项目范围管理PPT课件

项目管理模块之,项目范围管理,第一节项目范围管理的概述,一、项目范围和项目范围管理的概念“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。,确保项目成功包含所有需要的工作，且不包含与项目无关的活动.思考：忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果?,范围管理定义,范围管理过程,二、项目范围管理的主要工作1项目的起始工作2编制项目范围计划3项目范围的界定4项目范围的确认5项目范围变更的控制,第一节项目范围管理的概述,三、项目范围管理的重要意义1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据,第一节项目范围管理的概述,第二节项目的起始,一、项目起始的定义正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始过程。项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这种刺激做出回应或对策的时候，这方面的刺激主要有：1市场需求“刺激”是由于市场需求量变化而引起的。,2竞争需求“刺激”是由于市场竞争变化引起的。3消费需求由于出现新的消费需求而引起的。4科技进步由于技术出现新的变化而引起的。5法律要求由于一个国家或地区的法律体系和要求的变化引起的。,第二节项目的起始,案例研究,项目概念有很强的技术先进性技术专家们一致认为可以研制成功初步目标是在博览会上展示样机（下一步在考虑商用化）团队封闭开发数个月样机参展了但是。,第二节项目的起始,为什么需要需求管理?,越早在需求管理中解决错误，项目就越节约成本。准备应对变化强于幻想需求一成不变。,第二节项目的起始,需求管理的两个方面,在如何处理需求变化上与客户达成一致。进行变更的过程.,第二节项目的起始,二、定义一个项目的依据和方法依据主要包括：1项目产出物描述2组织的战略计划3项目方案的选择标准4相关的历史信息方法主要包括：1决策树或决策表等定量分析的方法2层次分析法等定量与定性相结合的方法3净现值法4.内部收益率法/投资回收期,第二节项目的起始,三、选择和定义项目工作的结果1项目说明书2项目经理的识别与指派3项目的限制条件4项目的假设前提条件（主要包括：）项目环境的假定前提条件项目可用资源和配备的前提条件项目的工期估算项目成本估算项目产出物的各种假定前提条件,第二节项目的起始,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果符合S.M.A.R.T原则,项目可交付成果,第二节项目的起始,定义项目的过程,第三节项目范围的定义,第三节项目范围的定义,一、项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定2）项目的限制条件3）项目的假设前提条件4）项目其它相关的信息,有关范围定义的技巧,使用合适的人选商务应用经验创造性的思维与分析方法优秀的沟通技巧事先就定义的方法及输出达成一致，利用易于理解的方法框图，示例，可视图形,使用清单以保证全面的覆盖。标识出必须的与可选的特性有利于均衡时间、预算与质量。,二、项目范围定义的方法和技术1工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第三节项目范围的定义,2工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素分解项目的构成要素检验工作分解结果的正确性,第三节项目范围的定义,三、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结构包括下述内容：1项目工作分解结构（WBS）这是由那些构成并界定了项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组而构成的层次型结构体系。所有这些细化了的项目工作构成了整个项目的工作范围。2项目工作分解结构字典这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第三节项目范围的定义,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,工作分解结构（WBS）,WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容,面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。,工作分解结构(WBS),没有在WBS中的工作不属于项目的范围。,WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。,80小时规则。,工作分解结构示例,新产品开发,项目管理,产品需求,详细设计,集成与测试,开发,计划,会议,管理,软硬件,用户手册,培训材料,软硬件,用户手册,培训材料,软硬件,用户手册,培训材料,软硬件,用户手册,培训材料,WBS举例:轮船建造,WBS举例:信息网络工程,WBS分解类型,基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,WBS举例:新设备安装,WBS举例:网络系统工程,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200,WBS举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1准备1.1邀请来宾1.2采购物品2晚宴2.1生日蛋糕2.2饮料2.3清洗2.3.1食品2.3.2餐具2.4做菜,2.4.1凉菜2.4.2熟菜2.4.2.1蔬菜类2.4.2.2海鲜类2.4.2.3其它类3娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS,案例讨论(作业),假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？,确定并显示可交付成果可交付成果可以被分解成子交付成果将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。最低层次的子交付成果被称为工作包(WorkPackage)WBS的定义依赖于经验和专业知识。WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间,关于WBS,工作需要人来做，也需要资源的投入WBSOBSCBS,直观的工具，促进团队成员之间的沟通！,第四节项目范围的确认,一、项目范围确认的概念项目范围确认是指项目相关利益者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的对象和依据项目范围确认的对象是项目范围定义所生成的主要文件。项目范围确认的依据包括项目定义、项目范围定义的各种依据和项目施工的结果以及有关项目所要提供产出物的文件等。,三、项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理风险是否可以接受成功把握是否很大,第四节项目范围的确认,范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的效益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2项目工作分解结构检核表主要内容：项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚所有成果是否都是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚,第四节项目范围的确认,工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配,第四节项目范围的确认,第五节制定项目的范围计划,一、制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范文件将作为未来项目范围方面决策的基础。项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。,计划,二、制定项目范围计划的方法1提出项目范围计划备选方案的方法头脑风暴法横向思维法2项目产出物结构分析方法3项目成本/收益分析方法4专家判断法,第五节制定项目的范围计划,三、项目范围计划制定的工作结果1项目范围的综述项目的理由项目产出物项目的目标2项目范围管理计划主要描述如何管理和控制项目的范围以及如何将项目范围变更进行集成管理。3相关的支持细节,第五节制定项目的范围计划,输出,范围陈述应包括项目理由产品描述项目目标范围管理计划成为以后的管理基线要包含变更管理,项目范围说明,第六节范围变动控制,一、项目范围变动控制的概念项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变动进行严格的控制，这方面的工作主要包括：分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已实际发生，以及这些变动的风险和内容。当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,范围变更控制,变更控制是一个正式的方法，用于记录、分析及批准对范围、计划和其它组件。,二、项目范围变动控制的依据1项目工作分解结构2项目的实施情况报告3项目范围变更的要求4项目范围管理计划,第六节范围变动控制,变更的来源,需求变更设计变更技术变更商务变更人员变更法律法规变更,三、项目范围变动控制的方法和技术1项目范围变动控制系统项目范围变动控制系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。2项目实施情况的度量,第六节范围变动控制,3追加计划法4项目三角形法,第六