禹洪山《分析区域经理》

分析区域经理,禹洪山,分析区域经理,一、什么样的区域经理受赏识二、销量业绩与工作业绩三、把销量目标变成工作目标四、像上司那样工作五、区域经理如何“两头讨好”,一、什么样的区域经理受赏识,典型现象：有些区域经理左右为难：“过于听话”，如果没有业绩，仍然要“挨训”；“不听话”，即使有业绩，可能还会“挨骂”。有些区域经理则左右逢源：“不听话”时，领导说他有创造力；“听话时”，领导说他有执行力。,分析,多数区域经理眼里只有销量，似乎完成销量就是业绩，这是许多区域经理“业绩”很好却不受领导赏识的原因。领导赏识的首先是“懂领导心思”、“执行领导战略意图”的区域经理，其次才是完成销量业绩的区域经理。营销高层要靠销量业绩站稳脚跟，靠独特的做法赢得地位。区域经理靠销量业绩保住职务，靠执行领导的战略意图获得赏识,区域经理可以通过一些蛛丝马迹了解高层最关心的话题：第一，领导大会小会都强调的话题；第二，汇报工作时被领导打断的话题；第三，领导问的最多的话题；第四，即使没有销量业绩，也能得到领导表扬的话题。,二、销量业绩与工作业绩,典型现象：区域经理上任，要取得明显的销量业绩大约需要3-6个月时间，而上司的忍耐期却不超过3个月。如何在没有销量业绩的情况下获得上司的信任，是区域经理的难题。,分析,区域经理上任，通常有两种选择：一种是快速做出销量。在基础工作没有明显改善的情况下，快速上销量的主要做法是“促销、压货、降价、开新户”，这些做法固然见效快，但都脱不了“饮鸩止渴”的嫌疑，而且前期的销量业绩越好，后期销量跟进的难度就越大，因为快速出销量的做法通常都是透支未来销量的结果。第二种就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。由于需要3-6个月的基础工作，销量才有明显提升，但是，这样做的结果可能是在销量业绩还没出来之前就被“干掉”了，最后让后续任区域经理“捡了便宜”。,销量业绩，领导可以从统计表上看到；工作业绩，如果区域经理没有传达给上司，或者没有获得上司的认同，上司就会视同你没做。既没有工作业绩又没有销量业绩，上司就可能做出对区域经理不利的决定。,三、把销量目标变成工作目标,典型现象：当区域经理接到公司下达的年度、季度和月度销售计划时，通常的做法是分解计划，然后下达给自己的部下。区域经理给业务员打电话，第一句话通常是：“销量完成了多少？”第二句话通常是：“干得不错，继续努力！”或者是“加把劲，小心收拾你！”,分析,如果区域经理只会分解计划，那就很难成为一个好经理。区域经理应该是个目标转换器，正确做法应该是：把销售目标分解为工作目标，然后把工作目标下达给业务员。业务员按照工作目标工作，而不是按照销量目标工作。工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查。销量目标是结果目标，只能在计划期结束时考核。工作目标完成的不好，可以采取措施弥补；销量目标完成的不好，连“亡羊补牢”的机会都没有。,四、像上司那样工作,典型现象：多数区域经理是优秀的业务员出身，他们的晋升不是由于有优秀的管理能力，而是因为有杰出的销售业绩。晋升为区域经理，他们初期表现更像一个“大业务员”。几年后，部分区域经理会走入另一个极端，即过于脱离一线，表现的更像一个高层经理。,分析,在营销管理层级上，区域经理是“兵头将尾”，就像部队的班长，排长，或者是生产部门的车间主任一样。“兵头将尾”的工作非常难做，具体表现是：第一，区域经理既不能像普通业务员那样只管干活，领导让干什么就干什么，也不能像高管那样只管制定大框框，他必须把高管制定的大框框变为业务员的具体工作。因此，要求区域经理既能理解公司的总体目标，大政方针、管理思想，又能把它变成一线业务员的具体行动。第二、作为这一层面的管理者，既要“像上司那样工作”，又不能把自己当成普通业务员。,第三、高层管理人员通常靠道理说服部下，基层区域经理通常靠行动“征服”部下第四、以建设性的心态工作。以建设性的心态工作就是不怨天怨地，自己为自己创造解决问题的条件。,五、区域经理如何“两头讨好”,典型现象：区域经理通常“两头不讨好”。高层管理者认为区域经理“屁股坐在业务员和经销商的位置上”，一线业务员和经销商则认为区域经理“忘本”，因为大多数区域经理曾经也是业务员。,分析,从管理组织结构上的看，区域经理承受着来自高层和一线业务员的两股对抗力量的压力。区域经理作为一名管理者，应该有自己明确的目标，因此，既不能单纯看领导的眼色行事，也不能单纯根据一线业务员的要求行事，而应该本着区域