北邮软件项目管理—进度计划PPT课件

.,0,软件项目管理,北京邮电大学软件学院韩万江hanwanjiang,.,1,情景引入：进度安排,.,2,时间计划,.,3,软件项目管理,第二篇第7章软件项目进度计划,.,4,进度计划的重要性,按时完成项目是项目经理最大的挑战之一时间是项目规划中灵活性最小的因素进度问题是项目冲突的主要原因,.,5,本章要点,一、进度管理基本概念二、任务历时估算三、进度计划编排四、项目进度模型五、案例分析六、课程实践,.,6,进度的定义,进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表,.,7,任务定义（DefiningActivities）,确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动,.,8,任务定义,任务1,任务2,设计说明书,编写设计说明书,设计评审,.,9,项目任务的关联关系,项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）-后置活动（任务）,.,10,任务(活动)之间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,.,11,任务之间关联关系的依据,强制性依赖关系软逻辑关系外部依赖关系,.,12,进度管理图示,网络图甘特图里程碑图资源图,.,13,网络图,网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系网络图可以表达活动的历时,.,14,常用的网络图,PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图,.,15,PDM图例,.,16,PDM(PrecedenceDiagrammingMethod),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动（任务）用箭线表示各活动(任务)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。,.,17,PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)-优先图法图例,.,18,ADM图例,.,19,ADM（ArrowDiagrammingMethod）,ADM也称为双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(任务)两个代号唯一确定一个任务代号表示前一任务的结束,同时也表示后一任务的开始.,.,20,ADM图例-虚活动,虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的,1,2,A,B,.,21,甘特图-实例,.,22,甘特图,显示任务的基本信息任务的工期开始时间和结束时间资源信息。,.,23,里程碑图示,.,24,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记,.,25,资源图,.,26,本章要点,一、进度管理基本概念二、任务历时估算三、进度计划编排四、项目进度模型五、案例分析六、课程实践,.,27,历时估算,估计任务、路径、项目的持续时间,.,28,历时估算的基本方法,定额估算法经验导出模型CPM(关键路径法估计)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,.,29,定额估算法,T=Q/(R*S)T:活动历时Q:任务工作量R:人力数量S:工作效率（贡献率）,.,30,定额估算法,例如Q=6人天,R=2人,S=1则：T=3天例如Q=6人天,R=2人,S=1.5则：T=2天,.,31,历时估算的基本方法,定额估算法经验导出模型CPM(关键路径法估计)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,.,32,经验导出模型,经验导出模型：D=a*Eb：D:进度(以月单位)E：工作量(以人月单位)a:24之间b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,.,33,建议掌握模型,Walston-Felix模型：D=2.4*E0.35基本COCOMO:D=2.5*Eb,.,34,基本COCOMO举例,一个33.3KLOC的软件开发项目，属于中等规模、半有机型的项目，采用基本COCOMO估算：采用基本COCOMO模型估算的规模E152M采用基本COCOMO模型估算的进度D=2.5E0.35=2.5*1520.3514.5,.,35,经验导出模型举例,假设：导出模型D=3*E1/3E=65人月=D=3*651/3=12月,.,36,历时估算的基本方法,定额估算法经验导出模型CPM(关键路径法估计)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,.,37,关键路径法估计,确定项目网络图每个任务的时间比较确定，单一的历时估算根据项目网络图逻辑关系，确定关键路径关键路径是网络图中最长的路径。关键路径可以确定项目完成时间,.,38,CPM估计,.,39,任务历时估算的基本方法,定额计算法经验导出方程CPM(关键路径法估计)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,.,40,工程评估评审技术（PERT),(ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用网络顺序图逻辑关系项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性。加权算法估算任务历时利用网络图逻辑关系，确定项目历时,.,41,工程评估评审技术（PERT)-加权算法,它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。,.,42,PERTFormulaandExample,Example:PERTweightedaverage=8days+4X10days+24days=12days6where8=optimistictime,10=mostlikelytime,and24=pessimistictime,.,43,PERT的风险性,保证率,估计值,8天,24天,100%,.,44,PERT的风险指标,标准差=(最大估算值-最小估算值)/6方差2=(最大估算值-最小估算值)/62例如上图:=(248)/6=2.67,.,45,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En方差2=(1)2+(2)2+.+(n)2标准差=(1)2+(2)2+.+(n)2)1/2,1,2,3,4,5,A,C,B,D,.,46,PERT举例,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,.,47,标准差的概率理论,68.3%,95.5%,99.7%,.,48,PERT举例,项目在14.57内天完成的概率是多少？,.,49,PERT举例,-2,+2,-3,-1,+1,+3,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+=13.5+1.07=14.57,P=50%+342%=84.2%,68.3/2%=34.2%,50%,.,50,历时估算的基本方法,定额估算法经验导出模型CPM(关键路径法估算)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估算Jones的一阶估算准则其它策略,.,51,基于承诺的进度估算,从需求出发去安排进度要求开发人员做出进度承诺不进行中间的工作量（规模）估计,.,52,基于承诺的进度估算-优缺点,优点有利于开发者对进度的关注有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂缺点易于产生大的估算误差,.,53,历时估算的基本方法,定额估算法经验导出模型CPM(关键路径法估计)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,.,54,Jones的一阶估算准则,幂次表估算项目功能点从幂次表中选择合适的幂次将功能点升幂,.,55,Jones的一阶估算准则-幂次表,.,56,Jones的一阶估算准则实例,如果平均水平的商业软件FP=350则粗略的进度=3500.43=12月,.,57,任务历时估算的基本方法,定额计算法经验导出方程CPM(关键路径法估计)PERT(工程评估评审技术)基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,.,58,估算的其他策略,专家估算方法类推估计模拟估算利用企业的历史数据,.,59,本章要点,一、进度管理基本概念二、任务历时估算三、进度计划编排四、项目进度模型五、案例分析六、课程实践,.,60,进度计划编排结果,.,61,进度编制的基本方法,关键路径法时间压缩法管理预留资源平衡敏捷计划,.,62,关键路径法CPM,根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最晚开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径。确定项目完成时间,.,63,关键路径（CriticalPath）,时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径是决定项目完成的最短时间。明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟关键路径可能不止一条,.,64,SimpleExampleofDeterminingtheCriticalPath,Considerthefollowingprojectnetworkdiagram.Assumealltimesareindays.a.Howmanypathsareonthisnetworkdiagram?b.Howlongiseachpath?c.Whichisthecriticalpath?d.Whatistheshortestamountoftimeneededtocompletethisproject?,.,65,DeterminingtheCriticalPathforProjectX,.,66,基本概念,最早开始时间(Earlystart)最晚开始时间(Latestart)最早完成时间(Earlyfinish)最晚完成时间(Latefinish)总浮动（TotalFloat）自由浮动（FreeFloat）超前(Lead)滞后(Lag),.,67,ES、EF、LS、LF,最早开始时间(Earlystart)最晚开始时间(Latestart)最早完成时间(Earlyfinish)最晚完成时间(Latefinish),1,11,15,5,10,.,68,浮动时间(Float),浮动时间是一个任务的机动性,它是一个任务在不影响其它任务或者项目完成的情况下可以延迟的时间量。,.,69,总浮动与自由浮动,总浮动（TotalFloat）在不影响项目最早完成时间的前提下，一个任务可以延迟的时间自由浮动（FreeFloat）在不影响后置任务最早开始时间的前提下，一个任务可以延迟的时间,.,70,CPM的网络图,.,71,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,A:ES=0=EF=100,B:ES=0=EF=10,公式:EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EF,TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90,LS=0=LF=100,LS=90=LF=100,.,72,任务滞后Lag,活动A,活动B,结束-开始,Lag=3,A完成之后3天B开始,.,73,进度时间参数,A:100,B:10,B:10,B:ES=0=EF=10,C:ES(C)=EF(B)+lag,C:5,C:5,B:10,公式:EF=ES+duration，ES(S)=EF+Lag,LS=LF-duration，LF(P)=LSLagTF=LS-ES=LF-EF,FF=ES(S)-EF-Lag,Lag=5,A:ES=0=EF=100LS=0=LF=100,B:FF=0,LF(B)=LS(C)-lag,LS=95=LF=100,TF=LS-ES=80,TF=LS-ES=80,ES=15=EF=20,LS=80=LF=90,.,74,正推法(Forwardpass),按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先确定项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个任务的最早开始时间从上到下，从左到右进行任务编排公式:EF=ES+DurationES（s）=EF+Lag当一个任务有多个前置任务时，选择前置任务中最大的EF加上Lag作为其ES。,.,75,正推法实例,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7TaskA,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskB,1,4,LF,LS,EF,ES,Duration=6TaskC,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskD,4,7,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskG,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskE,7,10,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskH,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskF,4,6,Finish,当一个任务有多个前置任务时，选择前置任务中最大的EF加上Lag作为其ES。,.,76,逆推法(Backwardpass),按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.首先确定项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个任务的最晚结束时间从上到下，从右到左进行计算公式:LS=LF-DurationLF（p）=LS-Lag当一个任务有多个后置任务时，选择其后置任务中最小LS减Lag作为其LF。,.,77,逆推图示,Start,LF,LS,EF,ES,Duration=7TaskA,1,8,1,8,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskB,1,4,8,11,LF,LS,EF,ES,Duration=6TaskC,8,14,8,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskD,4,7,11,14,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskG,14,17,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=3TaskE,7,10,14,17,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskH,17,19,17,19,LF,LS,EF,ES,Duration=2TaskF,4,6,12,14,Finish,当一个任务有多个后置任务时，选择其后置任务中最小LS减Lag作为其LF。,CP:A-C-G-H,CpPath:18,.,78,课堂练习,作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.,.,79,课堂练习,1.确定所有任务的ES，EF，LS，LF2.确定关键路径以及关键路径的长度？3.确定的自由浮动和总浮动？,.,80,课堂练习-答案,4,4,10,4,12,12,19,19,24,12,20,24,27,27,24,24,24,16,19,19,12,12,6,12,4,4,0,CP:A-E-C-D-G,CPPath:27,FF(F)=4,TF(F)=4,.,81,进度编排的基本方法,关键路径法时间压缩法管理预留资源平衡敏捷计划,.,82,时间压缩法,时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法应急法-赶工（Crash）平行作业法-快速跟进（Fasttracking:搭接）,.,83,应急法-赶工（Crash）,在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法赶工也称为时间-成本平衡方法,.,84,赶工时间与赶工成本关系图,压缩角度，越小越好,追加成本,压缩时间,.,85,关于进度压缩与费用增加关系,进度压缩单位成本方法：线性关系：CharlesSymons(1991)方法进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨,.,86,进度压缩单位成本方法,前提：活动的正常与压缩项目活动的正常值正常历时正常成本项目活动的压缩值压缩历时压缩成本,.,87,进度压缩单位成本方法,进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)例如：任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万,.,88,时间压缩例题,下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17周，16周，15周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:16周,开始CD结束CPPath:18周,总成本20万,.,89,计算单位压缩成本,.,90,时间压缩例题,将工期压缩到17周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:16周,开始CD结束Path:17周,10周-9周,4万-4.5万,总成本20.5万,.,91,时间压缩例题,将工期压缩到16周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:16周,开始CD结束Path:16周,10周-9周,4万-4.5万,总成本21.1万,8周-7周,3万-3.6万,.,92,时间压缩例题,将工期压缩到15周时应该压缩的活动和最后的成本？,开始,AN:7周:5万:C:5周:6.2万,CN:10周:4万:C:9周:4.5万,BN:9周:8万:C:6周:11万,DN:8周:3万C:6周:4.2万,结束,开始AB结束Path:15周,开始CD结束Path:15周,10周-9周,4万-4.5万,总成本22.3万,-6周,-4.2万,7周-6周,5万-5.6万,8周-7周,3万-3.6万,.,93,时间压缩答案,.,94,关于进度的一些说明,项目存在一个可能的最短进度,.,95,CharlesSymons(1991)方法,进度压缩因子=压缩进度/正常进度压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子例如：初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，如果进度压缩到10月，进度压缩因子=10/12=0.83，则进度压缩后的工作量是：78/0.83=94人月总结：进度缩短17%，增加21%的工作量研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25,.,96,平行作业法-快速跟进（Fasttracking:搭接）,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动,.,97,进度时间参数,.,98,任务超前(Lead),活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前3天B开始,作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期,.,99,任务拆分,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,.,100,进度编排的基本方法,关键路径法时间压缩法管理预留资源平衡敏捷计划,.,101,管理预留,管理预留是一项加在项目末端的人为任务,缓冲,.,102,安全时间与缓冲时间,SafetyTime,ProjectBuffer,.,103,进度编排的基本方法,关键路径法时间压缩法管理预留法资源平衡法敏捷计划,.,104,资源平衡法,资源优化配置，形成最有效的利用资源使资源闲置的时间最小化尽量避免超出资源能力工期不能加长,.,105,资源平衡法,.,106,资源平衡法,.,107,资源平衡法,.,108,进度编排的基本方法,关键路径法时间压缩法管理预留法资源平衡法敏捷计划,.,109,敏捷计划,迭代周期远粗近细,.,110,Scrum两层项目计划,产品待办事项列表（ProductBacklog）Sprint待办事项列表体现（SprintBacklog）,.,111,ProductBacklog,.,112,SprintBacklog,.,113,本章要点,一、进度管理基本概念二、任务历时估算三、进度计划编排四、项目进度模型五、案例分析六、课程实践,.,114,软件项目进度问题(SPSP)模型,软件项目进度问题（SoftwareProjectSchedulingProblem，SPSP）模型是在给定的项目任务工作量及其关系和资源限制下，对项目确定合适的人员安排，以保证项目的时间最短、成本最小。,.,115,软件项目进度问题(SPSP)模型,.,116,任务,.,117,人员,.,118,人员对任务的付出,.,119,