标杆管理讲义

实施标杆管理争创行业标杆,讲师：李精宁,课程大纲,第一部分：标杆管理透析第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题第三部分：标杆思维与企业研发对标第四部分：创建行业标杆的基础：多维对标与全员岗位创标第五部分：全面标杆管理与创标文化,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,“立标、对标、达标、创标”,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！,标杆管理21世纪三大管理工具之首,标杆环：,第一部分：标杆管理透析,岗位“满意度”创标,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,示例：,就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物,100%标准,90%效果,从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变企业发展到一定阶段的必需制度约束和规则意识个人能力的提升从外延式增长向内涵式增长转变,企业管理模式转变与细节标杆,企业战略实现的要务,你衡量什么你就得到什么,标杆管理的指标分解,减少食堂排队时间,卓越组织的共性精细化的标准,GE第一次就把事情做对法国核电海尔OEC、SBU创新、速度丰田JIT麦当劳新加坡航空仪仗队今天做到位了明天做到位了永远做对了什么叫做不简单：能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。（巴菲特：简单操作、不断正确重复！）什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到卓越的管理,没有科学的标准哪有卓越、精细的管理,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,竞争性及合作性标杆管理案例,功能性标杆管理案例,围墙与燃煤流失,流程型标杆管理案例,内部型标杆管理案例,豆制品企业流程对标,佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗部门针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，而波特兰市为一人/年/10万人，该市却为5人。引入最佳实践一年后，降为平均水平。,美国空军司令部下令全面实施标杆管理：F16的加油时间平均为45分钟，之后减少为36分钟、28分钟。,同样的人，之前为什么做不到？,90年代初，美国警察局长访日，对标日本的“交番”，并在圣胡安和费城作试点。三年内，两地的犯罪率降低35%和24%,执行力与标杆管理,执行力,能力,意愿,环境,有效的标杆评估系统必须有三个组成部分,戒,定,慧,通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例,企业内部标杆管理,改善效果,每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元接油槽全年节约（按一天2班岗计算）现场环境大大改善,思考:一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？,谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？,是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？,确立模范标杆,对标管理的一个基础工作是“模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。,他们的关键成功因素是什么？,“综采放顶煤技术”,谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模仿手段，一般能降低20%-40%的成本、周期时间和错误率。,不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。,旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率降低60%-90%的效果。,战术选择与成效,标杆模仿与标杆突破,标杆管理中同职能（跨行业）的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超,跳出三界外不在五行中,从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,转变：,骨干：我要辞职。副总：我没办法。董事长：控制不了了！,国内第二大餐饮连锁企业国内600多家加盟、直营店年营业额超50亿元中国企业500强海外扩张利润每年。亿元,跨行模仿是最快捷有效的创新,实施对标管理的作用,现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新、速度。,追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,标杆思维：一域多层思维法（责任层级法）,问题,后果分析,事中方式,事前预防,职责完善,创标建模,支持体系,机制调整,文化升级,横向改善纵向传播,当事人团队层面,主管人层面,领导人层面,人员,设备,物料,方法,环境,解决办法,解决问题三部曲,全面实施标杆管理的重大意义,战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨职能对标使企业短板迅速变为长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈,课程大纲,第一部分：标杆管理透析第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题第三部分：标杆思维与企业研发对标第四部分：创建行业标杆的基础：多维对标与全员岗位创标第五部分：全面标杆管理与创标文化,为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？,哪些工作改善需要标杆管理？,第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题,客户只是等式的一边，等式的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。,ABB巴尼维克,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性,各级人员工作重点分配,竞争性分析,单位成本运营费用服务质量人均生产率信息化程度公共关系。,市场分额毛利率客户满意度差错率服务周期时间研发周期。,正差距,负差距,业内最佳,无差距,企业任何环节模块都可以对标,确定主要改善方向,客户满意标杆？激励机制标杆？成本管理标杆？技术改造提升标杆？,改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。,问题,我们有没有了解客户需求？我们的研发问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？什么造成我们的技术问题？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。,外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）,订单处理现金管理新产品开发仓储物流供应商关系安全操作顾客服务存货周转迅捷服务可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司银行业服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）核能工业海尔等花店快餐店医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习对象,与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较,研讨：研发中心和谁对标？,与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较,组织架构人员素质标准化成本设计研发流程研发工具研发文化技术服务,实施标杆管理项目的子项目,TCCJ上海日立华为富士康北方电气上海日立华为海尔,标杆管理目标行业或公司,学习对象,只看指标脱离对实践的研究有目标但学不到不知从何入手方法不当硬性单纯实施项目对标填鸭式推行缺乏技巧、有效方法学点皮毛只是方法上的跟随、被动的学有制度、措施却不执行脱离创标去对标,第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学,误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：只看国外误区6：一次性工程,误区,关于信息收集的困难,对标管理实施问题,太重视数据,偏离方向,图示,问题,意识和观念,最终的执行者是员工。员工从一开始就应该明白这一过程,解释,不当手段来达到利己的目的；偏离问题本质。,真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在于实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。,深1米,是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标暴露自己的弱点。跟风心态,执行不当,抵触情绪,障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。,费用,安全,要一定的经费，包括差旅费、考察费、培训费、顾问费用和其他间接费用。,标杆管理管理实施中的常见问题,一些优秀企业的标杆管理步骤,AT&T（美国电报电话公司）12步标杆管理法,确定谁是客户,将客户从文献阶段推向需求导入阶段,测试环境,确定紧急项目,确定需要进行标杆管理的范围和类型,挑选和准备团队,将标杆管理流程叠加到业务规划流程中,制定标杆管理计划,分析数据,整合被建议改善的活动,采取行动,持续改进,参数化设计,实施项目对标管理的谱系图,实施持续绩效改进,标杆管理筹备阶段,明确标杆管理对象,获得决策支持,制定测评方案,数据收集计划,专家审定计划,建立管理委员会,建立项目发起小组,列出关键成功因素清单,完成竞争性分析,界定组织的核心竞争力,研究组织经营计划，明确标杆管理类别对组织的影响,按标杆管理的重要性进行排序,选定具体项目,估算项目产生效果,短期的财务灵活性最短的开发时间较低的成本产品质量达标的效能。,GE的关键成功因素,新技术的研发到达市场的速度服务支持对定单的反应,明确标杆管理对象,获得决策支持,制定测评方案,数据收集计划,专家审定计划,建立管理委员会,确定实施流程、组织架构、职责规范,拟定项目年度规划,制定术语、工具和工作标准清单,完成相关人员培训,评价各子项指标影响、对子项排序,规划项目资源配备,调请外部专家,制定项目计划、实施文件,建立项目执行小组,项目批准启动,明确标杆管理对象,获得决策支持,制定测评方案,数据收集计划,专家审定计划,建立管理委员会,选择测量工具,制定每种测量方法的因果图,制定测量流程与步骤,完成测量工具培训,确定该项目测量要点,项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；,制定项目计划、实施文件,使用什么工具测量？怎样测量？何时测量？什么条件下测量？如何记录数据？,明确标杆管理对象,获得决策支持,制定测评方案,数据收集计划,专家审定计划,建立管理委员会,检查分析方法,制定描述标杆管理项目的计划,制定收集内部信息计划,制定收集外部信息的计划,列出潜在的合作伙伴,制定时间表,制定测评程序,标准化,精确性,技术信息测量的要求,米瑞兹铅笔公司,一般需要考虑的环境因素温度、湿度、光线、噪声等级、清洁、输入电压、材料,打算对多少进行测量？打算做那些记录？记录到哪里？谁负责收集数据？数据汇总的周期？,外部信息数据收集整理的主要困难,外部单位不愿共享资料没有数据资料，或关键数据资料缺失组织结构的巨大差异引起的业务流程难以复制人员缺乏经验、沟通水平差各项费用过高，企业难以承受决策层支持力度不够,数据信息的筛选标准要更加实际，过于理论化或复杂的标准会把项目组引入畸途。,关于信息收集的困难,标杆管理从不要求对标者纯粹的模仿,窍门找到了路还要自己走数据分析：区分数据对比和数据处理,确定发展方案,制定执行计划,决策层研究通过,持续改善,项目推进阶段,方案执行及效果评估,改进后收益,改进资金投入,高,高,低,机会1,机会2,机会4,机会3,首选改进项目,目前状况,设想,实施体系,改变过程,未来状况,动机,确定发展方案,制定执行计划,决策层评审,方案执行及效果评估,持续改善,细化执行方案,实施短期计划,测量、报告结果,阶段性审查,建立项目实施小组,奖励小组成员,实施长期改进,进行标杆比较,成果复制推广,使绩效每年提高5%-20%，标杆管理项目使企业保持绝对的优势,当你认为你的企业的各种产品、服务、流程、文化已经很完美，问问自己：如果你的竞争对手进步了呢？他们用一半的时间、一半的成本、一半的人力做到了你的效果，那你应该做些什么？使一个公司倒闭的，莫过于无可改进！,课程大纲,第一部分：标杆管理透析第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题第三部分：标杆思维与企业研发对标第四部分：创建行业标杆的基础：多维对标与全员岗位创标第五部分：全面标杆管理与创标文化,善于发现问题的本质原因,案例：太空圆珠笔,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是标杆管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,第三部分：标杆思维与企业研发对标,管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生,处处立标杆时时对标杆人人创标杆,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。,责任管理是标杆管理的第一要务,西点军校,责任荣誉国家,有责任心不等于有能力负责,管理者做好标杆管理需要哪些意识基础和思维模式？,积极进取，提倡学习之风；解放思想，提倡创新之风；强化执行，提倡负责之风；勤俭节约，提倡简朴之风；遵规守纪，提倡文明之风。,任务,角色定位,目标确定,资源计划,工作计划,请示,调整,成员执行,执行监督,任务考核,立即报告,分析总结,成员评价,创标建模,横向改善,纵向传播,任务结束,职责确定,做每件事情的流程：也有标杆,海尔的17小时,标杆管理的剪刀式思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。,剪刀式思维的谱系图应用,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,企业真实实战案例研讨：通用对标丰田的研发项目模拟实战,竞争性对标定位调查案例,美国的通用汽车在标杆管理项目中发现，在场地测试中，丰田的零件性能更好。他们拆卸了一组丰田传动箱，同时也拆卸了自己的。两国的零件都完全符合规格，材质也符合要求。问题出在哪里了？问题：如果我们是通用汽车的管理者，该怎么做？,丰田的汽车零部件,浅层次对标与深层次对标,通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标,标杆超越从对标到创标,案例：,深度对标：思维模式对标管理机制对标文化氛围对标,通用对标丰田,项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。,问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？,案例：错过了什么？,您还看出什么问题？,课程大纲,第一部分：标杆管理透析第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题第三部分：标杆思维与企业研发对标第四部分：创建行业标杆的基础：多维对标与全员岗位创标第五部分：全面标杆管理与创标文化,1、向客户对标,海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准,美国国家质量奖,IBM客户融资申请从2周到45分钟,第四部分：创建行业标杆的基础多维对标与全员岗位创标,“4：3：3”规则,40%的资源：员工培训和激励30%：审查程序和步骤30%：创新产品与服务,新航,多维对标,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。,3、向下级和基层对标他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”ABB巴尼维克,把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则：心态清零,5、向优秀团队对标,目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。,4、向自己对标,战略的精细化执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位对标与创标,考核反馈体系,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,工作标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,岗位精细化创标要素管理,确立可量化的标准,不断循环的问题,您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、规范吗？您的标准到可以量化吗？您的量化标准细化了吗？您的标准细化科学合理吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。？,全员创标与企业标准“沉淀”,人的原因还是事的原因？,管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准,复审提升,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细人的问题越少,弥补人员经验、研发相关条件不足的标杆数据库建设,要素建模法,标杆基准法与岗位精细化绩效标杆,各公司将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。各公司将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立企业可持续发展的关键绩效标准。人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。,创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我追求卓越,1、创标文化对企业发展的作用,第五部分：全面标杆管理与精细化创标文化,S,MI,BI,VI,SI,心灵美-心地善良,面貌-美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养