《管理学原理》个体行为和团体行为的基础PPT课件

.,1,工商管理经典译丛,XXXX大学出版社,管理学原理,“十五”国家重点图书出版规划项目,2,.,第8章,个体行为和团体行为的基础,8.1行为的解释和预测8.2个性8.3知觉8.4学习8.5团体行为的基础,3,.,8.1.1组织行为研究的重点是什么组织行为研究主要集中于两个领域：首先，组织行为研究考察个体行为，这个领域主要以心理学家的贡献为基础，包括个性、知觉、学习和动机等论题。其次，组织行为研究关注团体行为，包括规范、角色、团队建设和冲突。我们关于团体的知识主要是来源于社会学家和社会心理学家的研究工作。不过，只是将团体中每个个体的行为进行简单累加是不能理解团体行为的。8.1.2组织行为研究的目标是什么,8.1行为的解释和预测,4,.,组织行为研究的目标是解释和预测行为。为什么管理者需要这种技能？简单说来，是为了管理员工的行为。我们知道，管理者的行为有赖于让别人做事。管理者必须能够解释为什么员工表现出某些行为而不是另外一些，能够预测员工对于管理者可能采取的各种不同的行为会如何反应。我们特别关注的员工行为是员工的生产率、缺勤率和离职率。生产力的重要性是显而易见的。管理者关注每个员工产出的数量和质量。但是缺勤率和流失率，尤其是高的流失率和缺勤率，会给员工的产出带来负面影响。这是因为如果员工不处于工作状态，那么他的工作就不可能是有效的。而且，高流失率提高了成本，经常会导致缺乏经验的员工从事工作。在决定员工工作表现方面，被称为组织公民4的第四种行为类型正变得越来越重要。组织公民是一种行为，但并不直接是员工正式的工作描述之一。而事实上，正是那些行为促进了组织的高效运作。,5,.,态度是关于事物、人或事件的评价性陈述。无论喜欢与否，态度反映了个体对某事的感受，当一个人说“我喜欢我的工作”，他就是在表明对工作的态度。为了更好地理解这一概念，我们应该将态度视作由三部分组成：认知、情感和行为。态度的认知成分是由一个人所持有的信念、意见、知识及信息组成.态度的情感成分是指态度的情绪或感受部分。态度的行为成分指的是以某种方式对某人或某事表现出某种行为的意图。将态度视作由三部分组成认知，情感和行为有助于说明态度的复杂性。为表述清楚，请记住“态度”这个词通常指的只是情感部分.自然，管理者不会对员工可能持有的所有态度感兴趣。,6,.,事实上，他们只对和工作有关的态度感兴趣，其中三种最重要、研究最深入的态度是工作满意、工作投入和组织承诺。工作满意是指员工对于他的工作的一般态度。当人们谈到员工态度时，他们通常指的是工作满意。工作投入是指员工认同自己的工作、积极参与工作、认为自己的工作绩效对自我价值很重要的程度。最后，组织承诺是指员工对组织的忠诚度、认同度及投入的程度。8.1.3个体的行为和态度需要保持一致吗你是否注意过人们是如何改变自己的说法以免和自己的做法相矛盾的？也许你的一个朋友一直和你争辩：美国制造的轿车质量低劣，他用的一直都是进口货。后来，他的父母送给他一辆美国产的最新款式的轿车，于是，在他的口中，美国车不那么低劣了。或者，当女生联谊会流行的时候，一个大学新生相信女生联谊会不错，有必要加入。,7,.,但是，如果她不能加入女生联谊会，她也许会说：“总之，我认为女生联谊会生活并不像它所鼓吹的那么好。”研究表明，人们寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性。个体试图协调不同态度并使态度和行为保持一致，从而使自己显得理性和始终如一。当出现不一致时，个体就会采取措施来改变这种不一致。他们改变态度或行为，或者为这种不一致找一个合理化理由，从而改变不一致。8.1.4什么是认知失调理论根据一致性原则，能否做出这样的假设：如果知道个体对某事的看法，那么我们就能预测他的行为？遗憾的是，答案并不像说“是”或“不是”那样简单。20世纪50年代后期，里昂菲斯汀格提出了认知失调理论，试图解释态度和行为之间的关系。,8,.,在这里，失调表示不一致。认知失调指的是个体可能感受到的自己的两种或更多态度之间的不一致，或者行为和态度之间的不一致。菲斯汀格认为，失调的任何形式都是令人不舒服的，个体将会试图减少这种不一致和不舒服，因此，个体将寻求最小失调的稳定状态。当然，没有人能完全避免失调。你知道偷漏所得税是错误的，但是也许每年你都少交一点，并且希望不被审查出来。或者，你告诉你的孩子饭后要刷牙，尽管你自己可能都做不到。人们如何处理这些事情呢？菲斯汀格指出，减少失调的愿望是由以下三个因素决定的：造成失调的原因的重要性、个人认为他对这些原因的影响程度、失调可能隐含的酬报。我们来看一些认知失调的例子。假设造成失调的原因相对不重要。在这种情况下，纠正这种不平衡的压力就比较小。,9,.,举例说来，公司经理人简布拉德里主张任何公司都不应该裁员.不幸的是，布拉德里不得不做出一些决策，这些决策将会为了公司的战略规划，而使她放弃自己有关于裁员的信念。她知道，因为公司重构，一些工作也许再也不需要了，裁员是为了公司的经济利益。她会怎么做呢？毫无疑问，简正经历着高度的认知失调。由于这个例子中造成失调的原因很重要，我们不能期望布拉德里忽视这种不一致。她可以通过几种方法来解决她的困境:她可以改变她的行为（裁员）。或者，她可以认为失调的行为并不是那么重要。第三个途径就是简布拉德里改变她的态度。还有一个选择便是寻找更协调的因素来胜过不协调的因素。类似简布拉德里的个体认为自己对这些因素的影响程度也将影响着他们处理失调的方式。,10,.,如果他们认识到失调是不可控制的，即存在着他们不可选择的事情,他们就觉得没有必要改变态度。例如，如果产生失调的行为是完成老板的指示所必需的，减少失调的压力就比自愿行为时小得多。失调总是存在，但也总是能被合理化，人们也总是为之辩解。酬报也会影响个体减少失调的动机程度。当严重的失调伴随着高额酬报时，就容易降低失调所产生的紧张程度。酬报通过增加个体平衡的一致性来减少失调。这些适度的因素表明，个体的失调经历并不一定会使他转向协调，也就是说，并不一定会减少失调。如果造成失调的因素并不重要，如果个体认为失调是外部施加的、根本无法控制，或者酬报十分诱人足以抵消失调，个体就不会有太强的紧迫感来减少失调。8.1.5对态度的理解如何帮助管理者更加高效我们知道员工都在试图减少失调。因此很显然，那些尽职的、满意的员工的离职率和旷工率很低。,11,.,因为大部分管理者都希望把员工的辞职率和缺勤率降至最低，所以他们必须采取措施，激发员工积极的工作态度。失调是可以控制的。如果要求员工从事的活动与员工本身格格不入，或者与员工的态度相矛盾时，管理者应该记住，当员工感觉到这种失调是外部施加、不可控制的,员工减少失调的压力就会降低。如果酬报十分优厚足以抵消失调，这种压力也会降低。但是我们不能混淆满意的员工和高生产率的员工这两个概念。我们需要知道一个持续了近七十年的争论：满意的员工生产率高吗？过去的几项研究对管理者有着重要意义。这些研究表明让员工满意，能产生高生产率。这一结论在某种程度上解释了为什么在20世纪30年代、40年代和50年代，管理者花了大量时间创造出一种关怀和谐的环境。例如，公司成立保龄球队和存款互助会，举办野炊活动，从而使员工快乐，但是这些举措对生产率究竟有无影响，仍然值得质疑。,12,.,事实上，大部分研究人员认为如果管理者把注意力主要放在帮助员工提高生产率方面，则收效更佳。优异的工作表现会带来员工的成就感.使员工得到加薪、晋升及其他奖赏。所有这些称心的结果又会让员工产生工作满意感。然而，90年代早期的研究又为最初的“快乐的员工是高生产率员工”这一假定提供了新的支持。但是，在这项最近的研究中，收集的是整个组织的生产率及满意度数据，而并不是针对员工个体的数据。员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更有效率。,8.2个性,8.2.1个性能够预测行为吗当描述一个人的行为时，我们可以使用大量表示特征的词汇，个性类型也是如此，因为个性类型表现出人们如何与他人互相影响，如何解决问题。,13,.,当这些特征在许多场合不断表现出来，就称之为个性特质。近些年来，研究人员试图着重研究哪些特质决定了人的个性来源。其中，两项研究成果已经得到了广泛认同梅尔斯-布里格斯区分指标和五因素个性模型。什么是梅耶-布里格个性区分指标梅耶-布里格个性区分指标是辨别个性类型时广为使用的方法之一.MBIT对人们做了一个将近有100个问题的问卷调查，然后在此基础上，利用个性的四个维度划分出16种不同的个性类型。在美国，每年有200多万人使用MBIT这一方法。同时，这一方法在许多公司例如苹果、AT喜欢问问题，而不是回答问题；制定自己的原则，而不是遵从他人的准则。鲍勃如何能适应莎丽的官僚机关呢？恐怕不能。事实上，他的行为可能会被视作制造麻烦。那么，鲍勃更适合在哪里呢？也许适合在研究室？科学家式的偏好和研究室的环境是协调一致的：无人打扰，集中于事实材料。这一特征符合现实-研究-艺术型个体的性格。这一切说明了什么？这一理论指出，当个性和职业相匹配，工作满意最高，流动率最低。社会型个体应该从事社会性的工作，传统型的个体应该从事传统性的工作，等等。现实型的人有可能最不适合从事社会性的工作。这一模型的关键在于：1.不同个体的个性的确存在着本质的差别；,25,.,2.工作具有不同类型；3.当人们的工作环境与自己的个性协调一致时，会产生较高的工作满意，离职的可能性也较小。8.2.4对个性的认识如何帮助管理者提高效率管理者理解个体差异的主要价值也许在于选拔过程。如果管理者能使员工的个性与工作相匹配，将会得到更高绩效和更高满意度的员工。此外，也许还具有其他价值。例如，如果管理者认识到人们在解决问题、做出决策、工作配合等方面各有不同，就能更好地理解为什么某一员工会很不习惯快速做出决策，而另一员工会在解决问题之前坚持收集尽可能多的信息。再比如，管理者可以预测，外控型个体与内控型个体相比，工作满意更低，并且更不愿意为他们的行为承担责任。8.2.5不同的民族文化中个性特质不同吗,26,.,特定的个性类型显然不可能只存在于一个国家。例如，你可以在任何文化背景下找到高冒险者和低冒险者。但是，一个国家的文化能够影响本国人民的主要个性特征。我们通过考察控制倾向度来了解这种影响.在第二章，我们向你介绍了一些有关民族文化的问题，其中一点是,人们相信自己可以控制环境的程度不同，民族文化也不同。例如，北美人相信他们可以支配他们的环境，而其他国家，如中东地区，则相信生活其实是命中注定的。这与控制倾向度的内控和外控十分相似。我们可以推测内控型的员工在美国和加拿大所占的比例要高于在沙特阿拉伯或伊朗占的比例。正如我们在这一部分已经阐述过的，个性特质影响员工行为。对有全球视野的管理者来说，当我们接受民族文化这一观点时，理解个性特质差异就显得更为重要了。8.2.6企业家具有一些共同的个性特征吗,27,.,想想你认识的某位企业家。也许是某位私交，也许是某位你通过阅读所知道的人物，例如微软的比尔盖茨，哈普欧制作公司的奥普拉温弗莉，甲骨文公司的拉里-埃里森。你会如何描述这位企业家的个性呢?在对企业家的研究方面，其中一个深入研究的领域就是究竟这些企业家有些什么共性，如果真的有的话。哪些个性特征使他们区别于非企业家,企业家的那些素质预示他们在未来的成功。是否存在一流的“企业家个性”？尽管试图识别出企业家共有的个性特征甚至困难，但这并不能阻止企业家研究者不懈寻找共同点。例如，其中一个个性清单上列明了如下几点：高动力，充满自信，高瞻远瞩，精力充沛，坚持不懈解决问题，积极主动，设定目标的能力,适当冒险。而另一份“成功”企业家个性列表包括精力充沛，执著不懈,足智多谋，渴望并能够自我管理，要求较高自主性。在最近一项关于企业家个性特征研究中，学者应用了“积极人物”的概念来描述个体具有企业家冒险精神的可能性。,28,.,积极人物指的是那些倾向于用自己的行动来影响周围环境的个体。很明显，当企业家寻找机会、采取行动利用这些机会时，他/她便是展示了积极主动的个性。在积极人物范畴方面，已经出现了若干因素来反映个体成为企业家的可能性，例如，包括教育，父母是企业家。,8.3知觉,知觉是一个过程，通过这一过程，个体组织和解释他们的感觉印象,从而对他们所处的环境赋予意义。有关知觉的研究一直表明，虽然个体看着同样的物体，但是会产生不同的知觉。8.3.1什么因素影响知觉一家大型石油公司营销主管，45岁的布莱恩在对应聘者朗达进行面试时注意到了她的鼻环，而人力资源招募者，22岁的肖恩却没有注意到.,29,.,对于这一事实，我们如何解释呢？许多因素影响着知觉的形成，有时是知觉的失真。这些因素存在于知觉者中、被感觉的物体或目标中，以及知觉产生的情境中。当个体试图对他所看到的目标做出解释时，会在很大程度上受到个人特质的影响。这些个人特质包括态度、个性、动机、利益、过去的体验和期望。被观察的目标的特征也会影响知觉。在团体中，活跃的人比安静的人更容易引起注意。同样，极具吸引力的人和不具吸引力的人也是如此。因为目标是不能孤立地看待的，因此，目标与背景的关系也影响者知觉，同样，我们倾向于将关系密切及相似的事物归于一类，这种倾向性也对知觉有影响。我们看待目标或事件时的情景也很重要。我们观察目标或事件的时间、地点、光线、温度和其它环境因素都会影响我们的注意力。8.3.2管理者如何评判员工,30,.,什么是归因理论归因理论认为，我们如何对人们进行不同的判断，取决于对于给定的行为归因于何种解释。39该理论表明，观察个体行为时，我们试图判定该行为是由内在还是外在原因引起的。内因行为被认为是在个体的控制之下的，外因行为是由外部原因产生的，也就是说，个体因为环境因素被迫采取某种行为。然而，这种决定性取决于三种因素：独特性、一致性和一贯性。独特性涉及个体是在许多情况下表现出某种行为还是仅在特定环境下表现出这种行为。一名今天迟到的员工是否被同事视为“游手好闲”之人？我们想知道的是这种行为是否不同寻常。如果是，观察者就有可能将这种行为归因于外部因素，否则，可能判断这种行为由内部因素造成.如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们就说行为表现出一致性。,31,.,如果所有走同一路线的员工今天都迟到了，那么这种迟到行为就符合上述的定义。如果一致性程度高，我们对员工的迟到行为做外部归因.反之，如果走相同路线的其他员工准时上班，则认为迟到原因来自内部.最后，管理者考察员工行为的一贯性。员工从事某些行为是否有规律性和一贯性？是不是无论何时，该员工都有同样行为？如果上班迟到10分钟对某一员工来说是一件不同寻常的事，而对另一员工来说却是家常便饭，那么对于迟到这一行为，就不能等同看待。行为越具有一贯性,观察者越倾向于将其归因于内部因素。图8-6概括了归因理论的主要因素。该表告诉我们，以员工瑞斯为例，如果他完成当前工作的水平与其他工作的水平大致相同（低差异性），如果从事这项工作的其他员工的绩效通常与赖斯先生不同更好或更差（低一致性），如果无论何时瑞斯先生完成这项工作的绩效都是稳定的（高一贯性），他的经理或其他判断瑞斯先生工作的人就有可能将瑞斯的工作绩效归于他自身的因素（内部归因）。,32,.,图表8-6归因理论的过程归因能失真么由归因理论得出的一个有趣的发现是，错误或偏差使归因失真。例如，大量证据表明，当我们对其他人的行为做判断时，我们倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误.它可以解释，为什么销售经理可能倾向于将下属不佳的业绩归咎于他们的懒惰而不是竞争对手引进了全新的产品线。,观察,解释,归因,个体行为,一贯性,一致性,独特性,外因,内因,外因,内因,内因,外因,高,低,低,低,高,高,33,.,个体也倾向于将他们的成功归功于内部的如能力或努力等因素，而把他们的失败归咎于外部的如运气等因素。这称为自利偏差。它表明，员工会对那些有关于他们业绩评价的反馈信息产生曲解，不管这种反馈是积极的还是消极的。8.3.3管理者判断他人时常用什么简便方法管理者使用许多简便方法来判断他人。知觉和解释他人的活动是一个艰难的过程。因此，个体开发了许多技术手段使这项工作更易管理。这些技术手段通常是很有价值的，使我们迅速做出精确的知觉，并为预测提供有效的信息。然而，这些手段也不是万无一失，它们能使、也的确会使我们陷入麻烦。理解这些简便方法，能帮助我们认识到这些技术手段何时将产生明显的失真（见表8-7）。(见教材P284页)个体不能掌握他们所观察到的所有信息，而只能选择性地接受。他们吸收各种各样的零碎信息。这些零碎信息并不是随机选择的；,34,.,相反，是观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度有选择性地挑选出来的。选择性知觉使我们“快速阅读”他人，但是有可能得出一个不准确结论。如果我们假定他人与我们类似，则很容易判断他人。在假设相似性,或称“像我”效应中，观察者对于他人的知觉更多地受观察者自身特征,而不是那些被观察者特征的影响。例如，如果你希望工作具有挑战性及责任感，你就会假设别人也希望如此。当然，这些假设他人与自己类似的人有时候被证明是对的，但大多数情况下，他们是错误的。当我们以对某人所属团体的知觉为基础判断这人时，我们便是在使用被称为“刻板模式”的简便方法。“大多数妇女不会为了升职而迁移”、“年龄大的工人生产力低下”便是模式印象的例子。当某人脑子里有这些模式时，他便会进行这样的知觉不管这些模式是否正确。当模式印象缺乏事实依据时，便会扭曲判断。,35,.,仅以个体的某一个性特征如智力、善于交际或外表等就形成了对其的总体印象，我们便是受到了晕轮效应的影响。例如，当学生评价他们的老师时，这种效应便经常出现。学生也许会将某一特质如热情分离出来，并使他们的整体评价受到这一特质知觉的影响。一个老师也许是自信的、知识渊博的、高水平的，但是如果他缺乏热情，那么其他特点也许将会被评价得很低。判断他人的最后一个简便方法涉及到管理者对员工的预期，被称为“自我实现预言”（或称Pygmalion效应）。自我实现预期涉及到管理者如何知觉员工以及员工又是如何表现出与管理者的预期相一致的行为。例如，如果一个管理者希望他的员工有出色的绩效，员工一般也不可能使其失望。他们将努力工作（或被他人认为是努力工作）来达到管理者的期望。另一方面，如果这个管理者认为他管理的是一群业绩落后之人，他的员工也将会如此的回应他。,36,.,因此，管理者的预期就会成为事实，因为员工将会用他所预期的方式来工作，符合他的低预期。8.3.4对知觉的理解如何帮助管理者更加有效管理者需要认识到，员工是对知觉而不是客观现实做出反应。不管管理者对员工的评价是否的确客观公正，或者不管组织的工资水平在同行业中是否的确最高，都不及员工在这些方面的知觉。如果员工感觉到评价是不公正的或者工资水平很低，则他们的表现就好像这些条件真的存在似的。员工将他们所看到的事情联系起来，并加以解释，从而导致了知觉失真的潜在可能性。管理者应该明确这一点，要密切注意员工对他们的工作及管理实践的知觉。记住，一个有价值的员工因为不准确的知觉而辞职，与一个有价值的员工因为正当理由而辞职一样，对组织来说，都是一个巨大损失.,37,.,8.4.1什么是操作性条件反射操作性条件反射认为行为就是其结果的函数。人们学习行为表现，从而得到他们想要的东西或者避免他们不想要的东西。操作性行为是自愿的或学习得来的行为，而不是被动的或先天的行为。由行为结果导致行为的强化与否，影响着重复这种行为的倾向性。因此，强化物加强了行为，并增加了行为重复的可能性。在早期的现场研究的基础上，已故的哈佛大学心理学家斯金勒广泛扩展了我们有关于操作性条件反射的知识。即使是他那些众多的、最坚决的批判者，也承认他的操作性概念是很有用的。斯金勒认为，行为是后天学习得来的，而不是反射性的或先天的。,8.4学习,38,.,他指出，在某一具体行为之后，如果能带来令人满意的结果，那么这一行为的频率将会增加。如果人们在从事某项行为时得到了积极强化，那就最有可能投入到这项令人满足的行为中去。你随处可见操作性条件反射的例子。例如，任何或明确或含蓄表明强化依你的行为而定的情境都涉及到操作性学习。你的老师清楚表明，如果想拿到课程高分，你就必须在考试中正确回答问题。一名房地产经纪发现要获得高收入，就有赖于在自己的工作领域中创造高销售量及高销售额。当然，这种联系也教会个体从事符合组织利益最大化的行为。假设老板告诉你如果你在接下来的三个星期的忙季中加班工作，你将会在下一次的绩效评估中得到补偿。然而，绩效评估时，你的加班工作并没有得到任何积极的强化。下一次老板要你加班工作时，你会怎么做？你也许就会拒绝。你的行为就能用操作性条件反射来解释：如果一个行为没有得到任何积极的强化，行为重复发生的概率就会降低。,39,.,8.4.2什么是社会学习理论个体除了通过直接经验外，还可以通过观察发生在他人身上的事情以及听取某事来学习。例如，我们所学的许多东西都来源于对一些榜样的观察父母、老师、同辈、电视及电影演员、老板等等。这种认为通过观察和直接经验两种途径来学习的观点，被称为社会学习理论。社会学习理论是操作性条件反射的扩展也就是说，它也认为，行为是其结果的函数，但它同时也承认观察性学习的存在，承认在学习过程中知觉的重要性。人们是对他们知觉和定义的结果而不是客观结果本身做出反应。榜样的影响是社会学习观点的核心，有四个过程决定了一个榜样对个体的影响：1.注意过程：只有当人们认识并注意到榜样的重要特点时，才会从榜样中学习，我们通常最易受到那些重复出现、我们认为有吸引力、很重要或者类似我们的榜样的影响。,40,.,2.记忆过程：榜样的影响取决于个体对榜样行为的记忆程度，即使榜样不容易再出现。3.行动重现过程：当个体通过观察榜样发现了一个新行为时，观察一定会转化为行动。这个过程表明，个体能够从事榜样活动。4.强化过程：如果为个体提供了积极的诱因或奖励，就会激励个体从事榜样行为。被强化的行为将会被给予更多的注意，被学习得更好，表现得更为频繁。8.4.2管理者如何塑造行为管理者应该注重如何教导员工以最有益于组织的方式从事他们的行为。因此，管理者经常尝试通过逐步指导员工的学习来塑造员工。这个过程被称为行为塑造。考虑员工行为与管理者期望截然不同的情境。如果管理者只在员工表现出理想的行为时，才对其进行强化，那么几乎没有任何强化作用。,41,.,我们系统强化每一个连续的、使个体逐渐接近理想反应的步骤，从而塑造个体行为。如果一名长期迟到30分钟的员工这次上班只迟到了20分钟，我们就应该强化这种进步。随着员工的反应越来越接近理想行为时，强化也应提高。塑造行为有四种方式：正面强化、负面强化、惩罚和消除。当一种反应伴随着愉快事件时，例如，当管理者表扬员工工作出色时，称之为正面强化。当用中止或逃避愉快事件的方式来对待某一反应时，就称之为负面强化。常常批评员工休息时间过长的管理者用的就是消极强化。这些员工使批评中止的唯一方式就是缩短他们的休息时间。惩罚是指对不太理想的行为进行处罚。对酗酒的员工，令其停职两天、不发薪水就是一个惩罚的例子。排除任何维持行为的强化方式称为消除.当一种行为未被强化，便会逐渐消失。开会时，管理者如果想阻止员工不断提出干扰性或无关的问题，便可以对那些举手发言的员工视而不见,以排除这一行为，很快，这种行为就会消失。,42,.,积极强化和消极强化都导致了学习。它们强化了理想反应，提高了其重复的可能性。惩罚和忽视也导致了学习；然而，它们弱化了行为，并且倾向于减少其以后发生的频率。8.4.4怎样通过认识学习来提高管理者的效率毫无疑问，理解学习过程，将使管理者从中受益，因为员工必须不断在工作中学习，因此，唯一的问题就是：管理者是让员工的学习行为随机发生还是通过设置奖励和树立榜样来管理员工的学习。如果部分员工得到了加薪和升职的奖励，他们就没有理由改变其行为，如果管理者期望某一特定行为，却奖励另一不同类型的行为，那么当他们发现员工学着采取后一种行为方式时，就不应该感到诧异。类似的是，管理者应该知道员工是以他们为榜样的。如果管理者经常上班迟到，用两个小时吃午饭，或者将公司的办公室设备挪为私用，也应该预料得到员工会注意到他们所传递的这些信息，并会相应的模仿他们的行为。,43,.,8.5.1什么是团体团体就是两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到某一特定目标而组成的集合体。团体可以是正式的，也可以是非正式的。正式团体是由组织建立的工作团体，有着明确的分工和指定的任务。行为由组织目标规定，并为其服务。与正式团体相比，非正式团体具有社会属性。这些团体是人们为了实现社会联系的需要而在工作环境中形成的自发组合，非正式组织通常是因为友谊和共同兴趣形成的。8.5.2人们为什么要加入团体个体加入团体，并不只基于一个理由。因为大多数人都属于许多团体，因此很明显，不同的团体为其成员带来不同的益处。,8.5团体行为的基础,44,.,大多数人加入团体是基于以下几种需要：安全感、地位、自尊、归属感、权力或目标实现（见表8-4）。(见教材P288页)安全感，反映了团体的力量。加入一个团体可以使个体减少孤立无援的不安全感。团体使个体感觉到更为强大，更为自信，对威胁有着更强的抵抗力。地位，显示了加入某一特定团体带来的名望。加入一个别人很看重的团体，会给其成员带来认同感和地位。自尊，表达了人们的自我价值感。也就是说，加入一个团体，不但可以向团体以外的人表明地位，而且可以增强自尊如果被一个受到高度好评的团体接纳的话，更是如此。归属感，能够满足个体的社会需要。人们喜欢与团体成员进行定期的相互交流。对许多人来说，工作中的相互交流是满足他们的归属感需要的主要方式。,45,.,团体的吸引力之一在于它代表着权力。个人力量通常不能达到的目标通过团体行动往往可以实现。当然，不应该为了向别人发号施令而追求权力。权力或许只能视为一种反击的资本。为了保护自己免受管理层提出的不合理要求的损害，个体也许会和他人联合起来。非正式团体还能为个体提供机会，以行使权力管理他人。对于那些希望影响他人的个体来说，非正式团体虽不能提供组织中的正式管理职位，但是能提供权力。作为非正式团体的领导者，你也许可以对团体成员提出要求，使他们服从于你而无须承担任何正式管理职位通常会带来的责任。对于那些具有强烈权力欲的人来说，团体可以成为满足这一欲望的工具之一。最后，人们加入团体是为了实现目标。为了完成一个特定任务，通常需要不止一个人的共同努力；为了完成一项工作，需要汇集多人的才干、知识或权力。在这些情况下，管理层就需要依靠正式团体的运作。8.5.3团体行为的基本概念,46,.,什么是“角色”角色是居于某一社会单位中某一特定位置的个体所期望扮演的一组行为模式。个体通常扮演多重角色，并且根据当时他们所属的团体调整自己的角色。在组织中，员工试图确定期望他们所从事的是什么行为。他们阅读自己的工作说明，从老板那里获取建议，观察同事所做的事。当个体面对着有分歧的角色期望时，就会产生角色冲突。组织中的员工经常面临着这样的角色冲突。信贷部经理希望她的员工每周至少处理至少30份申请，但是所在工作团体的压力却限制员工每周只能处理20份申请，从而使每个人都有事可干，没有人会被辞退。一个刚工作的大学老师的同事希望他在给学生成绩时尽量少给高分,以维持本系“高标准”的声誉；而他的学生又希望他尽量多给高分，提高他们的平均成绩。如果这个大学老师追求同时让同事和学生满意的理想方式，他就面临角色冲突。,47,.,规范和顺从如何影响团体行为所有的团体都建立了规范，即团体成员共同接受的标准。规范规定了产出水平、缺勤率、工作节奏的快与慢、工作中相互合作的程度等等.例如，在一家处理信用卡消费的公司，规范规定了从事客户服务的员工的着装准则，而大部分和客户很少有直接联系的员工来上班时就可以非常随意。然而，不时地会有新员工上班时身着套装，这些人便会受到嘲笑，并且承受压力，直到他们的衣着和团体的标准一致为止。尽管每一个团体都有着自己独特的规范，但是在大部分组织中，还是可以发现一些共同的规范，主要包括努力与绩效、着装和忠诚度。工作团体一般都明确的向员工指出，工作应该努力到何种程度，产出应该达到何种水平，什么时候要显得繁忙，什么时候可以稍有懈怠，等等。这些规范极为有效的影响着员工的绩效，以致于那些单纯基于员工能力和个人动机水平的绩效预测通常被证明是错误的。,48,.,一些组织制定了正式的着装规范甚至规定了在公司哪些休闲装是可以接受的。然而，即使这些组织不作规定，组织内也会自发形成规范，指示员工们上班时应如何着装。大学毕业班学生在进行第一次求职面试时，很快能学会这种规范。每年春天，在全国的大学校园里，随处可见进行求职面试的学生，身穿深灰或蓝色细条纹套装，在校园穿梭。他们展现出所学到的在职业岗位上所必需的着装规范。当然，不同的组织可能有着完全不同的着装规范。很少有管理者会欣赏贬低自己组织的员工。类似的是，专业技术人员和行政管理人员都认识到大多数老板都不赞赏那些总是想跳槽的员工.那些不安于现状的员工知道他们另谋它职的活动应该隐蔽。这些例子表明，忠诚度规范广泛存在于各个组织中。顺便提一句，这种忠诚度通常可以解释为什么那些雄心勃勃想升上高级管理职位的职员愿意晚上将工作带回家，愿意周末加班，愿意调往他们原本不乐意居住的地方。,49,.,因为个体希望被他们所属的团体接纳，所以容易顺从团体的压力。所罗门阿斯希德的经典试验揭示了顺从团体的压力对个体成员的判断和态度的影响。阿斯希德的结论表明，团体规范迫使人们顺从。人们希望成为团体的一员，避免与别人显著不同。我们可以这样概括这一发现：当个体的客观意见与团体中其他人的意见截然不同时，他会感受到莫大的压力，从而迫使他调整自己的意见以求和其他人的意见相一致。什么是地位，为什么它很重要地位是指在一个团体中的威望等级、位置或是级别。在科学家们所能追溯到的最早的人类团体中，地位等级制度就已经存在了：部落首脑和他