(6)清醒的企业--提升工作价值的七项修炼

.,1,提升工作价值的七项修练,建设性的协商,讲师：赵勇,.,2,引言,在具有创造力的争执中,参与的人都能理解对方的合理性。不会看不到他们追寻的真相能表达他们所看到的真实。也都不会因此而消磨志气。这样的冲突，在充满爱与真诚关系的健康气氛中，让每个人保有自己独有的感受，透过与别人真正的沟通确实成长，并了解简单和直接于人际关系的价值。-穆斯塔卡斯爱就是尊重别人的合理性。-梅图拉纳,.,3,这样子会死人啦！首席汽车工程师布鲁斯大吼：我才不管你省油指数是多少，这辆车已经很轻了（译按：车子越轻越省油），如果我们再把车上的东西拆掉，干脆改名成会跑的棺材好了。管理部主管赖瑞摇头，你或许不在意，但政府可抓得紧！如果我们的车队没有符合政府的燃油里程数标准，我们会被罚钱罚到死。你拿别台车去搞布鲁斯说：这台车的卖点就是防撞。不要再来烦我了，给我滚出去！,.,4,你这混蛋给我听着，如果我不签名同意，你的车永远上不了生产线，如果你不把车子做轻一点，你可能也要和它说拜拜啦当赖瑞和布鲁斯讨论这个新上市车款时，他们的公司每天损失上千万元的成本和收益。难怪两个人火气不小，唇枪舌剑。他们俩人都在追求崇高的目标：布鲁斯希望打造安全的车子，赖瑞希望符合政府的环保排放标准。要是没有对方的帮忙，两人都达不到自己的目的。不仅代价很高，要及时想出解决方法也似乎不可能。,.,5,冲突通常是一团混乱而且一事无成。当我们在专业或个人关系中发生冲突，本书讨论的三个层面会首当其冲：事务层面、人际层面和个人层面。说到工作，未能妥善处理的冲突会让我们无法协调行动并产生好结果。说到关系，未能化解的争执导致忿恨、怀疑、决裂。最后，无法收拾的冲突会让人感到挫折、心生绝望、自我怀疑，甚至怀恨在心。,.,6,人们认定冲突这件事本身就破坏力无穷，这并不难理解；但是冲突产生的能量却并非毫无建设性。冲突之所以带给我们负面感受，主因在于我们不习惯以正面态度处理冲突。要活出完整、有创造力的人生，我们需要学习处理冲突，不应该逃避。有生命，就有冲突。每个生命形式，从单细胞阿米巴虫到巨大的蓝鲸都会经历冲突。冲突来自于需求和缺乏资源满足它们。植物为阳光和土壤竞争，动物为食物和配偶竞争。人类需要的远超过食物、住所和性。我们需要权力、受注意、名声、爱和物质上的满足。我们想要一个快乐的家庭，一栋大房子，一份好的工作和一间大办公室。但每个地方的大办公室就那么多，我们该怎么办？只有竞争一途。,.,7,我们无法选择要不要有冲突，我们只能在遇上不可避免的冲突时，选择要如何回应。冲突可以刺激嫌隙和误解，就像本章一开始那两人的交战一样，或者他们也可以选择化冲突为合作的机会，深化彼此的关系，并表达出正直。在这一章，我将会仔细检视冲突的本质并且介绍如何进行建设性的协商。这个用来解决争执的技巧，不只是眼前问题实际的解决方案，也能处理冲突团体中个人和人际关系。,.,8,处理冲突的惯用方法,每个冲突都有办法化解，只是我们不知如何解决。就像我在第二章所解释的，负责任是认知到我们之所以无法处理某个状况，不只是因为状况本身棘手，也因为我们的能力不足。我们认为状况很棘手是因为我们不知道该怎么做。当我们说冲突对任务本身、关系和个人皆不利，其实是表示我们处理这三方面的方法都失败了。这里是一些处理冲突的惯用方法以及它们本质上的缺点。,.,9,否认。有些人发现冲突的威胁性如此之大，所以他们选择拒绝承认问题的存在，他们会假装冲突不存在。否认暗示好像每件事都没问题，但事实上并非如此。以一个否认的管理者为例，以为他的员工是一个互相支持的团队，但事实上毁灭性的权力纠葛才是常态。这就如同穿越悬崖边的山路时，假设危险不存在。你可以在一开始穿越山路时，再三确认自己安全之后闭上眼睛，但如果你最后掉到悬崖底下也不应该吃惊。,.,10,逃避。有些人愿意去面对冲突，但他们会用尽所有方法去清除这些障碍。在面对压力时，他们就退缩。一个选择回避的管理者知道他的团队正被权力斗争内耗，而他回应的方式就是永远不召开员工会议，这样就没有人必须去面对其他人。避免冲突会比掉入深渊好一点，但也制造另一个问题：可以走的路不多，即使有，也总是要绕一大圈。,.,11,投降。有些人发现自己的欲望与他人的欲望冲突时，他们会放弃。这会消除公然的对抗，但从来行不通。投降的人没有满足需求，迟早会造成积怨和辞职，这不仅毁坏了人的情绪，而且逐渐损害她的人际关系并危及工作成果。一个投降的管理者试图用啪啪响的掌声来取悦每个人，只为了维持和平。投降就像在悬崖边露营，你本来打算跨越深谷，但却决定收拾行囊回家。,.,12,支配。有些人总是勉强别人接受自己的作法，而且不计代价。刚开始，这些作法在工作上很有效果，但会对关系造成极大的损害，而且伤害那些需求没有被满足的人。如果人们不高兴，而且关系破裂，外在的成就不会长久。更甚者，这个方法常常让所谓赢家得不到可能对他更好的方法。一个独裁的管理者只会强制推行自己控制花费的想法，却不问收入，因而永远学不到底下员工节省成本的方法比他还有效。独裁者在山上爬上爬下，走的是不必要且艰困的路径，同伴被一起拖着跑，无法告诉他附近就有一条捷径。,.,13,升高。这是另一种支配手段，而且是在台面下运作。他在对手背后游说有权力的人，借此推行自己的计划。这种作法不但具有独裁所有的缺点，甚至还有更不好的地方：隐藏自己的阴谋，鼓励权力游戏，摧毁组织的整体性。在私下的对话中，一个业务代表说服他的经理将新客户派给他，而不是给那个第一个接触客户的人。逐步上升阶层（诉诸上级）的人会游说公园巡逻者关闭那些他不想走的路，不让他的伙伴有机会提出其他作法。,.,14,多数决。这也是另一种变相的支配，不再直接动用权力，操纵者为达目的诱哄其他人为他想要的东西进行表决。不游说掌权人士，软性独裁者改而游说团体成员并取得表决多数。这促成了政治游戏，而且伤害团体中的少数。而且，做决策时实在没有理由相信数量便等于质量，尤其事关个人利益时更是如此。许多管理团队做事搞得像国会一样，每个成员都要争取他们领域的利益，而不是像个大家共享愿景和行动的团队。一个多数主义者诱骗他的跟班走他喜欢的路，并承诺他们如果听话就会请他们吃饭。,.,15,（分辨两种形式的民主是很重要的；简单的民主，等于纯粹的多数原则，共和的民主则是基于宪法保障，例如，美国的人权法案保障个人生存、自由和财产的权利。）,.,16,名人感言,多数原则就是四只狼和一只羊一起投票表决晚餐要吃什么。-佚名说到良心，绝不包括多数决法则。-甘地,.,17,妥协。在妥协中，每个人最后得到的比他原来的多，但比他想要的少。每个人都输掉一点点。做一半可能比不做好一点，但可能就是很平凡，不会是顶尖。更甚者，撕裂成两半可能是致命的，就像所罗门王和两个争夺婴儿的母亲那个故事一样。每个人都不会乐意看到一个次等的团队决策，但大家仍会接受，因为它混合了每个人的意见。如果有个在桥上的旅人打算往东走跨越悬崖，而她的伙伴打算往西走跨越悬崖，可能最糟的结果就是大家直直走向那条没有桥的路。,.,18,名人感言,骆驼是委员会拼成的一匹马。-佚名要求个人屈从于集体，这是错误的。因为集体能借由每个最优秀的个人，获得提升；而如果个人若能享有自由，也才能真正提升自己。个人的确是进化过程的关键。-奥罗宝多,.,19,以上这些方法都是有问题的。他们共同的弱点就是他们解决问题前都假设：不是某一方赢了以后强加自己的立场给对方，就是双方同意做出中间路线的选择。在第五章中，我称这些协商为百乐餐会，因为每个人都带着自己煮好的点子来给大家吃（或是硬塞进别人喉咙里）。更有效率的作法是带着材料来，然后一起烹调新的菜谱。这精准描述了何谓建设性的协商。建设性的协商允许人们表达和了解彼此的需要，并创造新的解决方案。它透过彼此同意的决策来处理议题，以对彼此的尊重来稳固关系，并且借由慎重考量个人的价值与需求，建立了每个人的自我价值。,.,20,建设性的协商创造新的可能。人们变得更希望创造共同赢面，而不是赢过别人。他们知道为了创造更多价值，需要一种新的工作关系，奠基在尊重每个人的利益。这个方法显示人们的喜好和自制，让每个人在建设性的作法中超越原来的选择，让合作的效益最大化。然而，它也是最不常见的方法，为什么？因为它需要从单向控制改变为互相学习，需要超越对自己的自恋。,.,21,冲突如何变调,冲突一般会被视为令人怯步的挑战，当人们只想着自我的满足；他们采取的是一种自恋的角度。这个典故出自于希腊神话。一个叫做纳西斯的年轻人对女性不屑一顾，连女神爱可也不例外，后来当他凝视水面时，他发现他真正的最爱正看着自己。纳西斯爱上了自己，并将他的余生都花在池子旁边。,.,22,自变者对自己、自己的重要性和形象过度重视。自恋是心理学上一种对自己过份关注的状态，缺乏移情能力，并缺乏自信。自恋的人渴求一种超越的感觉，他不断拿自己和别人做比较，寻找他比别人优越的证据。他对自己及自己的行动评价过高，贬低他人的价值和贡献。对自恋的人来说，藐视别人同时等于膨胀自己。,.,23,举一个自恋者的典型：校园霸凌。恶霸热中于将所有的人拉下来。他会偷你的午餐钱，或是往你的衣服上丢泥巴，企图建立他的硬汉形象。不管他是用吹牛或是欺负人的方式，他就是要证明他比你好。,.,24,不幸的是，校园恶霸不会永远只霸占游乐场，他们还会长大，会进入职场。你可以很容易认出他们。他们是哪种对着不赞同他们的大吼大叫的家伙。他们坐在会议中列出一大堆需求；他们对每件事要求愈来愈多，没有一件事看起来是足够的。他们还常常因被怪罪而感觉委屈。就像个受害者一样，他们同时兼具防卫心及侵略性。他们把任何认同和拍马屁之外的讯息都解释成攻击，然后不是猛烈攻击，就是冷漠退出。,.,25,自恋的人用一种乖戾的方法来处理冲突。他们不只是要得到真正想要的，更有意思的是记过别人。他们宁愿伤害自己的伙伴（他视之为对手），而不是帮助他们提升。事实上自恋的人认为，伤害他的对手就是拓展自己最好的方法。这是一种自相残杀的仪式，在他的心中，削弱对手的自尊就会提高自己的自尊。,.,26,这是一种心理现象的结果，被称为自我认知。如果你要我谈谈自己，我也许会谈我的工作、我的家庭和个人历史。如果你要我更深入一点，我会透露我的信念、需求和欲望。这就是我认为的自己。这就是为什么有人不认同我的意见时，我会觉得他是反对我，而不是反对我的意见。反对意见变成对个人的污辱，始因于我们把自己与我们的意见视为一体。,.,27,必须先超越这样的认同才能做出建设性的协商,当你放下你的认同时,你才能改变自己的心,而不会发生认同的危机。事实上,保持对改变开放的态度会让你觉得更有安全感。如果你试着不要定位自己是一个用裁员来缩减成本的人，你可以告诉自己：我是一个必须缩减成本的人，而且我很愿意学习和选择最好的行动，我得到所有能得到的资讯了吗？这样的改变会开始启动建设性的协商，也许你会学到更好的方法去减少费用。关键在于放松你对立场的坚持，并且专注于你真正的利益。这正是一个自恋的人办不到的事。,.,28,认识冲突的第一课,冲突也许难以化解，但这不会使它变成难解的迷。说实话，冲突实在不难理解。透过分析它们，透过揭开这些谚语的面纱，我们可以学会如何把毁灭的力量转变成有建设性的力量。让我们以一个简单的冲突为例，并借此找到它的核心元素。两个科技公司的管理者陷入一场激烈的争辩，负责柜台的女士想再聘请一个总机，管业务的男士则想再聘请一个业务员。但是预算只足够聘请一个人，所以该聘请谁？两个管理为了这个吵了一整个星期。这个故事中有三个要素造成了冲突。,.,29,歧异。歧异就是不同的选择，这个故事中的歧异很明显：服务台和业务的经理对要聘请哪一个人意见有歧异。注意，只要其中一个人同意对方的看法，歧异就会消失，冲突也是。资源缺乏。有所限制阻止了各方可以不受对方影响而得到各自想的东西。资源缺乏产生了彼消我长的关联，于是造成冲突。在这个故事中，缺乏的资源是金钱。钱只够聘请一个人，如果有足够的钱让他们聘用想要的人，他们也许对聘用哪个人比较好有不同的意见，但不会有冲突。双方都可以聘用他们想聘的人。,.,30,名人感言,我家碰上资源不足的情况：苏菲（走进厨房看到桌上的饼干）：我要吃饼干。托马（一起走进厨房）：我先看到的。苏菲：不，那是我的。托马：不，那是我的。佛列德（他写了这本书教人怎么解决冲突；只要没有资源缺乏的问题，就没有冲突）：别吵了，孩子们，这边有一整盒饼干，你们可以各拿一块（拿出一整盒和桌子上那块一模一样的饼干）。苏菲（指着桌上的饼干）：不一样。我就是要那块。托马（一样指着那块饼干）：不，那是我的饼干。,.,31,有争议的所有权。指的是团体里各有不同的意见-对于谁有权力进行资源分配，或是遇上无法解决的差异时要动用什么决策机制。既然在雇人那个例子中的管理并不掌握预算，所以他也没有权力做出决策。如果两个管理者向一个在雇用决策上有最后决定权的人报告，那么他们便可以把这个议题（一起）丢给他们的长官。当所有权很清楚的时候，意见不同和资源缺乏并不会导致冲突，他们甚至会趋向合作。在我孩子们的故事中，如果他们其中一个（很诚实的）说：那个饼干是我的点心，我留起来待会要吃的。另一个会接受这样的说法并且改变他的语气哀求：那我可以咬一口吗？,.,32,换个比较广的角度，意见歧视、资源缺乏或是清楚的所有权是自由市场的基础。我们这么说吧，我持有一家上市公司1000股的股票，而你有1000元。我们之间没有所有权的问题。我们同意交换，你愿意给我你的钱，而我给你股票。我们对于股票的价值有不同的看法。我认为这些股票每股不值一块钱，你认为他们每股价值超过一块钱。我们都认知到自己在这个情境中缺乏的部分，我们也都希望同时拥有金钱和股票。在这个案例中，前两种冲突的元素：意见歧异和资源缺乏：反而创造了一个交易的机会。如果三个元素中任何一个消失了，冲突也就消失了。我们会使用这个见解来发展出一个解决冲突的过程。,.,33,个人冲突,看看我家小孩间常有的争论：柠檬口味的冰淇淋最好吃。瑞贝卡说。不，巧克力比较好。帕洛玛说。你错了瑞贝卡坚持说：柠檬比巧克力好吃。不，你才错了帕洛玛反击：巧克力比柠檬好吃。每个父母都知道这种无止尽的争吵哪里不对劲。为什么孩子要吵？并没有什么实质的议题啊，只不过是个人喜好而已。为什么他们不能尊重彼此的意见？他们不能，因为他们设定这场争吵有人会赢、有人会输。最好这个字产生了一种资源不足的错觉。只有一种口味是最好的，所以只有一个孩子是对的。这就是我所说的个人冲突。,.,34,不只有孩子才会为了个人喜好而争吵。我年轻时在阿根廷，便曾看到许多支持不同球队的足球迷争吵，最后并演变成暴力相向。河床队是最棒的！不，小博卡才是，河床逊毖了！不准你那样说河床！我爱怎么讲河床就怎么讲！除非你先干掉我！,.,35,同样的，有人烧掉美国国旗并不会真的造成什么损失，但这理由也许没办法阻止人教训这个烧旗子的。人们显然以严肃态度争论着非物质层面的事。但是真正重要的是什么？通常我们是在保护一些我们认同的珍贵信念。但讨论背后终极的议题其实是自尊或自我认同：谁对、谁错，谁比较聪明、谁比较笨，谁比较正当、谁不是。,.,36,我们在第四章学到的，我们都依照我们的心智模式来体验世界。我们有不同的喜好，不同的个人历史，不同的文化背景等，当然我们也有不同的意见。问题是我们不只把我们的意见看做是自己看这个世界的观点，我们还认为它们是对世界正确的描述。甚至我们将意见和自己视为一体，并且把它们当成自己最根本的一部分那样紧抓不放。我们坚持自己的想法，没想到自己是产生这些想法的自由思考者。挑战我们的意见，就是对我们个人的污辱，是侵犯个人价值。当然，我们很快变得神经紧张，产生自我防卫。,.,37,其实不需要这么做。当超越个人喜好时，意见并不影响任何事情，比较合理的作法是去了解并且尊重每个人思考的权力。我们必须认知到每个个体都可以享有对自己意见的所有权。唯一解决个人冲突的方法，就是不解决问题，让大家看到正当性、自我价值并不存在资源缺乏的问题。你的高度自尊并不会降低我的自尊，反之亦然。每一个团体都可以保有他们的意见，没有人有权力宣称拥有真实。因此，我们可以赞成不同意而保持和平。,.,38,当哪一个冰淇淋口味最好的问题，转变成我最喜欢的是什么，资源缺乏的问题就消失了，而后有足够的空间让每个人拥有喜欢的东西而不需要侵犯别人，或被别人侵犯。因此，冲突化解只需要有人说：我喜欢柠檬更甚于巧克力。另一个人可以说：我喜欢巧克力更甚于柠檬。即使其中一方想要强加自己的观点给别人，另一方还是有权力坚持自己的喜好而不用加入斗争。如果有一方开始攻击：我不敢相信你这么顽固！你不知道柠檬比巧克力好吗？另一个可以回应：我了解你比较喜欢柠檬，我有不同的口味。我喜欢巧克力更甚于柠檬。,.,39,不幸的是，事情往往没有那么容易，当这些争执牵涉信仰、道德和政治时，特别是当我们和对方有关系时，我们必须要采用一种普遍的价值。如果我们希望在一起，我们不能只是接受不同意然后各走各的。关系的意义正是我们不会各行其事。我们必须找出共同的立足点来化解人际冲突。,.,40,名人感言,在2001年，国家健康统计局的报告指出，有20%第一次结婚的夫妻在五年内离婚，33%在十年内离婚，50%在20年后离婚。至死不渝的年代、稳定的婚姻看起来已经结束了。结果还显示第二次婚姻甚至更糟，三分之二的第二春通常都会以离婚告终，而且速度比第一次还要快。事实上，长期的婚姻关系可能比这些直接统计数字显示的还要糟，因为很多夫妻分居，但是在法律上没有离婚。也有的婚姻是一种情感终结，在这些死掉的婚姻中，配偶可能还继续生活在一起，但情感上已疏离了。有些夫妻承认住在一起是看在小孩份上、为了经济因素、甚至是为了表面，然而同时他们持续过着各自独立的生活。另外有些夫妻虽然表面上没有做协议，但已有默契，其中一个通常有婚外情。-约翰雅各布斯,.,41,人际冲突,公事上的关系和个人关系一样棘手。公事关系根本的挑战是，不只要与老板、同事、下属、供应商、顾客及其他人之间的差异共处，同时也必须把工作做好。当你面对环境或是人际阻碍时，你必须合作并达成具体结果。你必须和崇尚不同生活形态的人在一起工作。对我们多数人来说，这是很困难的。,.,42,今天的全球化经济需要和不同的性别、种族、宗教、文化、年龄、性向和教育程度的人一起工作。也因为必须和如此多样的人们发展紧密关系，于是孕育了人际冲突的肥沃土壤。光是忍受差异或者不要挡别人的路是不够的。组织需要领导者开创一个包容的环境，让所有工作都觉得受到尊重、尊重别人和合作。,.,43,和不同价值观及态度的人一起工作，这导致很大的压力。有很多困难的困境和矛盾需要很高的敏感度、智慧和技巧来处理。例如，想想我在一家石油公司从事的多样且包容的工作：你要如何同时包容和尊重一个基督教基本教义派及同性恋的信念？你要前者如何在不违背他的信仰下尊重后者？同时，公司很清楚指出它的聘雇将包含这两种团体。,.,44,关系冲突往往很黑暗，因为它挑战了个人的基本信念。和单纯的个人冲突不同，这不容易解决。如果我们想要在一起，我们不能只是赞成基本价值和行为上的不认同。我们还需要建立共享的标准让工作进行得更和谐。这可以很有价值，但是也很困难。不幸的是，大多数我们都选择虚假的和谐，而不去面对真正创造性的困难工作。我们出于保持和平（假象）的渴望而避免冲突，把我们私底下的差异隐藏起来。不用说，这些差异会转变成藐视、愤怒和不信任。,.,45,关系的存亡在于伙伴之间协调显著差异的能力。表面的歧异像是我吃素而我的伙伴吃肉，不会产生什么后果。但如果根本的差异持续存在，关系将会破裂。如果我希望我的伙伴工作优先，他却跑去参加孩子的校园话剧表演，或是我的伙伴期望我待在工作岗位上，但我却跑去避静冥想闭关，我们就会有问题。我们最好谈谈彼此错误的期待，否则很快就会扼杀彼此的关系。这不是谁对谁错的问题，而是要怎么共同生活的问题。校园话剧表演和闭关比起公司的需求无所谓重要或不重要，但它们不只是个人喜好的问题。为了要在一起，我们需要定义互相可以接受的生活标准。,.,46,在前一章，我解释了如何真诚的沟通。那些原则很基本表达了关系方面的议题。让我们举我的客户伊恩做例子，他是顾问公司的资深合伙人，发现他的同事以斯帖一直让他很头痛。不管他们其中之一讲什么，另一个就会反击，持续造成愤慨和痛苦的恶性循环。公司老板马可士请我帮助这两个人改善他们的关系。我知道没有这两个人愿意改变的承诺，我的帮忙不会起作用，所以我先确定他们的想法。这两位都告诉我，他们真的很想停止敌对。他们知道必须要一起工作，而他们的争吵不只造成个人的悲惨，也严重影响公司。,.,47,我告诉他们我们需要从一段真诚的对话开始，双方都应该表达什么事情让他们困扰，然后共同订出一些清楚而且满足彼此的协议。他们用一种无助的口气告诉我，他们已经试过了，但最后还是吵起来，没办法解决任何事情。事实上，他们只是让事情更糟。我回答他们，他们犯的错是无法安全处理比较棘手的议题。我把自己当作翻译者，所以他们只能跟我讲话，然后我会重新调整他们讲的内容再传话给另一方。如果有任何一方认为我扭曲了他们的原意，他们可以制止我并且重讲一次。下面是他们对话一开始大略的文字记录：,.,48,以斯帖（对佛列德说）：你老是暗中扯我后腿，我没办法和你一起工作。佛列德（将以斯帖的话传达给伊恩）：伊恩，我想要跟你一起更有效率的工作，但你做的一些事让我感到有点为难。我愿意跟你解释为什么我觉得你有些行为是在扯我后腿，并了解你对这个情况的想法。伊恩（对佛列德说）：我没有故意要扯你后腿，你太敏感啦。,.,49,佛列德（将以斯帖的话传达给伊恩）：我很抱歉你认为我的行为在扯你后腿，我感谢你告诉我为什么你觉得我很难共事，你不是第一个说我不是个好合作的人，所以我可以了解你在说什么。让我保证我绝对不想扯你后腿，你是我的伙伴和主要合伙人。然而我知道，在压力下我会出现不自觉的行为因而扯别人后腿。你可以举一些例子吗？以斯帖（对佛列德说）：一堆耶！譬如我们上礼拜五和顾客开会，当顾客问专案的价钱时，我试着要维持我们的收费，但你跳进来给他打折。你到底在想什么？你让我看起来不讲道理的强悍，而你却是个充满弹性的大好人。,.,50,佛列德（对伊恩说）：我听到你不是有意要扯我后腿，也许我太敏感了。真正影响我的是我害怕我的伙伴不支持我，如果我了解你行为背后的理由，我想我可以不要那么敏感。你愿意帮助我吗？举例来说，我们上周五的客户会议，我们正在讨论费用的时候，你便跳进来而且打折。我发现你的行为有点在扯我后腿，即使我相信你不是有意的。如果你同意这件事实，可以告诉我是什么让你这样做？,.,51,伊恩（对佛列德说）：我不是要扯你后腿，你快要要丢掉生意啦！顾客很明显因为价钱而却步，而你的固执只会让事情更糟，即使打折我们还是可以赚很多钱。,.,52,佛列德（对以斯帖说）：我知道我突然插手造成了一些困扰，我打断你而且还扮白脸，所以害你必须当坏人。此外，我看到你试图维持合伙人订出的收费标准。我想我的行为太仓促，动摇了你的立场，我现在知道了。在当时，我太过焦虑，我很担心会失去客户。我的直觉告诉我客户很沮丧，我们很快会被赶出去。我只是想要缓和场面，并且确定可以拿到这个案子。即使打了折，这还是一笔利润丰厚的交易。我不是在合理化自己的行为，就像我说的，我有点太急躁了。我只是试着解释我的理由，让你了解我为什么这样做。,.,53,经过漫长的讨论,伊恩和以斯帖发现他们彼此的行动都出自于可以理解的原因。透过我的协助，他们同意订立基本公约。他们也了解到我在之前的研讨会上展示的技巧，不是像他们想得那么简单。这玩意不错，但我们已经在做了。公司的合伙人听完课后一直这么讲。但在下一次的合伙人会议上，以斯帖和伊恩同时报告说：这玩意真简单，但很难去实践，我们不要骗自己了，我们从来没有真正做到过。,.,54,运作上的冲突,冲突未必都可以诉诸感情来处理。如果两个管理者只能聘请一个人，但在最佳人选上有歧异，那就不只是意见不同而已。这样的冲突不能借由改善关系来解决。他们不能只是容许不同的意见存在，或是感觉彼此相关。两个管理者需要做出一个可执行的决策，而且产生真实世界的结果：哪个人将会被雇用。如果每个管理者有他的预算，他可以自己决定，但现在不是这样的状况。他们需要一起决定如何聘雇，而他们意见有歧异，我称之为运作上的冲突。,.,55,运作冲突牵涉到一个各个团体如何分配资源的决策。讨论的根本主题是谁得到什么。在运作性的冲突中，必须做出具体的决定而且会产生客观存在的结果。处理运作性冲突最好的方法就是达成合意。为了要意见一致的工作，必须确保各方在一开始就有否决权，只有每个人都同意才有可能做出决定，而非简单的多数决原则，或是独缺一人，而是每个人都接受并承诺执行。,.,56,合意不代表每个人都相信这个决策是最好的，而是大家可以接受这个决策。想想一个最普遍的合意决策方式：选举。每四年选民都要选出一位总统，人民对谁要当总统有很大的意见歧异。通常，近半数的选民想要其中一人当选，而另一半想要另一个人当选。这怎么会是合意的例子呢？关键是所有美国的选民都同意，那个赢得多数选举团支持的人就是总统。大家都同意赢得选举的人就是所有人民的总统，不只是那些投给当选者的人，还包括投给对手和没有投票的人。这就叫做程序合意。,.,57,我们在企业界看到很多程序合意。想像一个管理者和员工正试着想办法把产品运送给客户。员工想要使用先订货先出货的方法来处理客户订单，管理者却想要先把货给大客户。两个人讨论过议题但却无法有共识。我们多数人不会惊讶最后大客户先拿到货，因为双方（就像选民）在争论时也许可以各执一词，但是他们都同意管理者有最后的决定权（就像选举团可以选总统）。,.,58,以权力为基础的合意，亦即双方同意其中一方有最后的决策权，是一件棘手的事情。除非这些高层知道如何善用权力，否则虽然做出决策，过程却无法激起全体的合作和创意。当员工知道自己将徒劳无功，他怎么会有意愿反对主管的观点？但如果员工的建议比主管好呢？权力是一种决策的主要形式，但很可能会削弱了人际关系并降低效率。为了避免这个，建设性的协商创造了一个环境，鼓励员工贡献自己的资讯，但假如在合理的时间内还是无法达成合意，管理者仍有权做出决策。,.,59,名人感言,不是所有冲突都会在人际间发生，有些会在个人身上发生。我们叫这种冲突为进退两难。我们通常会这样认为：一方面，我想做这个，另一方面，做那个似乎比较好。此时身边没有别人，但自相矛盾让我们陷入困惑，不知如何是好。这些冲突是个人内部问题，而不是人际问题。和人与人之间的差异不一样，这类冲突牵涉到的是个人的不同考量。假设你有个去亚洲的升迁机会，一部分的你想要事业成功，会热切地想接受这个升迁，另一部分的你珍惜个人和家庭稳定，担心变动而考虑拒绝。你只是一个人而已。但你会被两种不同方向的内在力量拉扯。,.,60,名人感言,把进退两难当作人际间的冲突来解决是可能的。你要让两种声音都出来说说话。经历进退两难困境的人可以采用任何一方的说法，表达他们的论点，探询另一方的论点，然后对话。一旦所有的考量都摊出来，便有可能揭示更深的利害关系，并且找到满足各方的解答。透过这个微小的调整，所有这一章的内容都可以直接运用运用到进退两难的困境上。,.,61,开始把它当做自己的事,我们之前提到的足球迷吵架的例子提醒我们，没有动作上的冲突仍可能产生个人和人际冲突。但没有个人和人际冲突，不可能产生运作冲突。两个管理者对于雇用谁的论战显然会产生实质结果，但也会有个人和人际方面的影响。每个管理者都在投资他的立场，每个人都觉得他的声誉和自尊是有危机的。每个人都想被听见和被尊重。如果管理者只处理了冲突的运作层面，而忽略了个人和人际层面，他可能要冒着失去信任和被怨恨的风险。每个操作性冲突都有个人和人际层面，这正是为什么一开始要陈述这些看法。,.,62,接下来的步骤会引导你处理个人和人际冲突。我发现一套有结构的方法可以神奇的帮助人们为处理冲突而学习。这套方法抑制了作战或逃跑的冲动，并且促成公开合作的可能并帮助人们除去否认、推卸、投降、独裁、多数主义、诉诸上级和妥协，转而采取建设性的方法。,.,63,想像你和你的同事正在争执要怎么运用你的设备预算，你希望买一台新的电脑，你的同事却希望升级通讯设备。你们争论了一阵子。现在，读了这本书，你决定透过建设性的协商来处理这个冲突。你首先明白你和你的同事有实质上的考量：要如何花掉预算。你知道如果你不先处理个人和人际的议题，你没有办法建设性处理整个议题。所以你按照下列步骤，当我陈述的时候，假设你就是B。,.,64,个人准备。与同事谈论之前，花点时间探索你的立场和厘清你真正要的是什么。当你这么做的时候，要确定你们两个期待做出共同决策和互相学习。重要的是你发起对话，做为每个人都有权力去说和被听见的平台。如果你发起一场只想赢过同事的战争，结果一定很糟。找出适当时间和空间进行有传导力的对话也很重要，在错误的情境发生冲突，于事无补。就像我们在第五章看到的，即使是对的对话，或是对的协商，放在错误的脉络中便成了错误的对话。,.,65,建立最佳代替方案。你的替代方案在协商不得法时就能派上用场。如果没有共同解决方案来满足各方需求，那么最佳替代方案就是你可以独立获得的结果。例如，如果你与潜在顾客沟通，你的最佳替代方案是保住产品。如果你是与潜在雇主沟通，你的最佳替代方案就是不接受这个工作。最佳替代方案也叫做破局点。如果对方接受的所有方案所提供的价值，都远逊于你的最佳替代方案，那么最好的方式就是让这个交涉破局。,.,66,如果你与同事在预算分配上出现歧见，你该怎么办？你的协商方式可以很不一样；一是丢掉你所有预算，一是将预算分成两半各自运用。找出你的最佳替代方案，就是设下你的交涉底线，就算是遇到毫无共识的最坏状况，你还是能为自己保留部分价值，这层认知让你交涉时更有信心。准备协商时，另一个相当有用的方式是强化你的最佳替代方案。例如，出售房子时，我的底线如果是被银行法拍并赔上头款，这跟我有潜在买主出价，而且高于我原来的投资本金是大不相同的。你的最佳替代方案并非毫无转环余地，你可以努力去调整改变。,.,67,例如，你在应征某家公司的职位前，可以先取得别家公司也会需要的证照技能。如果没经验的应征者一般行情是时薪20美元，有经验的人可以拿到30美元时薪，那么你的教育投资就能让你在转职时提高你的最低工资。做好功课，握有更好的最佳替代方案再进行谈判，这就是掌握发球权的最好方法。,.,68,名人感言,有个智者过着拮据的生活。你一定没那么聪明他的邻居挑衅：要是你愿意服事国王，就不必只靠一点点东西过活。既然只靠一点东西就可以过活智者回答：那还服事国王干什么。,.,69,在每天的谈判中，很多人往往忽视了准备阶段。我们仓卒进行协商，相持不下，适合私下解决的议题却拿来公开讨论，大言不惭破坏对谈气氛，最后草草作成协议，结果就是无法达到自己的最低期望。职场上每一小时的协商，起码要有十小时准备。就算你只有十分钟，只要作几次深呼吸，厘清思绪，都好过贸然跳入一场唇枪舌战。,.,70,厘清程序。在对话的开始，用第三者的立场陈述发生了什么事，让双方立场都得到尊重（在前一章曾提到）。跟你的同事解释你想要建设性解决问题，并询问他是否愿意用这个有结构的程序。（如果他不愿意，你还是可以使用这些原则，而且会更有必要。）大略描述一下步骤和背后的道理，邀请你的对手为了工作以及双方的好处依这样的程序去做。,.,71,A表达，B聆听。A方表达他的立场，你（B）聆听而且不要打断。我在上一章有生产力的表达那一节描述了最好的进行方式。理想情况下，A会很熟悉这个方式；如果没有，你可以利用有生产力的探询来协助他。让A表达他的观点、理由、需求和对行动的建议。这个时候要保持安静，这时候很重要的是让A有余裕表达自己的想法而不受干扰。在多数的协商中，参与者总是打断彼此的发言，如此做让他们没办法完全了解对方。事实上这不但阻碍对话，也表现出缺乏尊重的态度。,.,72,B厘清问题。提出问题厘清对话内容，探询A的立场和补充任何你需要了解的资讯。这里的关键是不要问一些自恋的问题像是：你不认为那是错误的或是为什么你想要做这样的蠢事？这个步骤的问题应该是要帮助A尽可能把他的立场表明得更清楚。记住目的是为了了解、表现尊重，并满足A想要被聆听的合理需求。,.,73,B摘要A的话。当你相信自己已了解A的立场，你就可以做个摘要。摘要有四个目标：一、把A当作是个值得尊重的人；二、确认你了解的是A想表达的；三、告诉A你很注意听他的谈话；四、表示你很想确认自己的了解是否正确。,.,74,A确认B的摘要。A评估你的了解和他想传达的是否一致。光是针对你听到的做出摘要还不够，还有必要给A机会接受或拒绝你的摘要。如果A不满意，他可以纠正，改变或增加任何他认为必要的。在A的评论过后，你加上他的考量再提一次你的摘要，一直持续到A满意你的理解为止。A和B互换角色。角色互换后重复上述四个步骤。如果A不愿意重复步骤，你可以提醒他（温和的，不要自以为是）一开始做的协议和承诺，包括不打断对方的聆听、问有助于厘清的问题，并以摘要确认他的了解，直到你对于他的了解感到满意。,.,75,对话。一旦双方都满意彼此的摘要，也觉得被了解了，就可以在彼此同意的时间内展开自发性提问与答复。对话的基调应该是相互学习，不是单方面控制，目的是比较不同的选择并找到差异的根源。这不是解决问题的时候。焦点应放在更深层的互相理解。我们需要同意吗？思考一下是否有可实践的结果从对话中产生。如果冲突没有实质的结果，就只是完全的个人冲突，那么你可以在同意双方有歧异的情况下结束对话。如果冲突牵涉到操作层面，你会需要继续下面章节所提到的操作性合意步骤。,.,76,此时，已经达到许多重要的目标。每个人都有机会表达他自己的观点，每个人也有机会聆听和了解别人的观点，而且把这样的了解以尊重和确认的方式做了反馈。每个人觉得受尊重也尊重别人，并且被认为是一位意见值得考量的人。这些就是要处理操作性议题所需要的正确背景。,.,77,你真正想要什么？,此时，你已经妥善处理了个人和人际层面的冲突。如果你需要继续协商，是因为一些实质问题仍悬而未决。现在要开始介绍也许是本章最至关重要的工具。这一个问题，掌握了建设性解决多数操作性冲突的关键，这一个问题，你可以从开始反复提问直到结束。当我们发现彼此有显著差异时，通常我们也会推论彼此很少有相似之处。这种误解在冲突中占了很大一部分，导致我们将协商视为对抗。真相是，每个冲突背后都有很大的合作空间。如果双方没有共同的利益，他们甚至不会交谈。不管我们觉得与先前的了解有多么不一致，我们需要每一个人照顾我们关心的事。,.,78,举例来说，在第一次世界大战的壕沟战中，参战国交相驻扎很长一段时间后，终于发展出协定书，以便把加诸彼此的伤害控制到最小。由此可知，我们能提供别人真正想要的而不放弃我们真正想要的，正是处理操作性冲突的基础。为了做到这个，有必要将立场和利益加以区别。立场是每个发言的人带到协议里明确的要求；利益则是藏于立场基底的期望或需要。我们必须超越不能共存的立场（我想要买新的电脑，你要买通讯设备），以发现我们更深层的共同利益（我们都想追求公司利益最大化）。,.,79,想像一个你立刻想要的东西，例如一杯水。如果我问你：为什么你要一杯水。你也许会说：解渴啊。所以你并不是真正要一杯水，而是要解渴。水只是解渴的一种工具。事实上，解渴或许也是更进一步需求的工具，譬如感到满足。我再重申一次，立场是每个发言的人带到协议里明确的需求。在我们的例子中，你想要买一部新电脑，你的同事想要买新的通讯设备。利益则是藏于立场基底的期望或需要。你想要新电脑是为了在工作站跑新的软体，你的同事买通讯设备则是为了让业务人员可以使用无线网路连结到公司的资料库。,.,80,为了发现立场背后的利益，我建议问一个关键问题：你希望透过X达到什么，而这个东西对你来说甚至比X本身还重要？例如，你也许会问你的同事：你希望透过通讯设备达到什么比硬体本身还重要的目的？或者简短问：为什么X对你来说那么重要？,.,81,你同事的回答显示在他原来目的背后的利益：让业务员可以无线连结。但这个利益也是个立场，你可以挖得更深，也许可以再问一次：提供业务员无线连结你会得到什么？他也许会说：我能够让他们当场检查公司的存货，以对客户做出牢靠的出货承诺。提供无线连结给业务员远比提供宽频给办公室用户困难，但是新的通讯技术可以做得到。一旦你了解你同事一整套理由，你也许会改变主意，同意为业务员提供提供即时的存货资讯比提升工作站的效能来得重要。或都你可以提供别的方法，可以不用花掉所有的预算就可以让通讯设备升级。借由一个简单的问题，你为决策过程创造了之前没有的弹性与空间，而这就是通往双赢的关键。,.,82,你分析利益能够深入到什么地步？一般而言有两个阶段。开始你问三到四次：为什么X对你很重要？答案都是关于外在的需求。如果乔依想要升迁，他也许会告诉你，他想存钱送他的孩子念好的大学。乔依希望他的孩子上好的大学以便拥有成功必备的工具。乔依希望他的孩子踏出成功的第一步，然后他们就会成功而且快乐。如果你继续问下去，乔依的答案会逐渐反映出内在需求。如果乔依的孩子很快乐，他也会觉得平安喜乐，因为完成了他对孩子的责任。就像我们在第三章讨论的，人们只有一些基本的共同需求：平安、幸福、真实、爱、自由和完整。,.,83,当乔依走进来协商要求升迁，他的老板一开始可能会相信他想要更多钱，但透过有技巧的探询后他会明白，乔依真正想要的是安排好孩子的大学教育。而乔依相信加薪是一个达到目标的好方法-他也许是对的，但这不是唯一的方法。也许他的公司可以用其他方式帮助他，例如学费补助或奖学金之类的，对乔依来说可能比升迁还有价值。,.,84,操作性的合意,让我们把同样的课程内容翻译成一步接一步的程序。请记住，此时我们已经探索过我们个人冲突，并发现我们有操作上的意见分歧。那么我们接下来要如何达成意见一致？找到潜藏的利益。我们会用这样的问题去发现潜藏在立场背后的利益，我们问彼此：你将透过X得到什么对你来说甚至比X还重要的东西？,.,85,脑力激荡。当你发现背后的利益关系，你试着发展新的选择。脑力激荡的关键是每一个提案都有其价值，不允许任何的挑剔、评价或辩论。目标是让可能的选择列出最长的清单，甚至最疯狂的选择也会有用。有时候，那些天马行空的选择也能在调整后达成一致同意的结果。,.,86,想想有个丈夫希望来个滑雪假期，和想去海边的太太进行建设性的协商。你为什么喜欢海滩？他问道。因为可以放松，温暖的阳光和海水她回答并反问：那你为什么要去滑雪？在自然的环境中运动，冒险和速度的感觉他回答。于是所有的点子在他们脑力激荡时一一冒出来：风帆、划水、划船、冲浪、浮潜、泛舟、漂筏、深潜、健行、自行车旅行、登山自行车、攀岩、附温泉的滑雪度假中心、滑沙或滑草、直排轮等。,.,87,协商和选择。做出所有选择的清单之后，团体可以讨论各种选择对彼此的吸引力，新的选择也许会在对话中出现，这个选择和协商的过程会导致两种可能的结果：达成结果的合意（同意该怎么做），或是没有达成一致。合意的结果。在执行前面的步骤后，许多团体将会找到共同的解决方案。在彻底探索背后的利益关系后，也许这对夫妻会选择去山上的湖玩风帆，这让丈夫在大自然中运动同时，太太可以在阳光下的湖畔放松。如果团体可以达到合意的结果，接下来就可跳到为执行做出承诺，这会在稍后讨论。,.,88,过程的合意。如果之前的步骤没有产生实质的合意结果，参与者可以针对决策的过程取得合意。对话的目标不是为了去使用这套机制，但如果似乎达不到合意的结果，这个策略将会带来决议。这类机制的例子像是权力、多数决投票或是仲裁等。在组织层级中，通常处理冲突的机制是权力。老板拥有决策空间选择怎么做。这是个合理的机制，只要掌权的管理记得只在极端的例子中使用这个机制，并且是在执行上述的步骤之后。,.,89,在动用职权之前，管理者可以说：我们已经跟每个人解释过我们如何看待这个状况，以及我们认为什么会是最好的处理方法，我们也确定彼此了解对方的想法。为了得到我们都认可的解决方法，我们也探索过彼此的需求和关注的事情。但不幸的是，这个议题实在相当困难、意见也相当分歧，以致于像我们这么有智慧、充满善意也无法意见一致的解决。每个人都同意这样的看法吗？,.,90,如果大家都同意，管理者可以继续说：在这件事情上，我需要你们的支持，容许我做出决定。我必须替这个决策负完全的责任，即使我不能确定我是对的，但大家已讨论过各种不同的解决方法，我相信我们已在既有条件下尽了最大努力。我可以请各位承诺一起来执行吗？我向你们保证当我们试过这个策略一段时间之后，我们会再讨论并评估它运作得如何。如果我们有任何疑虑，就重新召开会议。,.,91,名人感言,今天阶层式组织已经结束的说法甚器尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是老板-可以做决定，而且大家会服从的人。情况危急时（每个公司可能迟早都会碰到这种情形），公司的生死存亡有赖于清楚的指令。一艘船要沉了，船长不会召开会议，他必须当机立断。要救这艘船，每个人都要听命行事，确实知道应该去哪里、该做什么，而没有什么参与或讨论的余地。在这个紧要关头，阶层和组织里每个人无条件的服从，是危机里唯一的希望。可靠的原则是，组织里的每个人应该只有一个老板。-彼得杜拉克,.,92,避免迂回战术。法庭不会采信秘密证词以及非经搜索令得来的证据，管理者同样也不该采信某人单方面升高冲突阶层的意图。为了避免这种先入为主的想法，有必要建立一些原则和行为，我建议的基本规则如下面所述：资讯是自由的，每个人能和任何人讨论任何他认为相关的议题。如果两个人有操作性的冲突，他们必须使用本章所讲的步骤先试着自己解决。如果他们无法达成某种协议，他们必须一起把问题带到他们的管理者面前去谈。,.,93,如果有一方拒绝去见经理，另一个必须先通知对方他会自己去，并且再次邀请不愿意的一方一起把问题诉诸上级。如果前者依然拒绝，后者便可以自行诉诸上级主管。为了让这个机制运作，管理者必须拒绝去听任何单方面的说法，除非下列三个问题得到肯定的答案：（1）你曾经和你的同事尝试用建设性的协商解决问题吗？（如果答案是不，那么就说：先去试一试吧！如果答案是有，就问下个问题。）（2）你曾经邀请你的同事一起来这里把问题报告上级吗？（如果答案是不，就说：那么先去邀请他吧！如果是，再问下一个问题。,.,94,（3）你曾经告诉你的同事如果他不跟你一起来，你会一个人把问题告诉我？（如果答案是不，就说：那么先去告诉他。如果是有，便可以倾听员工的状况，或是叫那位同事来参与讨论。）有些管理者喜欢站到极端的对立上，认为任何问题诉诸上级的意图是因为下属工作上犯了错。向上委托是一个讽刺的名词，指的是较低阶层的经理人寻求上级的帮助以斡旋或协调他们无法解决的事情。虽然低阶的经理人可能借此卸除责任，并将它们转移给上司，但把所有问题诉诸上级都当成是无能的表现，也是不正确的概化。如果讨论的议题牵涉到通盘规则，让资深主管参与讨论是需要的。,.,95,