绩效反馈PPT课件

.,1,导入,大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。学者认为，缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。,第六章绩效反馈,.,2,绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。,第一节绩效反馈概述,.,3,绩效反馈的目的,第一节绩效反馈概述,.,4,1、绩效目标达成共识2、界定员工表现的优点3、界定绩效需要改进的重点。4、拟定绩效改进的计划5、拟定下阶段工作目标6、为员工鼓劲努力工作,第二节绩效反馈概述,绩效反馈六大目标,.,5,经常性原则对事不对人原则多问少讲原则着眼未来的原则正面引导原则制度化原则,第一节绩效反馈概述,绩效反馈的基本原则,.,6,对错误的行为进行反馈的方法,对正确的行为进行反馈的方法,有效的自我反馈机制,360度绩效反馈计划,1.正面的肯定；2.明确称赞3.及时的反馈。4.突出整体效益。,针对领导人员的、用来提供绩效信息反馈的方法。,建设性的批评,首要前提是制定一套绩效标准。,第一节绩效反馈概述,.,7,正面绩效的反馈在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。要求：真诚，具体，建设性正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响负面绩效的反馈在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，主管不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处,.,8,古语道：不打无准备的仗,在绩效反馈之前，无论是管理者还是员工均要做好充分的准备，否则很可能出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不会很顺利的进行。,第二节绩效反馈面谈,.,9,绩效反馈面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。,第二节绩效反馈面谈,.,10,第二节绩效反馈面谈,目的,.,11,2、常见的面谈问题,员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。,.,12,常见的面谈问题（续）,主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。,.,13,绩效面谈不应该是.,一种审问,一种猜谜,一种对抗,一个最终判决,.,14,管理者应做好的准备,第二节绩效反馈面谈,.,15,第二节绩效反馈面谈,.,16,选择适宜的面谈时间选择主观人员和员工双方都有空闲的时间选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间避免安排得过于紧凑的绩效面谈,第二节绩效反馈面谈,绩效面谈的时间选择,.,17,主管,员工,严肃的气氛,理性的气氛,和缓的气氛,理性和缓的气氛,第二节绩效反馈面谈,绩效面谈的地点选择,.,18,员工应做的准备,1、对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据,2、对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力,3、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍,第二节绩效反馈面谈,.,19,正确的绩效面谈流程,暖场,进入主题,讨论沟通,请部属发表意见,告知考核结果,整理面谈记录,结束面谈,确认面谈内容,设定下期工作目标,.,20,.,21,面谈注意事项,员工问题沟通注意事项员工问题行为之纠正步骤及注意事项鼓励员工自我觉醒指责与批评应注意事项如何处理员工抱怨,第二节绩效反馈面谈,.,22,员工问题沟通注意事项,谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意,第二节绩效反馈面谈,.,23,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,纠正步骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期,注意事项针对问题而非个人不可强迫对方承认犯错以开明的态度(Openmind)聆听强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效,第二节绩效反馈面谈,.,24,鼓励员工自我觉醒,告知现况给他听说明影响及后果严重性请他说明为何这么做共商解决之道由他决定选择方案促成行动与追踪日期,第二节绩效反馈面谈,.,25,指责与批评应注意事项,针对特定事件,不可翻旧帐切忌含糊笼统切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们”不要和其它员工作比较不可夸张戏谑应予以解释的机会三明治：表扬批评表扬不要伤及人格、自尊多用问句，少用判断,第二节绩效反馈面谈,.,26,如何处理员工抱怨,面对员工抱怨应有的态度不逃避不忌讳正面的肯定重视感受与事实认清角色立场与目的勇于自我检讨,抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体认员工的感受平静地表明你的立场明确的告知你将采取的措施与行动确定追踪日期,第二节绩效反馈面谈,.,27,绩效反馈面谈十要素,1、建立并维持彼此的信赖；2、清楚的说明面谈的目的；3、在平等的立场上进行商讨；4、倾听并鼓励部属讲话；5、不要与他人做比较；6、重点在绩效而非性格；7、重点在未来而非过去；8、优点与缺点是并重的；9、勿将考核与工资混为一谈；10、以积极的方式结束面谈。,第二节绩效反馈面谈,.,28,经理人绩效沟通十忌,）忌面无表情。）忌不耐烦的动作。）忌盛气凌人。）忌随意打断下属。）忌少问多讲。）忌用“你”。）忌笼统反馈。）忌对人不对事。）忌指手划脚地训导。1）忌“泼冷水”。,第二节绩效反馈面谈,.,29,沟通过程体语忌讳,1）避免翘起二郎腿2）避免打哈欠，伸懒腰3）不要将手搂在头后5）不要双臂交叉6）勿来回抖动大腿7）避免坐的太近或太远,不好！,第二节绩效反馈面谈,.,30,绩效反馈效果评价,第二节绩效反馈面谈,.,31,第三节绩效评价结果的运用,绩效评价结果,其他人力资源管理子系统的决策依据,绩效诊断与绩效改进,应用于,.,32,绩效诊断与绩效改进,.,33,绩效诊断的两种思路,四因素法,三因素法,结合,.,34,绩效诊断的问题举例,什么的业绩差异正在做的事与应该做的事之间的区别的什么?什么事情使工作进展得不令人满意?是技能不足吗?个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要?经常使用技能吗?技能多长时间使用一次?是否有对业绩的定期反馈?有妨碍取得业绩的障碍吗?,绩效诊断的两种思路,.,35,个体是否知道工作预期是什么?是否可以采取一些办法来减少干扰?哪种解决办法是最好的?能否找出所有可能的解决办法?是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题(如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)?,绩效诊断的两种思路,.,36,绩效诊断表,.,37,绩效诊断与绩效改进,绩效反馈面谈和改进计划书模板,.,38,绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用,用于员工报酬的分配和调整,用于招募与甄选,用于人员调配,用于人员培训与开发决策,.,39,描述而不是评判例如：批判-你怎么会干出这样的蠢事？描述-你能解释一下这事是什么原因引起的吗？支持而不是指令例如：指令-为了按时完成任务，这是我们要做的。描述-为了将来完成任务，你建议我们该做些什么呢？,绩效沟通实战举例,.,40,反映平等性而不是优越感例如：优越感-在你出生前，我就一直这么做。描述-我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？包容而不是专横独断例如：独裁-这是最佳解决办法。包容-这是我提出的最佳解决办法。你认为还有其它可能的方法吗？,.,41,开放性问题：例：“你对的看法是什么？”“你觉得怎么样？”“你认为是什么原因导致？”,.,42,反思性问题例：员工：“如果我们修改用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好”主管：“你确信这样的效果会更好吗？”反思性问题非常有帮助，因为：你即没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论它证实你明白