酒店战略管理课件

1,酒店业的战略管理,2004年8月10日,2,为什么中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？,回答一：没有找到利润增长点生意越来越难做员工越来越难管管理变得难凑效,3,为什么中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？,回答二：缺乏战略管理思维能力对市场、产业、金融、政策、商机、危机不敏感对经营环境的变化反应迟钝知识结构老化，信息量很小眼界不开阔，思路狭窄,4,为什么中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？,回答三：想到的不一定做得到，想不到的一定做不到彼得.德鲁克：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。战略思维的空间价值观,5,为什么中国酒店产业是朝阳产业、夕阳回报？,回答四：中、高层管理者应具有知识结构与思维层次战略思维组织理念营销意识财务手段前瞻性管理理论与工具,6,酒店业的战略思维将解决两个层面的问题企业的盈利方式与永续发展个人的价值体现与快速提升,7,为什么要做酒店？使命、目标,使命是什么？阐述企业的根本性质和存在理由中国酒店现阶段的使命到底怎样才是原本的、自然的，而不是矫柔做作的？,8,商人（企业家）的使命演变,资产阶级中产阶级的特征，因此他是一个全神贯注于物质财富的人俗气的，通常保守的，死板的口语、普通的，粗野的和愚蠢的资本家的韦氏大词典的定义,9,商人的品质，1954商人必须被当作最伟大的职业；商业是一个充满荣誉的职业，是创造财富和通过商业扩展财富的职业信念的最好途径；商人必须对他们所想要的这种社会，这种制度有明确的自信，并且他们必须站出来为维护这些自信而战。作者亨利.卢斯，1930年创办了财富杂志,10,20世纪，产生了理查德.泰德罗的影响历史的商业七巨头卡耐基（美国钢铁）伊士曼（柯达）福特（汽车）沃森（IBM）露华逊（露华浓）沃尔顿（沃尔玛）诺伊斯（INTEL）,11,艾柯卡群体与个体的迷失颠峰,1946年，进入福特公司，见习工程师1964年，主持开发“野马”，成为公司总经理1978年，离开福特54岁时，进入濒临破产的克莱斯勒汽车公司1983年，使得克莱斯勒盈利24亿美元1985年，完成自传实话实说，准备竞选美国总统但是到了20世纪90年代，克莱斯勒的产量和销售额都一落千丈,12,结论：对于企业而言，任何偏离了现实的绩效标准（盈利，赚钱）这一宗旨，不管多么崇高的使命或者公众期望，最终都明显是可笑的。,13,使命的趋势,可口可乐微软公司抱负化的使命专业化的使命可口可乐的使命：不断改变世界（Werefreshtheworld)微软的使命：1、让每张桌子和每个家庭里都有一台电脑（早期）2、创造优秀的软件，不仅使人们工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣（现在）,14,使命的根本直接创造财富间接承担社会责任,15,目标,确定目标不同的使命，不同的愿景，不同的目标设定的目标要明确目标构成要素：使命、时间、业务、业绩、成本,16,战略体系要回答三个问题,战略问题：是什么？应该是什么？为什么？宗教问题：人从何处来？最终到哪去？为什么？哲学问题：人是什么？应该是什么？为什么？,17,做什么样的酒店外部环境分析,外部环境的关键变量：社会环境、任务环境社会环境：不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的力量任务环境：直接影响公司或者受公司直接影响的要素、团队,18,社会环境,内部环境结构文化资源,任务环境（产业）,供应商员工/工会竞争者,债权人贸易协会,社区,利益相关者,政府特殊利益群体,顾客,社会文化力量,经济力量,政治法律力量,技术力量,19,社会环境对一家酒店（部门）的影响,PEST分析政治法律环境（Political）经济环境（Economic）社会文化环境（Social）技术环境（Technological）,20,政治法律环境的影响,含义：国内政治、政局、政治制度、稳定性；法律法规、条文、政策选择；国际政治、国际关系、国际意识、国际冲突机会：政局稳定国家将旅游业作为支柱产业威胁：对酒店业宏观调控力度不足规范竞争秩序的规则体系尚未形成政府对饭店业放松管理,21,经济环境的影响,含义：GNP、GDP、汇率、利率、成长率、失业率、通货膨胀率、储蓄率、收支平衡可支配的所得、币值、贫穷率、财富分配,22,经济环境的影响,机会：客源总量的增加客源结构发展变化将促进中国饭店业服务质量和管理水平的提高饭店业有望得到宽松的经营环境，各种负担会有所减轻经营成本将会下降国内饭店与外资饭店处在同一起跑线上威胁：竞争进一步加剧中小型饭店生存空间将更小对高素质的国内饭店管理人才的竞争加剧,23,社会文化因素的影响,含义：宗教、历史、价值观、种族人口结构、分布、年龄、收入、家庭教育、生活形态、格调、时尚与舆论机会：国民消费观念的转变特色民间节日与盛会的开放威胁：环保经营、绿色饭店对管理、技术、理念都提出更高要求，我们的管理相对滞后，存在较大转换成本。,24,技术环境的影响,含义：产品技术、流程技术、新科技、机械化、电脑化、管理技能替代品较多机会：Internet技术应用，降低经营成本，提高经营效率威胁：Internet预定系统未建立，客源市场被瓜分,25,新的理论G：地理因素,含义：地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通营业地点、原料、周边环境、停车位,26,外部环境的关键变量之二：任务环境,任务环境：直接影响公司或者受公司直接影响的要素，包括政府、社区、供应商、竞争者、客户、债权人、利益团体（特殊），协会等。,27,迈克尔.波特：五种竞争力量,产业竞争者现有公司之间的竞争,潜在进入者,替代品,购买者,其他利益相关者,供应商,新进入者的威胁,购买者讨价还价的能力,替代产品或服务的威胁,供应商的讨价还价能力,工会、政府等的相对力量,28,现有竞争者的竞争激烈程度,竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战产品和服务差异很小购买者的转换成本佷低固定成本很高，储存成本高,产品受命短，容易过时产量若要增加必须一次增加很多退出产业的障碍很大竞争者的策略、来历和个性大不相同现有产品具有重大战略价值,29,潜在进入者的威胁,经济规模产品差异化资金需求转换成本取得销售通路现有竞争者的报复程度,政府的政策规模以外的成本因素（eg，专利技术、原料来源、政府补助、较佳地点、低成本资产）学习、经验曲线进入的阻挡价格产业吸引力、报酬力、竞争力,30,替代品的威胁,本身产品容易被替代（产品替代与品牌替代）本身产品“服务”方面的价值本身产品的”环境友善“性替代品的价格与品质有不断改进的趋势而可能淘汰本身产品,替代品乃赚取高利润之产业所供应替代品提供购买者或者使用者较高的利益或价值购买者的转换成本低消费替代品的技术性突破和相关产品的改良,31,供应商的谈判力,供应商谈判力强的根源少数供应商主宰市场供应商的产品独特购买者的转换成本高供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业,供应商很容易向前整合而进入购买产品的产业购买者不是供应商产业的重要顾客供应商的产品是购买方的重要投入品供应商拥有全部情报,32,购买者的谈判力,购买者谈判力强的根源购买者的数目比销售者少购买量佷大所购的产品没有多大差异，规格不多购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例,所购产品的品质不太重要，价值较重要替代品或供应商很容易找到转换成本低购买者容易向后整合而进入供应者产业购买者拥有全部情报,33,今天你在做什么？内部价值链分析,麦肯锡的7S模型结构（Structure）制度（System）风格（Style）员工（Staff）技能（Skill）战略（Strategy）共同的价值观（SharedVision）,34,价值链分析,支持活动,利润,基本活动,35,价值链中因素是否能成为内部战略因素？比较和分析1、公司历史业绩2、公司关键竞争者3、整个产业,36,营销有哪些问题？,市场定位与市场细分营销组合产品的生命周期,37,人力资源有哪些问题？,主要任务：提高个人与岗位之间的匹配程度人力资源战略决策的五个基本类别1.管理人员的筛选、提升和安置2.评估员工的绩效3.为员工提供恰当的薪资、福利和激励体制4.构建人才培养体制5.在管理者和员工之间形成合作的氛围,38,管理人员的选择、提拔和安置,战略问题为了支持公司战略而经营战略，在组织范围内建立选择和提拔体系为了与经营战略匹配，保证人员在内部的流动核心执行者要与经营战略匹配,战略选择培养还是聘请很少招聘或者在所有层面上复杂的招聘淘汰不符合要求的员工，然后选择新员工；或者在初期严格筛选,39,绩效考核,战略问题为了支持公司战略和经营战略，设计一个评价体系,战略选择过程为导向的体系或结果为导向的体系鉴别培训的需求或者用人需求个人/群体业绩评价或者部门/公司业绩评价纵向比较或横向比较,40,薪资体系,战略问题为了防止短见的管理行为出现，以及为了平衡短期的战略目标，设计相应的奖酬体系,战略选择根据在组织中的不同层次，以职位为导向的补偿；或者以业绩为导向的补偿内部的一致性；或者外在的竞争通过现金形式的全面补偿；或者采用非现金形式的激励,41,管理人员开发,战略问题职业的提升：发展具体的职业技能制定职业计划：个体发展的纵向形式通过预测需求的方式，制定持续的计划，以确保可以供给人力资源,战略选择正规的发展计划；或者非正规的发展计划广泛的发展计划；或者有限的发展计划培养技能；或者鉴别技能，然后收购,42,在管理者和员工之间建立合作的氛围,战略问题参与经营目标、工资、工作条件、职业情况、雇佣保障等信息，根据有影响力的员工数量，制定政策,战略选择工会化或者非工会化最小化工人权力，或者与工人共享权力独裁型管理体系，或参与型管理体系开发雇员影响机制，例如：任务组、工作生活质量委员会、意见调查员等,43,企业员工的价值生命周期,一个新员工在企业某一个岗位上的价值，按6个月为一个阶段，分四个阶段：学习投入、价值形成、能力发挥、价值提升阶段。,44,企业员工的价值生命周期,45,明天你要做什么？战略制定,（一）SWOT分析战略因素分析总结（SFAS）矩阵EFAS表（外部因素）IFAS表（内部因素）从IFAS表和EFAS表，选择得分最高项，得出战略因素，再进行权重，评分得出加权分，评定耐久性，说明每个因素的理由。,46,酒店业面临的机会,国家将旅游业定为支柱产业客源总量、结构、观念的变化经营环境和支持条件的改善市场的结构性调整,47,酒店业面临的威胁,业内竞争的加剧技术的不适应性环保要求的提高经济快速发展的泡沫问题旅行社行业的发展政策管理的不完善高级人才资源的短缺,48,酒店业面临的优势,酒店业的服务经验低成本的运作能力酒店经营特色和营销经验连锁经营上的探索,49,酒店业面临的劣势,品牌的局限性连锁经营经验不足硬件设施参差不齐，老酒店相对落后主动的酒店品牌缺乏组织结构的专业化,50,（二）TOWS矩阵,51,（三）经营战略之竞争战略,1、波特的一般竞争战略,竞争优势低成本差异化,定位较宽定位较窄竞争范围,52,（三）经营战略之竞争战略,2、战略定位业务发展路径定位市场定位产品定位时机定位策略定位,53,市场定位分析,市场规模市场成长市场性质市场规律成败标准市场需求,54,产品定位分析,产品的三个层次基本功能实物功能扩大功能,55,市场定位和产品定位结合的分析工具BCG矩阵,市场占有率高低,高低市场