《QC入门教材》PPT课件

质量管理基础,第一部分概论第一节顾客至上第二节事实的真相第三节PDCA循环第四节大问题优先第五节偏差第六节问题预防第七节过程控制,第一节顾客至上,谁是你的顾客?产品的最终消费者/使用者后工序的人顾客要求理解顾客的需求和期望，是为了让顾客满意顾客沟通良好的沟通,第二节事实的真相,寓言:盲人摸象启示:主观想象不等于客观事实；对客观事实的认识仅凭经验是不可靠的；怎样避免主观想象，去认识事物的真相？三现主义：现场、现物、现实；三现主义可以更好地把握事物的真相。,第三节PDCA循环,什么是PDCA循环？,P,D,C,A,确定目标如何达到目标,训练/教育理解计划：向每个人解释执行计划,检查改善的效果,对未达到目标的，再采取对策；对已打成目标的，维持成果，继续改善。,改善,维持,Plan:计划Do:实施Check:检查Action:对策,第四节大问题优先,什么是问题在特定的时间内，无法同时解决所有问题，哪些问题是我们迫切需要解决的？20/80原则意大利经济学家在统计国家收入中发现：20%的人口占有80%的国家收入，80%的人口只拥有20%的国家收入。ParetoDiagram,帕累托图，排列图,质量水平,问题,理想的状态或目标,现状或现实的水平,第五节偏差,世界上没有两个完全相同的两件事物；偏差是客观存在的；怎样控制偏差在一定的范围内？制定作业标准制定产品规格,第六节问题预防,在问题发生前预防节省时间和金钱及时地发现问题使用图表，尤其是管理图来监控异常情况运用类似产品的经验先行预防问题许多突发事件是无法预料的，即使有足够的应变能力，也仅能够先行预防有限的问题发生；因此，问题发生后及时总结经验教训是十分重要的。预防相同问题的再次发生,第六节问题预防,解决问题的两种对策恒久对策：消除问题发生的原因应急对策：只可消除问题的现象只有消除问题发生的原因，才能防止同样的问题再次发生,第七节过程控制,没有好的过程，就没有好的产品当问题出现时，应予以分析并在工作过程中预防其再次发生，这才是最重要的要想得到良好的结果，就应作出良好的工作程序并遵守,控制并修订作业标准书,好的结果,积累解决问题的技巧,目标,工作程序,结果,第八节全面质量管理,定义：一个组织以质量为中心，以全员为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径含义组织中的所有部门从社长到员工所有的人,Q：Quality,C:Cost,D:Delivery,M:Morale,S:Safety,企业管理的变迁,产值中心产值管理-基本条件为卖方市场，市场的总需求是供大于求。销售中心企业管理的中心是销售额，从而导致了“双高”的出现。利润中心企业管理的中心是成本管理，成本是由各种资源构成的，相对而言它是一个常量，因而企业通过削减顾客的需求价值来获取利润。,企业管理的变迁,顾客满意中心以顾客满意为中心，从卖点（sellingpoint)到买点（buyingpoint)。追求“非人化”管理，从传统管理的权力体系演变为服务体系，由行政关系演变为顾客关系。而维持这两种关系正常运行的基本工具为CSI和CSM。然后进行结果管理（resultmanage)。CI-CSCustomidentitysystem-customsatisfy,第二部分：QC七大工具第一章数据与图表第二章分层法第三章检查表第四章排列图第五章鱼骨图第六章散布图第七章直方图第八章管理图,原因现象例一：有人经过塑胶部摔倒，主管立即感到现场，发现地上有油请这属于什幺？例二：部门主管向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？,为什么有人会摔倒？,第一章数据与图表,一.何谓数据?就是根据测量所得到的数值和资料等事实.因此形成数据最重要的基本观念就是:数据=事实二.运用数据应注意的重点:1.收集正确的数据2.避免主观的判断3.要把握事实真相,三.数据的种类A.定量数据:长度.时间.重量等测量所得数据,也称计量值;(特点连续不间断)以缺点数,不良品数来作为计算标准的数值称为计数值.(特点离散性数据)B.定性数据:以人的感觉判断出来的数据,例如:水果的甜度或衣服的美感.四.整理数据应注意的事项1.问题发生要采取对策之前,一定要有数据作为依据2.要清楚使用的目的3.数据的整理,改善前与改善后所具备条件要一致4.数据收集完成之后,一定要马上使用.,第二章分层法一.何谓分层法?分层法就是针对部门别.人别.工作方法别.设备.地点等所收集的数据,按照它们共同的特征加以分类.统计的一种分析方法.也就是为了区别各种不同原因对结果的影响,而以个别原因为主,分别统计分析的一种方法.,二、分层的对象与项目2.1时间的分层小时别、日期别、周别、月别、季节别.等.例:制程中温度的管理就常以每小时来层别.2.2作业员的分层班别、操作法别、熟练度别、年龄别、性别、教育程度别.等.例:A班及B班的完成品品质层别.2.3机械、设备的分层场所别、机型别、年代别、工具别、编号别、速度别.等.例:不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率.2.4作业条件的层别温度别、湿度别、压力别、天气别、作业时间别、作业方法别、测定器别.等.例:对温度敏感的作业现场所应记录其温湿度,以便温湿度变化时能层别比较.,二、分层的对象与项目2.5原材料的分层供应者别、群体批别、制造厂别、产地别、材质别、大小类别、贮藏期间别、成分别.等.例:同一厂商供应的原材料也应做好批号别,领用时均能加以层别,以便了解各批原料的品质,甚至不良发生时更能迅速采取应急措施,使损失达最小的程度.2.6测定的分层测定器别、测定者别、测定方法别.等.2.7检查的分层检查员别、检查场所别、检查方法.等.2.8其它良品与不良品别、包装别、搬运方法别.等.,三.分层法的使用活用分层法时必须记住三个重点:1.在收集数据之前就应使用分层法在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做检查时,考虑适当分类),2.QC手法的运用应该特别注意分层法的使用.QC七大手法中的柏拉图.检查表.散布图.直方图和管理图都必须以发现的问题或原因来作分层.例如制作柏拉图时,如果设定太多项目或设定项目中其它栏所估的比例过高,就不知道问题的重心,这就是分层不良的原因.别外直方图的双峰型或高原型都有分层的问题.,四.管理工作上也应该活用分层法这是一张营业计划与实际比较图,可以知道营业成绩来达成目标,如果在管理工作上就用层别法的概念先作分类的工作,以商品别作业绩比较表,可查出那种商品出了问题.如再以营业单位别销售落后业绩产品的层别化再比较即可发现各单位对这种产品的销售状况.如对业绩不理想的单位,以营业人员别化即可发现各营业人员的状况,如此问题将更加以明确化.以上的说明中可以发现管理者为了探究问题的真正原因,分别使用了商品别,单位别.人别等层别手法,使得间题更清楚,这就是分层法的观点.,第三章检查表,一.何谓检查表?为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。(用来检查有关项目的表格)二.检查表的种类检查表以工作的种类或目的可分为记录用检查表、种点检用检查表两种。,三、分类:记录用、点检用(1)记录用(或改善用)检查表主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等情形.其中有:(a)原因别、机械别、人员别、缺点别、不良项目别(b)位置别(2)点检用检查表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用如:机械定期保养点检表、登山装备点检表、不安全处所点检表,四、检查表的作法(1)明确目的-将来要能提出改善对策数据,因之必需把握现状解析,与使用目的相配合(2)解决检查项目-从特性要因图圈选的46项决定之(3)决定抽检方式-全检、抽检(4)决定检查方式-检查基准、检查数量、检查时间与期间、检查对象之决定、并决定收集者、记录符号(5)设计表格实施检查,五.检查表的使用数据收集完成应马上使用,首先观察整体数据是否代表某些事实?数据是否集中在某些项目或各项目之间有否差异?是否因时间的经过而产生变化?另外也要特别注意周期性变化的特殊情况.检查表统计完成即可利用QC七大手法中的柏拉图加工整理,以便掌握问题的重心.,检查表,第四章排列图,一.柏拉图的制作方法1.决定不良的分类项目2.决定数据收集期间,并且按照分类项目收集数据.3.记入图表纸并且依数据大小排列书出柱形.4.点上累计值并用线连结.5.记入柏拉图的主题及相关资料.,二.柏拉图的使用1.掌握问题点2.发现问题3.效果确认四.制作对策前.对策后的效果确认时应注意以下三项1.柏拉图收集数据的期间和对象必须一样2.对季节性的变化应列入考虑3.对于对策以外的要因也必须加以注意,避免在解决主要原因时影响了其它要因的突然增加,第五章鱼骨图,一.何谓特性要因图?一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系而且有条理的图形,这个图形称为特性要因图.由于形状就像鱼的骨头,所以又叫做鱼骨图.它可以用来分析结果与原因的关系；特性与因素的关系,二.用发散整理法制作特性要因图1.决定问题或品质的特征2.尽可能找出所有可能会影响结果的因素3.找出各种原因之的关系,在鱼骨图中用箭头联接4.根据对结果影响的重要程度,标出重要因素5.在鱼骨图中标出必要信息此方法包括两项活动:一找原因;二系统整理出这些原因注意事项:1.严禁批评他人的构想和意见.2.意见愈多愈好.3.欢迎自由奔放的构想.4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意.,三.用逻辑推理法制作特性要因图1.确定品质的特征2.将品质特性写在纸的右侧,从左至右画一箭头(主骨),将结果用方框框上.3.列出影响大骨(主要原因)的原因,也就是第二层次原因作为中骨,接着列出第三层次原因4.根据对结果影响的重要程度,标出重要因素5.在鱼骨图中标出必要信息注意事项:利用5个为什么进行追踪原因,三.特性要因图的使用1.问题的整理2.追查真正的原因3.寻找对策4.教育训练四.绘制特性要因图应该注意的事项:1.绘制特性要因图要把握头脑风暴法的原则,让所有的成员表达心声2.列出的要因应给予分层化3.绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,并且依照5W1H的方法,WHY:为什么;WHAT:目的何在;WHERE:在何处做;WHEN:何时做;WHO:谁来做;HOW:如何做.,所谓51就是,W,H,特性要因图的思考原则一、头脑风暴法四原则:1.自由奔放2.意见越多越好3.严禁批评他人4.搭便车二、5W1H法(WHATHEREWHENWHOWHYHOW)三、4M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、根据情况还可以加上环境),特性要因图画法一、决定问题的特性二、画一粗箭头,表示制程,为什么饭菜不好吃？,特性要因图的画法三、原因分类成几个大类,且以圈起来-中骨四、加上箭头的大分枝,约60插到母线-子枝,材料,方法,鍋子,人,为什么饭菜不好吃？,特性要因图的画法五、寻求中、小原因,并圈出重点,時間,材料,人,方法,鍋子,为什么饭菜不好吃？,不熟練,为何交货延迟,制造,人,金额,物品,交货,沒有生产计划配合,沒有式样生产条件不好,订货情报掌握不确实,沒有交货意识,利润低,运送成本高,库存安全量低,方法不明确,存放位置不足,单方面的决定,交货期短,数量少没有交货计划,找原因,特性要因图,第六章散布图,一.何谓散布图?就是反互相有关连的对应数据,在方格纸上以纵轴表示结果,以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态,根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系.这里讲的数据是成双的,一般来说成对数据有三种不同的对应关系.1.原因与结果数据关系.2.结查与结果数据关系.3.原因与原因数据关系.,二.散布图制作的四个步骤:1.收集相对应数据,至少三十组上,并且整理写到数据表上.2.找出数据之中的最大值和最小值.3.书出纵轴与横轴刻度,计算组距.4.将各组对应数据标示在坐标上,1.散布图的判断一般来说有六种形态.在图中当X增加,Y也增加,也就是表示原因与结果有相对的正相关,如下图所示:,散布图的判断,X,Y,0,2.散布图点的分布较广但是有向上的倾向,这个时候X增加,一般Y也会曾加,但非相对性,也就是就X除了受Y的因素影响外,可能还有其它因素影响着X,有必要进行其它要因再调查,这种形态叫做似有正相关称为弱正相关,X,Y,0,3.当X增加,Y反而减少,而且形态呈现一直线发展的现象,这叫做完全负相关.如下图所示:,Y,0,X,4.当X增加,Y减少的幅度不是很明显,这时的X除了受Y的影响外,尚有其它因素影响X,这种形态叫作非显著性负相关,如下图所示:,Y,0,X,5.如果散布点的分布呈现杂乱,没有任何倾向时,称为无相关,也就是说X与Y之间没有任何的关系,这时应再一次先将数据层别化之后再分析,如下图所示:,Y,0,X,6.假设X增大,Y也随之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而开始减少,因此产生散布图点的分布有曲线倾向的形态,称为曲线相关,如下图所示:,Y,0,X,第七章直方图,一.何谓直方图?直方图就是将所收集的数据.特性质或结果值,用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形书出的图形.,二.直方图的制作步骤:1.收集数据并且记录在纸上.2.找出数据中的最大值与最小值.3.计算全距.4.决定组数与组距.5.决定各组的上组界与下组界.6.决定组的中心点.7.制作次数分配表.8.制作直方图.,三.直方图名词解释,1.求全距:在所有数据中的最大值与最小值的差2.决定组数组数过少,虽可得到相当简单的表格,但却失去次数分配的本质;组数过过多,虽然表列详尽,但无法达到简化的目的.(异常值应先除去再分组).,分组不宜过多,也不宜过少,一般用数学家史特吉斯提出的公式计算组数,其公式如下:组距的数目=一般对数据之分组可参考下表:,3.组距,组距=全距/组数组距一般取测定单位的整数倍,4.决定各组之上下组界,最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2,测定值的最小位数确定方法:如数据为整数,取1;如数据为小数,取小数所精确到的最后一位(0.1;0.01;0.001)最小一组的上组界=下组界+组距第二组的下组界=最小一组的上组界其余以此类推,5.计算各组的中间点,各组的中间点=(下组界+上组界)/2,6.作次数分配表,将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界,内并计算出其次数,7.以横轴表示各组的组中点,从轴表示次数,绘出直方图,实例1,某电缆厂有两台生产设备,最近,经常有不符合规格值(135210g)异常产品发生,今就A,B两台设备分别测定50批产品,请解析并回答下列回题:1.作全距数据的直方图.2.作A,B两台设备的直方图3.叙述由直方图所得的情报,收集数据如下:,解:1.全体数据之最大值为194,最小值为119根据经验值取组数为10组距=(194-119)/10=7.5取8最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2=119-1/2=118.5最小一组的上组界=下组界+组距=118.5+8=126.5,作次數分配表,2.全体数据之直方图,SL=135,SU=210,2.作A设备之分层直方图,SU=210,3.B设备之直方图,SU=210,SL=135,4.结论,直方图例,30,3,11,10,21,11,11,3,5,10,15,20,25,30,35,下限SL130,上限SL180,四.如何依据图案的分布状态判断,1.如图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格.重量等计量值的相关特性都处于安全的状态之下,制品工程状况良好.如下图所示:,2.如图中显示缺齿形图案,图形的柱形高低不一呈现缺齿状态,这种情形一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集(测量)方法不正确所产生.如下图所示:,3.如图所示为绝壁形,另外一边拖着尾巴,这种偏态型在理论上是规格值无法取得某一数值以下所产生之故,在品质特性上并没有问题,但是应检讨尾巴拖长在技术上是否可接受;例治工具的松动或磨损也会出现拖尾巴的情形.如下图所示:,4.双峰型,有两种分配相混合,例如两台机器或两种不同原料间有差异时,会出现此种情形,因测定值受不同的原因影响,应予层别后再作直方图.,5.离散型,测定有错误,工程调节错误或使用不同原材所引起,一定有异常原因存在,只要去除,即可制造出合规格的制品,6.高原型,不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图,五.与规格值或标准值作比较,1.符合规格A.理想型:制品良好,能力足够.制程能力在规格界限内,且平均值与规格中心一致,平均值加减4倍标准差为规格界限,制程稍有变大或变小都不会超过规格值是一种最理想的直方图.,B.一则无余盈:制品偏向一边,而另一边有余盈很多,若制程再变大(或变小),很可能会有不良发生,必须设法使制程中心值与规格中心值吻合才好.,C.两侧无余盈:制品的最小值均在规格内,但都在规格上下两端内,且其中心值与规格中心值吻合,虽没有不良发生,但若制程稍有变动,就会有不良品发生的危险,要设法提高制程的精度才好.,2.不符合规格A.平均值偏左(或偏右)如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边,或偏向规格上限伸展到规格上限的右边,但制程呈常态分配,此即表示平均位置的偏差,应对固定的设备,机器,原因等方向去追查.,上限,下限,B.分散度过大:实际制程的最大值与最小值均超过规格值,有不良品发生(斜线规格),表示标准差太大,制程能力不足,应针对人员,方法等方向去追查,要设法使产品的变异缩小,或是规格订的太严,应放宽规格.,下限,上限,C.表示制程的生产完全没有依照规格去考虑,或规格订得不合理,根本无法达到规格.,下限,上限,六.直方图在应用上必须注意事项,1.直方图可根据由形图按分布形状来观察制程是否正常.2.产品规格分布图案可与标准规格作比较,有多大的差异.3.是否必要再进一步层别化.,第八章管理图,从每日生产的产品线中所测得的零乱数据中,找出经常发生和偶然发生事故的数据,以便帮助找出问题原因,这就是非依靠管理图不可.,一.计量值管理图,作为管理过程的计量值管理图,一方面以平均数管理图管理平均数的变化,以全距管理其变异的情形.本节将介绍平均数与全距管理图,将就管理图在过程中的每一步详加描述.计量值管理图的种类如下：,实例:平均数与全距管理图,某厂制造全铜棒,为控制其品质,选定内径为管理项目,并决定以X-R管理图来管理该制程的内径量度,并于每小时随机抽取5个样本测定,共收集最近制程之数据125个,将其数据依测定顺序及生产时间排列成25组,每组样本5个,每组样数5个,记录数据如下:,计算如下:X=40.26R=5.5查系数表,当N=5时,D4=2.115,D3=0,X管理图上下限:,CL=40.26UCL=+=43.42LCL=-=37.10,R管理图上下限:,CL=5.5UCL=11.6LCL=不考虑,UCL=43.42,CL=40.26,LCL=37.10,R管理图,UCL=11.6,CL=5.5,LCL=0,分析结论,在管理图中有第16个及第23个样本组的点分别超出上限及下限,表示过程平均发生变化,而R管理图并无点超出界限或在界限上,表示制程变异并未增大.,二.计数值管理图,1.何谓计数值?商品制造的品质评定标准有计量型态,例如:直径,容量;然而有些品质特性定义为良品或不良品将更合理.所谓计数值就是可以计数的数据,如不良品数,缺点数等.2.计数值管理图的类型,三.管理图的判別,管理状态,意指制程安定,管理状态也称安定状态.我们无法知道制程的真正状态,只能对制程的某种特性值收集数据,将其绘在管理图上,由管理图来观察制程的状态.在判定制程是否处于管理状态,可利用以下基准:1.管理图的点没有逸出界外.2.点的排列方法没有习性,呈随机现象.在正常管理的状态下,管理图上的点子应是随机分布,在中心线的上下方约有同数的点,以中心线近旁为最多,离中心线愈远点愈少,且不可能显示有规则性或系统性的现象.归纳得到下面两种情形:,1.管理图上的点,大多数集中在中心线附近,少数出现在管理界限附近,且为随机分布.2.一般管理图上的点,25点中有0点;35点中有1点以下;100点中有2点以下,超出管理界限外时,可称为安全管理状态.以上两点仅是作为一个参考,各位同仁应在实际中灵活运用.实际分析.,3点中有2点在A区,连续9点在C区或C区以外,连续6点递增或递减,14点上下交替,5点中有4点在B区,15点在C区中心线上下,8点在中心线两侧,但无一在C区,非随机管理界限内的判定：利用点的排法判定是否处在管理状态,可依据以下法则:1.点在中心线的一方连续出现.2.点在中心线的一方出现很多时.3.点接近管理界限出现时.4.点持续上升或下降时.5.点有周期性变动时.,连串连续七点或八点在中心线与管理上限或中心线与管理下限之间的型误关差的机率是约为()8=0.0039,在如此小的机率竟会出现,可想象有异常原因发生,在中心线的上方或下方出现的点较多如下:1.连续11点以上至少有10点2.连续14点以上至少有12点3.连续17点以上至少有14点4.连续20点以上至少有16点,点子出现在管理界限附近,三倍标准差与二倍标准差间.1.连续3点中有2点.2.连续7点中有3点.3.连续10点中有4点管理图中的点的趋势倾向连续6点以上一直上升或一直下降,趋势是以向某一个方向连续移动,而趋势倾向的发生有以下可能原因:1.由于工具磨损或制程中某些成分劣化所造成.2.人的因素造成,如工作者疲劳.3.季节性因素造成,如气温变化.,管理图中的点的趋势倾向连续6点以上一直上升或一直下降,趋势是以向某一个方向连续移动,而趋势倾向的发生有以下可能原因:1.由于工具磨损或制程中某些成分劣化所造成.2.人的因素造成,如工作者疲劳.3.季节性因素造成,如气温变化.周期性循环变化管理图上的点,呈现一个周期性循环变化时,应调查下列不良原因:1.机器开动或关闭,造成温度或压力的增减.,2.