流程管理简说与操作

1,流程管理简说与操作-1,北京知行合一企业管理顾问有限公司,2,青岛国际展览中心进行流程建设的意义,对现有的管理模式与管理流程进行关键性(或全方位)的审视与优化，以实现：从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户和市场的反应速度。以真正赢得市场，从而赢得中心规范化、科学化化发展目标的实现；尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，实现整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，消除本位主义和利益分散主义，以保障有价值并有成效的工作，并创造出中心的整体性优势。,3,建立起中心内部“供应链”以及中心与外部之间的“供应链”流程，并实现业务流程之间的单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度；通过对流程的描述、梳理及确准，规范组织的运营，尽量消除纯粹的中层“领导”，不仅有利于降低管理费用和成本，更重要的是要提高组织的运转效率。在有效运营的组织中，实现有效的管理权力下放。流程建设对业务流程上人员素质的整体提高并富有团队合作精神提出了更高的要求，这是构建具有学习机制之有机组织的重要动力源泉。,青岛国际展览中心进行流程建设的意义,4,目录,1.流程管理的基本认知2.流程的分析描述方法,5,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量,战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错,6,工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式。,“科层制”管理的优点：取得分工效益专业化发展，促进专门最佳运作是手工管理方式下的必然选择,传统的企业管理模式,7,-人力资源部-会计部-研发部-业务部,8,电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：管理层次重叠，冗员多，管理费用大；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；无效工作环节增多，运转效率低下；,业务流程管理概念的提出,9,某电信企业客户服务流程,10,客户,客户联系部门,某电信企业客户服务流程重组,11,流程管理的理论基础,优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；,业务流程管理概念的提出,12,流程管理是3C环境下发展起来的重要管理思想,流程管理是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究20世纪90年代的管理（19841989年）基于以“3C”（顾客竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。,13,业务流程管理的代表人物,迈克尔哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。,14,业务流程重组的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册，1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变1995年,15,?!,流程的基本概念,.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,16,?!,流程的基本概念,.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,17,流程的特点和功能,流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈,18,流程的特点和功能,流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系,19,活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合；活动之间具有逻辑关系；活动的承担者：哪个岗位实施这项活动；活动的实现方式；复杂的活动本身同时就是一个流程；流程对于活动是相对的。,流程的要素,20,工作：通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果；工作是可以分解的。动作：单个运动或运动方式；动作不可分；动作有始有终；动作不完整性；动作主体明确。,21,流程的类型,按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程,按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程,22,客户,流程1,流程2,流程3,流程m,流程n,供应商,“产供销”一条链,“品牌-市场-研发”联动,映射：业务到财务,共享信息平台的支撑,战略,综合计划/品牌规划/关键绩效管理,流程的持续改进,管理层面纵向联动,流程横向联动,流程描述与设计框架,23,流程建设的系统范畴,企业战略规划/综合计划/品牌规划,财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理,绩效监控体系,IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）,客,户,供,应,商,生产计划编,制,原辅料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,24,市场分析及意向合同预测流程（示例）,计划,相关流程,财务系统,管理制度,版本：1.0,目标流程描述,页码：,IT支撑,市场分析及意向合同预测流程,动态市场信息收集管理,销售预测,销售状况分析,销售意向预测信息汇总与综合制定,2,潜在客户与销售机会分析,提交销区销售需求,销售意向预测数据录入与维护,调研计划,1,代理商,市场信息库,潜在客户信息库,销售预测信息库,市场研究员,计划管理员,合同管理员,品牌经理,销区经理,销区销售预测,销售收入预算,销售成本预算,销售价格信息库,税金预算,销售信息库,销售意向预测汇总表,信息管理员,信息收集反馈制度,信息整理分析制度,总体品牌规划,品牌分阶段营销j计划,市场分析及销售预测程序,25,业务流程重组的基本概念,概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。,打破“假设”追求系统效率,(流程管理),26,案例：美容美发店的流程再造,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客户,接待,进门,需求选择,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,洗发,按摩,27,业务流程重组的理论要点,重新设计的观念案例：新世界理发店的故事“蕊片”高科技企业一定盈利绩效第一的观念变职能观为流程观念,28,业务流程重组的原则,高层领导的参与和支持以企业目标为导向调整组织结构执行工作者有决策的权力选择适当的流程进行重组建立通畅的交流渠道,29,流程识别的意义建立新的组织机构的基础按同一性整合避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念界定岗位职责的依据员工业务操作指南的核心,关于流程的识别,30,对流程重要性进行排序找出核心业务流程分析并量化现有流程各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数存在的问题增值评价和成本评估,业务流程识别的重点:,关于流程的识别,31,关键：理顺与优化全面：理顺所有流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程,诊断分析流程各流程的主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？,关于流程的识别,32,新设计流程的两种方法:各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,关于流程的重新设计,33,重新设计流程的内容ESIA清除Eliminate(过度控制重叠环节等待时间)简化Simply(形式程序沟通渠道)整合Integrate(职责部门客户供应商)自动化Automate(数据收集传输分析),关于流程的重新设计,34,渐进改良的重点内容,关于流程的重新设计,35,标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。,重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,关于流程的重新设计,36,目录,1.流程管理的基本认知2.流程的分析描述方法,37,信息流：表示信息传递,表单：表示某项活动产生的数据，如报表、报告、计划书等，而不表示活动需要的单据，流程图中表单随着活动的流向而流动,虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。,部门岗位,1岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。,如何绘制流程图,流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。,38,子流程,子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。,判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如部长审批，可能同意或不同意，审批这个活动就表示为一个判断。使用判断，就至少有两个输出，一个YES，一个NO。,如何绘制流程图(续),39,某活动,活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票，日计划的下达，申请开工证的开立等。活动的颗粒度（详细程度）应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述，如开工证的开立过程中，要检查前面手续是否齐全，开具开工证的具体的动作，这些都是一些规范的东西，不用细化，只用开立开工证这个活动表达就可以了,如何绘制流程图(续),40,内部实体：组织内部的岗位,外部实体：组织外部的，不属于组织的机构、部门等，如客户、政府机关等,STOP,结束：表示总流程结束，一般不体现在子流程中,返回,返回：此符号用在子流程中。表示该子流程已结束，转入下一个活动或子流程。子流程之间的关系由总流程反映。,如何绘制流程图(续),41,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,如何绘制流程图(续),42,相关流程,相关制度,版本：.0,目标流程描述,页码：,流程模板,相关部门,对信息系统的要求,岗位1,岗位2,流程图示例,43,流程图示例,主流程,财务系统,制度,版本：1.0,目标辅助流程,页码：,1,IT支撑,供应商评审流程,供应商管理员,新供应商?,收集备选供应商目录,Y,N,供应商执行情况评估,供应商信息维护确定合格供应商,辅料采购员,企管部,相关部门,供应商评审,委员会,物料采购流程,财务分析信息库,质量管理信息库,技术分析信息库,供应商信息库,原烟供应商信息库,企管部,供应商资质和经营状况初评,供应商初选目录,供应商备选目录,现场评审,现场评审,谈判,N,辅料供应商信息库,供应商定期评审,合格供应商审批,Y,供应商信用等级列表,科研所,质检站,物资部,样品试验,供应商评审制度,44,现有流程描述操作步骤,1、首先，提出流程清单。2、审核并确认流程清单。3、流程分析。4、根据上述步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。5、修改业务流程图，并听取部门领导及人员的意见。6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。,45,绘制流程图时，应注意是针对现行业务流程的描述,再而优化。流程图应有层次，应有子流程的概念。在描述业务流程时，应是对关键业务进行描述，突出核心部分，特别是存在问题的地方。绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右。对于岗位部门的关系，在描述时针对的是岗位而不是部门。岗位在流程图上只能出现一次。,流程描述应注意的事项,46,在符号使用中，判断本身即是一个活动。会产生两个结果。如果需要较多文字才能说明，或用流程图难以表达时，采用“文字表述”进行辅助说明。在结构图下方的“必要的文字补充说明”、“流程相关问题分析”两框内添加文字。一个业务流程不得跨页，必须在一页内完成，注意流程的层次。,流程描述应注意的事项,47,流程描述中的关键环节,1对参与者进行流程的描述培训。2成立流程工作组（能够比较全面地认识、理解与把握企业现有业务流程描述的系统方法与衡量标准）。3初步建立能够体现问题要点解决方案的关键流程描述（研究）清单。4由该流程核心单位及核心岗位员工，在项目组成员的指导和要求下，结合企业特色，制作第一版的关键