董秘,要做“赋能者”

精选文库董秘,要做“赋能者” 作为一个专业的群体，董事会秘书是上市公司与资本市场的桥梁，在完善公司治理、提升市场形象、开展资本运作、加强对外沟通等方面起着不可或缺的作用。同时，董秘作为专业岗位，要想在上市公司发挥更大的功能，还应该学做一个“赋能者”。 “赋能”成为近年来管理应用中出现频率较高的概念，离不开哈佛商学院教授罗莎贝斯？莫斯？坎特（Rosabeth Moss Kanter）的大力倡导。她最早在变革大师（The Change Masters，1983年）一书中提出在企业中授权赋能（to enable），以使员工能够更多地参与企业管理。坎特认为，未来企业的经营将从笨拙的庞然大物型转向更为灵活的“后企业性公司”形式。“通过赋予权力给其他人，企业领导者不是降低了自己的权力，相反他们的权力有可能还会得到提升在整个企业的效益获得提高时更是如此”。授权赋能行为理论在上世纪90年代后进一步得到发展，这与全球竞争的加剧及互联网经济发展，以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临着前所未有挑战的背景密切相关，授权赋能成为一种可以提高组织承诺、鼓励冒险和创新的新型管理模式。授权赋能包含了组织赋予员工权力的一系列管理行为，如授予权力、承担责任、自主决策、分享信息、技能发展和对创新绩效的指导，从而激发员工的内在动力，给员工和组织带来益处。 国内最初刮起“赋能”的风，源于2015年阿里巴巴集团副总裁曾鸣为重新定义公司：谷歌如何运营的一书所做序言中提出：未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人。2017年以来，以BATJ为首的互联网巨头更是将“赋能”提升为一种商业模式要素，其内涵除了赋能本身具有的独立操作、前沿分享等特征外，还增加了提供平台化支持的特征，以更好地服务于其构建的开放性创新生态中的诸多合作伙伴。 改革开放已40周年。当前，国内企业正处于VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）的时代和环境，内外部环境会出现太多的变数和可能性。特别是随着基于数字技术的互联网和新媒体经济的快速发展，其开放性、及时性和互动性等特点，不仅开创了人际传播的新模式，而且改变了资本市场信息提供与传播、信息的获取方式与途径。比如一条充满愤怒的微博或微信等，如果不能及时、妥善的应对和处理，就可能颠覆一个品牌，甚至毁掉一家公司、一个行业。敏捷性和调整适应能力必须成为公司团队协作的首要素质，而这就必须要习惯于赋能。 上市公司董秘除了前述直接跟资本市场投融资有关的工作以外，还有一些不直接相关，比如决策参谋、战略规划、内部控制、风险管理等等。当然，由于各家上市公司情况不同，董秘的具体工作范畴也会有所差异。在更多的时候，董秘绝不是一个人在战斗，更是团队的协作。从这个意义上讲，董秘要做“赋能者”，意味着自身权责的转变：从批准者到被通知者，从英雄式领导者到园丁式领导者。只有通过给予团队成员平台与资源，创造合适的氛围，让团队成员充分发挥积极性和创造力，董秘才有可能从庞杂的事务性工作中超脱出来，才能站在更高的层次和角度为公司做出更大贡献。在我们身边，很多资深董秘已经做到了或正在做到这一点，而我认为这是一个优秀董秘应该具备的重要素质。 以信息披露为例，这是董秘的一项非常重要的工作。监管部门以前每年直接考核董秘，自2015年起开始改为考核上市公司信息披露工作质量。考核对象的变化本身就反映出监管部门的监管导向，提高上市公司信息披露质量、增强信息披露有效性一定不是董秘个人的事情，而是上市公司团队协作的结果。董秘在其中，首先要做的就是完善相关制度、规范内部流程，最好能够做到管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息移动应用化。南京高科自2012年信息系统上线后，一直致力于将信息披露制度和流程在信息化中体现，进一步提升信息运转效率、保障信息披露准确性和及时性。目前公司相关关联交易等重大事项均能在信息系统中体现，从而在机制上较好地保障了相关信息运转和披露的准确性和及时性。 在董秘的其他工作中，赋能得当其实也会起到事半功倍的作用。比如在编制战略规划工作中，南京高科坚持秉承充分授权各子公司和各?I务部门的原则，在外部专家的专业指导和协助下，让员工等利益相关者参与到评估、分析、融合、构想和解决问题当中的一系列创造性活动中。团队广泛的参与将会确保观点的多样性，激发创造力和对可能性的系统思考。规划编制完成后，又将主要量化指标纳入各经营单位的预算和考核，以确保相关规划能落实到行动上。 董秘不仅是一个岗位，更是一个团队。一个出色董秘的背后，一定是一群高效、专业的团队在支撑、