中层管理十项管理技能培训.ppt

主讲：吴群学老师二00九年十月,中层管理十项管理技能修炼,中层管理十项管理技能修炼内容结构,温馨提示：标题前有“”是学员自己阅读，老师仅作提示。,第一节：角色认知第二节：团队管理第三节：目标制定第四节：时间管理第五节：领导魅力,第六节：授权技巧第七节：培育教导第八节：激励运用第九节:绩效管理第十节：沟通艺术,角色认知,第一节,第一阶段：供不应求,企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。,利润主要来源：生产利润,第二阶段：供需平衡,企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。,利润主要来源：营销利润,第三阶段：供大于求,企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。,利润主要来源：管理利润,1.产业发展的一般性过程,美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授曾经提出如下见解：“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上面，而将三分之一的钱用于生产过程的改善；可是日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在企业竞争的重心是在于生产过程的改善。”,现代企业竞争的重心生产过程的改善,现场管理,企业竞争平台,要想赢取竞争对手必须苦练企业内功才有强健企业体魄,人力资源,2.制造企业的三大突出问题,品质,交期,成本,程,支,持,流,程,流,营,运,利润,3.管理五种现状,师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索,生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则),中层管理的定位：作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核,中层管理的作用：是企业运作中层的管理教导者；是公司理念政策的传达者作用；是员工和公司之间进行紧密联系的桥梁作用。,现场管理者的定位和作用-职责及各阶层的要求,4、中层管理者的角色定位,上司：中层管理者不仅是下属的上司，也是下属的榜样、领导和教练,下属：是上一级管理者的“替身”,同事：中层管理者与其他部门的中基层管理者之间，是同事的关系，需要互相支持和协作,企业代表：对外，在开展业务时，以公司名义与客户或供应商谈判,5.中层管理者如何正确定位,作为上司下属的角色正确定位作为上司下属的中层管理者，角色是十分明确的（）,作为平级同事的角色正确定位作为平级同事的中基层管理者，角色是十分明确的（）,5.中层管理者如何正确定位,作为下属上司的角色正确定位在下属面前，中层管理者有五大角色,管理者,领导者,（）,变革者,绩效伙伴,团队管理,第二节,团队,Everybody每一个人,Together一起,Achieve成就,More更多,1.何为团队?,团队:是能力,天份,经验及背景各不相同而为了相同的目的集结在一起的一群人.尽管个体之间互有差异,但共同的目标使他们成为团队.,团队行动者可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。富兰克林.罗斯福一只狮子率领一群绵羊，可以战胜绵羊率领的一群狮子。拿破仑面对复杂的人，如何让这些个性千奇百怪，专长不一的“一群人”变成一个“团体”，管理者的大智慧，尽现于此。皮科特,群体与团队的区别：,一、认同别人：“yesyesbut.”相互信任、欣赏而非相互瞧不起、拆台；发现别人优点、不突显个人；,团队精神四要素,二、主动帮助：“面子是谁给的？”力所能及的帮助别人，也坦诚地接受别人的帮助；,三、无私奉献：“大舍大得，不舍不得”愿为组织和团队、同事额外付出劳动而无怨无悔；,四、团队自豪感：“汶川地震的国魂和感动”以团队为荣，不以个人为荣。,高效团队的标志团队精神,亮剑：所谓团队精神，不是靠一些特定的人才存在的，而是团队中一些维持这个团队成为其自身的意识、习惯等。其核心是团队上下目标一致、协同共进。包括同心同德、同心协力、同舟共济、同甘共苦、同声相应、同气相求、同仇敌忾、同归殊途一个企业，创业的团队成员可能会一个都不存在，但企业精神还存在；一支军队，其军事主官甚至士兵换过许多遍，但其军魂还在。,企业团队发展四部曲,2、团队的发展,形成期,震荡期,共识期,高效期,效率,士气,高,中,低,团队发展曲线,形成期,震荡期,共识期,高效期,团队的发展阶段,3、团队发展中的领导行为,4、高绩效团队的特征,5、团队协作的6个要点,6、团队内部冲突管理,冲突的特征,解决冲突的方式,处理冲突的技巧,1）,2）,3）,目标就是方向-目标制订,第三节,目标管理MBOManagementByObjectives,目标的分解总目标阶段性目标部门目标个人目标,1、目标管理的重要性,1）目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你必会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。2）目标可激发潜力（日本实验）,目标管理三个主要成果,业绩的提高；个人能力的提高；向心力的提高。,2、目标管理的优点,1）预测公司成长及早厘定措施；2）确定组织努力目标，提高效率；3）降低生产成本，增加生产力；4）目标是计划与执行的有效工具；5）目标使组织扮演的角色更明确；6）激发员工潜能，提高员工士气；7）促进沟通，全员增进团结；,8）消除各部门的本位主义；9）鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10）激励员工自动自发的精神，提高效率11）诱发员工之承诺，诱导工作执行；12）目标管理使管理评估具体可行；13）有助经营者评核自己或下属的绩效；14）目标管理提供企业控制之道。,3、目标管理与“P-D-S”循环,1）Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2）Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3）See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？,4、目标管理的规划与推动,最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）最高管理阶层的主动引进主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用）规划期给员工“洗脑”课程一职业人正确的观念和心态制定岗位职责、工作说明书课程二工作分析制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度,执行期成立执行部门，HR或项目小组先试行，经不断改进修正后正式执行在执行过程中，持续改善推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行,目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？,5、目标的制定,提问、课堂讨论、个人发言,难点：目标的制定,数量目标（直线部门常用）：销售量或销售额；生产量；利润或利润率；市场占有率；良品率；投资报酬率；存货周转率；资产周转率；应收帐款周转率。手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：年月底前做成草案；解决等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。,设定目标的程序,由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标,目标分解步骤,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,设定目标的步骤,上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名,理想的目标,该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化,目标示例,6、如何执行目标,制定目标,执行目标,完善目标,执行目标的要点,1）目标是最高的作业指导方向；2）中层现场指导，跟踪确认；3）宣传揭示；4）发现目标有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改操作方法、根据实际情况调整5）不断完善；定期检讨修正,运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Specific(明确的)Measurable(量化的)ActionOriented(挑战性的)Realistic(务实的)Timerelated(有时限的),把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%,目标管理的执行与追踪,部属本身要如何执行目标要了解整体目标，上级目标、个人目标自我管理自由裁量权限委让自我启发的作用主管如何协助部属执行目标适当的授权提高部属的工作意愿给予部属支援与协调适时适地的交换意见适当的控制,追踪的目的发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；以考核的手段来激发员工的责任意识；可提供上司与部属间定期的正式联系机会。追踪的原则确保目标原则；效率原则；责任原则；标准原则；关键因素原则；例外原则；行动原则。追踪的重点目标之设定；授权制度之建立；报告系统的建立；目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。,目标的修正原因,基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时,八步法,总结：,1）制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始23个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。2）上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。,3）由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。4）下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。,5）月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。6）目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。7）目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。,时间就是生命-时间管理,第四节,1.时间的重要性-计算时间价值,每天工作8小时，每年242个工作日,价值启示,你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的浪费多少时间，就会浪费多少钱规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益,2、在什么情况下是浪费时间-拖延时间的借口,期限未到，急什么？它太令人感到不愉快!它很难!目前我很忙，匀不出时间做那件事！兹事体大，我怎么能贸然采取行动？我现在没心情做这件事!我在压力下工作绩效较佳!在行动前，我要先休息一下!,欠缺计划行事优先级错误事必躬亲沟通不良会议太多拖延不好意思拒绝电话干扰文件满桌，找不到出差太多午餐吃太饱或吃太久上司找麻烦,时间不够用的原因,紧急,不紧急,重要,不重要,3.时间控制方法,不良的时间分配,时间管理矩阵图,2,最佳的时间分配,时间管理矩阵图,事例,王经理一天的工作主要：接电话、辅导下属工作、与财务经理谈上次出差费用的结算、与兄弟部门杨经理闲聊、向张副总汇报工作、与人事主任谈某下属的奖金问题、撰写本单位2009年下半年的工作计划等。请问如果你是王经理，按时间四象限来分你如何安排？,考虑一项任务的优先程度,这项任务是否既重要又紧迫？否是,这项任务是否必要？否是,这项任务能否助你更有效地工作？否是,这项任务是否日常性的？否是,是否今天就需要完成？否是,这项任务是否有最后期限？否是,这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不重要？否,不必做，取消它,留待有空时再做,分出时间来完成,制订可行的期限,留出时间完成,立即行动,A型任务,C型任务,B型任务,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,是,是,APCD,修正后再执行,对检查结果做出修正,设定目标,搜索信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表执行工作,4.企业的时间管理要点,农用机产品市场研究调查实施步,Plan:本阶段你要明确六个问题。这六个问题简称为5W1H。（1）为何制定此计划？（Why?）（2）计划的目标是什么？（What?）（3）何处执行此计划？（Where?）（4）何时执行此计划？（When?）（5）何人执行此计划？（Who?）（6）如何执行此计划？（How?）Do:计划做好之后，着手将项目一步一步向前推进。Check:在进行市场调研过程中，一定要记得检查，看项目的推进是否按原先的计划进行？当中有无纰漏和出现偏差？Action:针对你的检查结果确定你的行动。如果在市场调研过程中，发现已经偏离原先的计划了，或者发现原先的计划考虑不够周全，那你就要及时弥补、调整，以确保任务的圆满完成。如果当中并无纰漏或出现偏差，当然是皆大欢喜，那你可以继续一如既往地进行。,实例：,5.有效利用时间的技巧,要事第一以最终的结果来开始行动学会说“NO！”2/8原则减少冗长的会议时间管理的工具办公桌上的“5S”运动,月历效率手册商务通与订房卡闹钟其它工具,时间管理的工具,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,5S,5S事例介绍,行动指针：求新！求快！求变！,利用零星时间,最好的时间管理方法是：,设置“定计划的时间”（早上或晚上）给你的时间一定的弹性给你的任务时间1020的缓冲每天从做一项主要工作开始。记住：大多数的压力和疾病并不是由工作造成的，而是由于担心你未能做好这项工作。每天至少完成一项主要工作;每个时间段里做一件事情并把它做好;每天结束时选择明天的主要任务并计划具体的时间段;每个时间段以两小时或更少为宜。,计划你的一天,一周计划表的思考,每日事务清单,领导魅力修炼,第五节,1.从管理迈向领导,去做对的事情,把事情做好、做对,顺利达成结果,可以提升效益,领导常常想的是未来的（）,管理通常重视处理现在的事（）,带人带心，让人心悦诚服,需要管理制度加以规范,1.,2.,3.,4.,2、建设个人影响力,影响力,影响力的基础,影响力的类型,对特定群体的归属心理,对杰出人物的崇拜心理,对领导权威的服从心理,对行为表率的模仿心理,权力因素,非权力因素,传统因素,职位因素,资历因素,品格因素,知识因素,能力因素,感情因素,情绪智能（EmotionalIntelligence）有效管理自我与人际关系的能力,五大情绪胜任力,认识自我自我意识自我评价自信心,自我调节自我控制可信赖良心创新适应性,自我激励成就趋力承诺主动性乐观主义,认识他人理解他人发展他人服务多样性,人际社交影响力沟通冲突管理合作团队领导,个人影响力的建设重点修炼EQ,IQ,EQ,双赢人生大成就者,怀才不遇无成就者,平庸人生无成就者,友人相助大成就者,行为(行动、故事内容)应对方式(姿态)感受(喜悦、兴奋、着迷、愤怒、伤害、恐惧、悲伤)感受的感受(感受的决定)观点(信念、假设、预设立场、主观现实、认知)期待(对自己的、对他人的、来自他人的)渴望(人类共有的)(被爱、可爱的、被接纳的、被认同、有意义的、有价值的、自由)自己：我是(生命力、精神、灵性、核心、本质),萨提亚的冰山理论,水平线,ABC法则,AActivatingEvent触发事件,CConsequence引发的感受自动化的EMB,BBeliefs信念,AActivatingEvent触发事件,BBeliefs信念,CConsequence引发的感受有效的E正面的M有效的B,掌握授权技巧,第六节,将部分的权力或工作委派给下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为-“授权”。,什么是权力？,1、对权力的分析,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,权组织制定,权利益引诱,权惩罚威胁,权专业技能,权个人魅力,弱强,2、领导者的五类权力,中基层干部管理技能强化,特征一：强制性让别人做本来不会去做的事情，或者让别人做本来不愿意去做的事情一旦别人不按照指令去做，将会受到惩罚,特征二：潜在性权力之所以有用，并不是因为你用它，而是因为你不能经常用它权力是潜在的，还意味着权力是最终的、最后的手段,权力的三个特征,特征三：与职位和责任相联系,中基层干部管理技能强化,成功了，功劳当应归部下；失败了，责任由总经理来承担，这是领导人应有的态度。山田三郎,向下级授权时，要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任我来负。土光敏夫,第一级：指挥式任职人按照命令和指示工作,第二级：批准式任职人在取得上司批准后工作,第三级：把关式任职人在关键环节请示批准,第四级：追踪式在过程中先斩后奏,第五级：委托式关注结果,3、授权的五个层次,授权的五个级别,指挥性行为,支持性行为,授权型低指挥低支持,指挥型高指挥低支持,支持型低指挥高支持,教练型高指挥高支持,四种不同的领导风格,中基层干部管理技能强化,技巧三，一定要留心别侵权、别越位,技技四，,授权的技巧,中基层干部管理技能强化,技巧五：建立任务报告反馈与监督制度,有效控权的方法：,技巧二：小权分散，大权集中,技巧一：,决策事项应再细分至可执行的工作项目,实施追踪,建立约定,案例分析：有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的应聘登记表进入公司邮箱，任经理很生气。以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？,建立约定之原则一：,建立约定,原则二：平等对话,原则三：约定“条款”,培育教导技巧,第七节,制造产品就是在培育人才先培育人才，再经营事业-丰田成功学可见对一个成功的企业说來，员工的培育训化远比开发新产品获利來得更重要！,教与育需要正确理念：企业育人的“五途经”理论,员工并不拒绝改变，但员工拒绝被改变；一旦从情感上接受了你或认同了你的理念，会自愿改变。,填鸭式指导,活用式指导,1+1=2,+?-%?=2,1.当个好指导-对“教”与“导”的正确理解,对策,员工为何不去做？,对策,员工为何不去做？,XX岗位,张三,现场的问题：机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-,何谓OJT：-onjobtraining指在工作岗位上的培训。,2、OJT教导法,OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,教导五步流程法,“先说明再示范即实践看结果有称赞=人才得以培养,多能工培养要点,标准作业,一人具备多个岗位的操作技能。,多能工技能统计，多能工培养计划。,重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。,整体推广,培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。,员工实施轮岗后提升了技能，再实施生涯规划。,3、多能工的训练训练的目标是培养多能工的员工,适当指导,制定计划,轮调与规划,4.员工生涯规划辅导,运用能力+意愿+个性+职位的基本模型,指导生涯发展问题讨论确定员工所提信息是否有效，提供真实反馈提供生涯发展参阅资料提供未来职位晋升信息确定未来职位的人选鼓励支持员工生涯发展,总结：教育持之以恒（重视6C）,要对品质的本质理解comprehension表明决心投入、认真做到commitment要有实行能力competence要能沟通、交流、交际communication凡有错误就必须有矫正措施、改正活动correction做事要持之有恒，一贯continuance,如何激励下属，提升团队士气,第八节,引言,故事是这样的。,一个猎人。带着一只猎狗打猎。猎人的目标是想办法激励猎狗，以抓到尽量多的兔子。,请用3分钟的时间设计一套激励猎狗的方案。,什么是激励？激励（motivation）动机激发工作动机，鼓励工作激情激励是一个过程（激励机制）企业需要一个持久而良性循环的激励机制,1.什么是激励？,2.激励的逻辑过程,企业追求什么？利润/效益员工追求什么？个人的需要激励是管理中的关键桥梁统一：个人利益与组织利益详见“激励的过程模型图”,激励与压力的区别,激励技巧,压力：就是让某人依照的意思去做事,激励：就是让某人依照的意思去做事,中基层干部管理技能强化,附：激励的过程模型图,企业激励机制的建立在于过好三关：人力资源管理是建立企业激励机制，保证激励过程良性循环的手段。,个人努力,工作绩效,组织资源奖励,满足个人需要,1,2,3,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,3.员工风格分析与风格组合,活泼型,优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同,完美型,优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步（亚里士多德：“所有天才都有完美型的特点”）（信条：质量比数量重要）（工程人员：施工、监理）（深深的关怀和同情心）,力量型,优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功（对改变的迫切需要）（目标导向、工作分派）,和平型,优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感（中庸之道，最接近中国传统文化“和为贵”）（低调、随和、镇定、耐心、乐天知命）,管理风格组合,优柔,感性,率直,理性,和平型,活泼型,力量型,完美型,2）,1）,3）,4）,力量型员工的激励,4.对不同的下属采取不同的激励方式,2）针对具体事项指责,1）先听下属解释，再指责,7）,3）指责是为了下属更好,指责下属的技巧,4）指责时不要伤害下属的自尊与自信,5）指责的事项必须合乎下属的价值观,6）视下属的个性而选用不同的方法,适当的场所,2）,1）,3）,4）别让其感觉受到了拒绝而不安，,活泼型员工的激励,安排工作时，强调工作的重要性及对他人的影响性,4.对不同的下属采取不同的激励方式,2）,1）,3）诚意比运用沟通技巧更重要,4）别指望说服他们，除非他们的想法和你一样,分析型下属的激励,4.对不同的下属采取不同的激励方式,2）给其以充分的信任,1）,3）奖励其勤勉，保持管理的规范性,4）,和平型下属的激励,5）,4.对不同的下属采取不同的激励方式,绩效管理,第九节,为什么需要绩效管理？,1.绩效管理的定义,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。,绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同,作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体,绩效管理是什么,基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标,是一个持续交流的过程,是组织的价值评价体系,绩效管理不是什么,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,1）说明预期的绩效2）增加生产力3）衡量工作绩效4）比较工作绩效5）人事计划6）员工发展7）晋升决定8）功绩调薪,2.掌握绩效的目的,掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作，他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现,3.绩效管理一般流程,企业要求愿景战略,绩效参考顾客竞争对手分析,自我评审关键过程考察,绩效计划业绩重点,重整组织以支持业绩绩效改善行动,绩效考察绩效标准稳定临时,绩效评价,程序1、提出标准2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录,绩效管理系统的构成,绩效计划,绩效沟通,数据收集与记录,绩效评估,绩效处理反馈,就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程,双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程,绩效表现的评价确认的过程,结果/要求/如何改进等信息的传递过程,企业文化建设,4.绩效管理在企业经营中的定位,各级干部,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,绩效管理在人力资源管理中的定位,薪酬管理,工作目标确定,年度计划,绩效管理,胜任力评估,人力资源战略,工作分析,组织与流程设计,人力资源发展,企业发展战略,人员甄选,岗位评估,谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？）,5.绩效评估,评估方法,依照“达成率高低”加以评估依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效,根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1）评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低2）评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3）将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责,调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1）充份了解部门（中心）人员表现发展现况2)运用综合判断力,结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见1)以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境2)以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作,6.绩效管理的三个侧重点,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,侧重点比较,控制导向的绩效管理简单排序,完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差,同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充,控制导向的绩效管理对偶比较,发展导向的绩效管理目标管理,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,计划任务确认权重确认指标&标准确认,发展导向的绩效管理360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法,销售部KPI样例,部门绩效计分卡样例,量化考核和目标考核的误区,绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？,现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制,绩效与战略的脱节,经营导向的绩效管理平衡计分卡,平衡计分卡的核心思想通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,经营导向的绩效管理平衡计分卡,经营导向的绩效管理平衡计分卡,案例优化业务流程导致绩效管理变革,纯净水配送流程优化之前,客户,接线员,调度员,送水员,付款,关键绩效指标定义流程优化之前,存在的问题,企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低,员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议,纯净水配送流程优化之后,客户,接线员,送水员,业务员,客户开发,CRM中央数据库,关键绩效指标定义流程优化之后,达成的效果,企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍,员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议,结论,企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强,实际案例,某企业滚动式目标管理与绩效考核制度,滚动式目标管理与绩效考核作业流程,绩效考核,目标制定,调整,上司主持绩效面谈,完成绩效考核表填写并双方签名认可,填写,发回填入实绩自评（提交述职报告）,修正后,上司商谈目标设定，拟定正向考核项目或加权考核项目,COPY留存,原稿留存,目标修正商谈,员工目标管理与绩效考核表,依考核结果计发当月绩效考核工资,行政人事部汇总审议,上二级领导意见,COPY留存,总经理办公会议考评决议,人事行政部整理公布提交财务部,每月3日,每月1日,每月1日,每月2日,每月2日,每月30日,每月3-28日,每月29-30日,员工滚动式目标管理与绩效考核制度,第一条目的围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。第二条范围全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。第三条权责行政人事部,第四条内容1、定义：目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：A类：有下属的管理人员B类：无下属的管理人员C类：试用期人员,_二00九年_月工作计划,员工月度重点、阶段性工作考核对照表,_年_月,说明：1.考核标准细则须对每条考核内容的对应各考核等级的评分标准进行准确的定义或描述。2.此表每月底按指定格式填写、确认和审批；并作为附件，随同当月考核表一并呈报。,核准：_直接上级：_被考核者：_,员工滚动式目标管理与绩效考核制度,A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。,员工滚动式目标管理与绩效考核制度,每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。,考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者的全月的整体工作表现，考核应在和谐的环境中进行绩效面谈。考核双方对考核结果达成一致后须履行签字确认手续。如因客观原因（主要指不可抗力因素）工作计划中部分内容未能完成，在考核结果上作适度考虑。,员工滚动式目标管理与绩效考核制度,争议裁决1、考核结果出现以下三种情况之一者：考核者和被考核者双方对考核结果不能达成一致时、二级考核者不认同考核结果、其他员工不认同考核结果，由管理小组分别与考核双方面谈、协调，并整理成书面材料，报总经理做最终裁决。2、考核结果误差的处理：若最终裁决考核结果与所争议考核结果误差3分（含3分），则考核者和被考核者的考核结果相应减1分，误差4分者减2分，以此类推。,考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看处分；考核成绩连续3个月为C以下的，或1个月为D时，作辞退或降职处理。,试用员工在试用期月考核成绩与转正与辞退的关系,考核误差的扣分,一、考核的目的和作用推动工作，提高绩效激励员工，提升员工二、考核的重点和难点“员工月度重点、阶段性工作”内容的确定各等考核标准的确定（尤其是合格等级确定）考核权重的分配执行及跟进,三、考核面谈准备充分态度认真、端正、诚恳评分准确、客观、公正方法得当程序规范、完整四、绩效改善考核之目的所在考核中发现的问题要追踪到底员工需改善之处要积极帮助,五、考核中的被考核者完成自评，参加考核面谈并确认结果。（30日）与上司共同确认下月重点、阶段性工作的内容权重及标准。（30日）对照执行考核目标，提出调整修订的意见和方案。完成月度述职报告（主任级及以上职位）。（30日）,六、考核中的考核者完成本人作为被考核者的各项任务。完成部属的月度重点、阶段性工作内容。（25日）与所有下属的面谈准备工作。（30日前）下属人员月度重点、阶段性工作考核内容权重及标准的拟定。（30日前）与下属人员进行月度面谈及考核。（30日）与下属讨论确认下月重点、阶段性工作的内容权重及考核标准。（面谈同时）考核信息资料的处理与反馈。,七、考核中的部门经理完成作为一名考核者的各项工作。完成对隔级下属的各类考核及意见反馈。完成分管部门的月度工作计划的制定。八、误区（77分误区）77分=100分77分合格与企业精神,认识管理中的沟通-沟通艺术,第十节,美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析的结果显示：“智慧”、“专业技术”、和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致不称职者占82%。,特别提醒,名人名言,管理就是沟通、沟通再沟通-通用电器总裁：杰克.韦尔奇沟通是管理的浓缩-沃尔玛总裁:萨姆.沃尔顿企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通-日本经营之神:松下幸之助,为了设定的（），把（）在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感,随时性双向性情绪性互赖性,三要素：,四特点：,1.何为沟通？,从信息的发出者，到信息的接收者，并且获取理解的过程。,噪声,接受者,解码,编码,信息源,反馈,通道,接收者,发送者,信息,信息,信息,信息,沟通三环节：表达、倾听、反馈,沟通三环节示意图,2.沟通的过程,185,信息理解漏斗图,员工理解的信息20,高级管理者的原始信息100,副总经理理解的信息66,部门经理理解的信息56,主管理解的信息40,班组长理解的信息30,丢失的信息,丢失的信息,沟通不是太难的事，我们每天不都是在沟通吗？,我告诉他了，所以，我和他已经沟通了。,只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。,双方达成协议就是一次良好的沟通，良好的沟通是使别人接受自己的观点。,造成信息理解漏斗图的原因,3、沟通中常犯的错误,1）沟通中的角色,3）沟通的方式,2）沟通中的心态,父母型我行，你不行,儿童型我不行，你行,成人型我行，你也行,口头方式,书面方式,非语言方式,电子媒介,同情者,错位,只代表个人意见,领主,1）.微笑，发自内心的微笑,英国作家萨克雷说：“生活是一面镜子，你对着它笑，它也对着你笑；你对着它哭，它也对着你哭，这道出了生活的真谛。,4.有效沟通的5大要点,微笑,微笑不花一分钱，却能给您带来巨大的好处，它只要瞬间但它留给人的记忆却是永远的；没有微笑，您就不会这样富有和强大；微笑能给家庭带来幸福，能给生意带来好运，给您带来友谊；它会使疲倦者感到愉悦；使失意者感到欢快；使悲哀者感到温暖；它是疾病的最好药方；微笑买不着讨不着、借不来、也偷不走；微笑会使对方富有，但不会使您变穷；微笑是无价之宝；有人过于劳累，发不出微笑；把您的微笑献给他们，那也是他们的需要。,实用倾听技巧真诚的态度（内心/诚于中）体态的反映（外在/形于外）面部：眼神：真诚地看着对方（专注）姿态：坐态点头：伴以“