创业风险管理ppt课件

.,1,凡事谋则灵，不谋则废,天有不测风云人有旦夕祸福,.,2,风险管理,一、风险及其功能二、风险因素与风险类别三、企业内部的风险四、小企业的风险及防范对策五、风险管理方法,不确定性,所需投资,创业类型模型,边缘型创业Lawncare,hairsalon,风险型创业Hewlett-Packard(1948)EDS(1962),与风险投资结合的创业Intel,Lotus,Compaq,Staples,Genentech,公司内部创业Windows95,Pentium(Intel),MachIII(Gillette),Prozac(Lilly),革命型创业FederalExpress,Iridium(Motorola),注：钱袋的大小=潜在的利润,职业化管理外部融资,企业成长：演变与变革,.,6,一、风险及其功能,1、风险及其特征风险：是在一定环境和期限内客观存在的，导致费用、损失与损害的产生的，可以认识与控制的不确定性。风险的特征：是客观存在的是相对变化的是可以识别和控制的,.,7,2、风险的功能诱惑功能约束功能风险风险与收益的关系A高风险高收益收高B高风险低收益C低风险高收益D低风险低收益益低高低,A,C,B,D,.,8,二、风险因素与风险类别,风险因素可能来自以下几个方面：经营环境战略信息经营信息财务信息信息及技术,员工诚信经营运作权限及审批金融及信息经营舞弊风险,.,9,1、经营环境,无法取得经营所需资金发生灾难性事件而影响生存能力及经营状况市场竞争的风险及替代性产品或服务的影响金融市场的某些变动影响财务及经营伴随业务全球化发展而产生的风险所处行业的特定风险无法获得所需数量和质量的人力资源法律风险,.,10,法规及特殊监管的风险对环境变化的负面效应容忍度低，即过于敏感无法达到股东期望而引致股票价格下跌及一系列不良后果由于社会或文化背景差异而产生的经营风险政治风险由于科技进步而产生的风险（如被淘汰、产品及设备过时等）,.,11,2、战略信息,多元化经营但缺乏相关及准确的信息难以监控外部经营环境的变化及其风险缺乏用于评估现有组织结构的有效性及运作的信息考评体制不存在、缺乏关联性或可信性，与现有经营战略脱节,.,12,经营计划缺乏想象力或庞大而难以操作缺乏相关及可靠的产品周期信息以辅助经营决策缺乏相关及可靠的信息以辅助决策资源分配缺乏相关及准确的信息供投资者评估公司或其某一部门的价值,.,13,3、经营信息,缺乏关于已签约承诺事项的准确信息而产生的决策风险缺乏准确的业绩考评资料而产生的决策风险部门目标及考评与公司整体目标及战略脱节产品或服务成本核算失真产品或服务定价不合理无法完整、准确并及时地向主管机关递交经营性资料,.,14,4、财务信息,过分重视财务信息而忽视产品或服务质量以及运作效率预算及计划信息缺乏、不切实际、缺乏关联性或可信性由于薪酬及福利信息不实导致支付失实，打击士气及声誉、怠工及罢工由于信息不足而无法确定财务报表调整及披露事项缺乏相关及可靠的信息以辅助投资决策并测算投资风险无法完整、准确并及时地向主管机关递交财务资料税务风险,.,15,5、信息及技术,有关接触信息及信息系统的权限管理由于内部或外部原因而无法获得所需信息有关信息系统（硬件、软件及操作者）可靠性的风险信息的基础设施无法满足业务及管理需要无关信息造成不良影响,.,16,6、员工诚信,管理层舞弊、雇员舞弊公司存在违法行为公司声誉受不良影响的风险雇员或他人未经授权而使用公司的实物资产、金融资产及信息资产,.,17,7、经营运作,生产能力过低（无法满足顾客需求）或过高（资源低效益）不符合顾客要求或法律法规要求所可能引致的风险无法满足顾客需求和期望低效的业务或管理流程及环节，无法按期交货或提供服务经营效率及资源使用效益低，处于竞争劣势有关环境及生态保护的风险雇员健康及安全的风险,.,18,存货短缺或积压、丢失毁损及无效占用资金管理人员及其他雇员的素质无法满足其工作责任要求重要资源价格过高而加重成本及低估产品价格而利润减少产品及服务的开发失调及市场和顾客接受程度低产品及服务质量的风险无法获得所需资源（原材料、人力资源、技术、渠道等）商标及品牌的市场作用日渐失效,.,19,8、权限及审批,缺乏明确的业务及管理批准制及责任制缺乏明确的审批及操作权限指引无法跟随市场变化而及时调整管理程序和改进产品或服务信息沟通渠道不顺，信息与现有的责任划分及业绩考评不符管理层领导不力由于某些业务及管理职能委托其他公司或个人代为运作而产生的风险不切实际或无法操作的、被误解的及主观的业绩考评制度,.,20,9、金融及信用,信用风险交易对方违约信用风险针对按市价计价的金融工具的违约风险信用风险由于与交易对方存在不同市场间的时差而存在违约风险资金流动不良现金流量紧张资金流动不良机会成本上升或收益下降,.,21,资金流动不良资金运用过于集中金融市场价格外币风险金融市场价格投资的权益价值及分得的收益变动金融市场价格利率风险,.,22,10、经营舞弊风险,.,23,管理层的诚信度,指管理层（个人或集体）如有机会是否有意实施舞弊行为1.有犯罪调查或定罪记录；曾编制虚假财务资料；违反证券法、违规或其他不当行为。2.近期针对公司的重大诉讼、索赔或调查及评估，以及有关过往法律事件的最新变化。3.可能的重大违规或违法行为。4.存在敏感的或无法律依据及凭证的交易。,.,24,5.有关挪用资产或其他舞弊行为的传言；有关有组织犯罪的传言。6.存在已确认的、传言的或可疑的犯罪事实。7.不能获得有关“董事及高层主管”诚信度的信息，或其诚信度相对机构规模而言明显不适当（过低）。8.公司的专业顾问曾对公司提起诉讼。,.,25,9.有信息表明商业社群对于其一个或多个管理人员或主要专业顾问（法律顾问、银行、承销商或其他顾问）的声誉表示忧虑。10.更换主要的法律顾问、银行或其他重要顾问，而无合理解释。11.频繁更换审计师或其他审计师由于无法确定的原因拒绝接受委聘。忽视或不关心管理控制手段及缺乏准确的报告制度,.,26,12.热衷于以不正当手段减少应纳税的所得。13.非主管财务的管理人员参与选用会计原则及做出重大会计估计，或对此表现出异常的关心。14.咄咄逼人或傲慢的管理方式，例如：威吓、不尊重员工，对税务机关及监管机关不合理的争执包括不尊重监管指引或过分追求在公众媒体中的形象。,.,27,15.存在不恰当的价值观及伦理观；不法实施、监控及加强反舞弊计划、商业伦理培训计划和员工操守准则指导。16.管理层为达到目的可能逾越管理控制制度的规定；不理会维护有效控制制度的重要性；不能纠正已发现的内部控制的不足之处。,.,28,17.某一位重要管理人员异常严格地限制员工了解信息；或者对于某些重要业务或财务职能（例如提取准备金）进行独裁控制而不允许或极少允许他人检查。18.长期存在能力不足的会计人员、信息技术人员或内审人员。19.最近存在“购买审计意见”的事件。20.严重操控经营利润（包括严重夸大或掩盖）。,.,29,21.过于激进（非常不稳健）的会计政策。22.经常就调整分录或其他会计及报告事项与审计师存在意见分歧和争论；回避提问；对重要事项缺乏公开、全面和及时的沟通和说明。23.延迟提供信息而不解释原因；试图无理地影响审计范围；或者武断地对审计工作设置时限。,.,30,经营舞弊风险的自我诊断及分析要点,缺乏防止或发现资产挪用的控制手段,.,31,24.缺乏适当的管理层监控（例如由于处于外地而监控不足）。25.对易于被挪用的资产（例如现金、证券、贵金属、芯片及设备等）的档案记录及实物保安不足。26.对于接近易被挪用资产的员工，在安排就职时缺乏审核及筛选程序。27.缺乏适当的职责分工或独立复核制度。,.,32,28.缺乏适当的授权程序和交易（例如购买）的审批程序。29.缺乏及时及适当的交易记录（例如商品退回的记录）。30.不强制负责重要控制职能的员工休假。,.,33,31.对证券分析员、债权人或股东就明显不切实际的预测做出承诺。32.建立在过于激进的经营成果目标或股价目标基础上的重要员工奖励及福利计划（如奖金、激励计划、认股权）。33.承担异常高的经营风险，包括过于激进的扩张或兼并计划，特别是在管理层没有经验或经验有限的领域。34.计划对公司进行业务剥离、由第三方收购公司的计划、规定一旦预测结果实现即给予奖励的合同。,.,34,35.为了即将发行证券、内部人员出售股票或合并，而希望维持较高的股票价格。36.高度依赖举债、偿债困难、易受利率变化影响。37.由于价格竞争、市场饱和、毛利降低、顾客需求减少、技术变化或产品报废等而带来的严重经济压力；依赖于新产品或新业务；需要大量资金用于研究开发项目或业务扩张。38.较差的或持续恶化的财务状况（如经营损失和负的现金流量）。39.管理人员在公司财务状况较差或恶化时为公司债务提供个人担保。,.,35,40.恶劣的财务状况随时可能导致破产、倒闭、裁员、由于违反贷款条款而引致银行没收抵押物或与顾客、供应商及债权人发生纠纷。41.行业日趋没落，同业倒闭增加而顾客需求大幅下降。42.新的会计准则、法律及法规要求（或放松法规管制）、环保压力、产品责任、税收、担保及自保险等影响到公司的稳定性和盈利性。43.对于一个或多个位居要职的管理人员的个人财务状况或生活方式的忧虑，例如财务困难、生活方式与收入不符、用业务费用维持奢侈的生活方式或异常高薪。,.,36,风险控制不足,管理层的机会使得管理层（个人或集体）有机会实施舞弊行为的环境44.一个人或少数人主宰公司管理而没有其他有效的控制手段（如董事会或审计委员会的有效监控）弥补其不足。45.董事会或审计委员会对财务报告的监控不足。46.经营风险管理程序及措施不足，包括分散式经营而无充分的监控或内部控制制度无效。,.,37,47.对存在重大风险领域（包括有可能发生舞弊或错误的领域）的控制手段或控制效率缺乏足够的监管。48.由于人员过剩或异常的人事变动、职位空缺以及人员不熟练等，而造成(a)重要的管理职位，(b)重要的财务和会计职位，或(c)内部控制人员的人员效率低下。49.重要管理人员长期不休假，特别是在缺乏职责分工的情况下。,.,38,50.对资金管理的监控不足，特别是投资活动（例如涉及衍生金融工具、外汇、商品期货、利率或不动产交易）中的资金管理。51.公司决策层分散，重大的控制职能位处外地。52.会计计价所依赖的重大估计，涉及异常的主观判断、不确定性因素或需考虑近期可能发生的重大变化。,.,39,53.公司架构及职责的定义不清或过于复杂（例如存在过多或异常的法人实体、各实体财务年度不同、权力体系不明确及无明显商业目的合同安排等）；很难确认股东或关联方。,.,40,54.重大关联方交易(a)不涉及正常商业活动，(b)可能引起利益冲突，(c)难于确定其实质和所有权，(d)涉及与母公司会计年度不同的实体。55.委托其他审计事务所审计存在重大内部交易的企业。,.,41,56.商业活动的操作（例如软件行业的台底协议）或复杂程度足以令管理层可以掩盖交易的经济实质。57.正常经营活动所不必要的子公司或银行账户，设立在避税天堂或保密天堂（例如安提瓜岛、英属西印度群岛、百慕达、开曼群岛、泽西、关西、埃舍、列支敦士登、卢森堡、塞舌尔群岛、摩纳哥、巴拿马或瑞士）。58.在新兴发展国家（如中国、前苏联或拉丁美洲）或者众所周知的盛行舞弊、贿赂及腐败的国家，存在重要的经营活动或贸易。,.,42,揭示舞弊可能已经发生的迹象,59.虽然报告有盈利及增长，却无法从经营活动取得现金流量。60.与同业相比，存在异常的高速增长或盈利。61.管理层不能充分解释的意外结果或交易事项（例如资产的增加、负债的减少，涉及复杂计算或重大管理层判断的会计科目金额变化、来自个别顾客、个别产品或地区及大额关联方交易的收入骤增）。,.,43,62.重大、异常或极为复杂的交易，特别是在接近年末时发生并可能由于其形式重于实质而引起疑问的交易。63.有管理层最近大量出售公司证券或卖空的证据。64.高级管理层、董事会成员或法律顾问的异常变动。,.,44,65.员工预知的未来裁员计划，接近易被挪用资产的员工的不满、异常行为、不定期休假或有财务压力。66.最近有关主要竞争对手发生重大舞弊事件及违法或违规行为的报导。67.客户要求就某些账户或领域进行审计工作以识别舞弊风险。68.管理层告知已发生舞弊或某些地方、活动或个人存在舞弊迹象。,.,45,可能存在违法行为的迹象,69.未经批准的交易、记录不恰当的交易或未能全面和及时记录以准确反应资产的交易。70.政府机关或强制执行的调查，异常的罚款或罚金。71.监管机关的检查报告中提及的违法或违规行为。72.不明原因地向顾问、关联方或员工大额付费或付款。,.,46,73.支付的销售佣金或代理费超出正常水平或超出所取得的服务的价值。74.异常的大额现金支付，购买应付持票人的大额银行现金支票，或其他类似的交易。75.未作解释的付予政府官员或雇员的款项。76.未能填报税务申报表，未支付同类企业需支付的政府税金及其他类似费用。,.,47,会计记录的不符,77.账户余额明显存在人为的重大错误（尤其是虚增利润的错误）。78.交易没有得到全面和及时的记录或错计（金额、分类、不符政策）。79.没有附件或未经批准的记录、余额或交易。80.最后一刻的调整并严重影响经营成果（尤其是那些在提出调整分录之后做出的增加利润的调整）。,.,48,与现有证据冲突或缺少证据,81.遗失文件，包括复印件的原件。82.文件上的修改（如将在文件的日期提前）。83.文件上可疑的字迹。84.对问题的回答前后矛盾、模糊或难以令人信服（例如分析性测试）。85.调节表中无法解释的事项。86.客户的记录与询证函回复异常不符。87.存货或其他实物资产丢失。88.收款人或顾客的姓名或地址完全相同。89.重复的交易（如付款）。,.,49,与客户有问题的或异常的关系,90.阻止或阻延接近记录、设施、员工、客户或供应商。91.在提供资料及文件方面异常缓慢。92.管理层就解决复杂或争议性事件时过分施加时限压力。93.员工、供应商或其他人士提供的有关舞弊事件的线索或不满。,.,50,其他考虑,94.管理层的行为使人怀疑其诚信度及道德观。95.重大的风险控制不足。96.会计原则或运用方法的变更使报告的利润增加。97.位处要职的财务或业务人员离职（尤其是突然或不明原因的离职）。98.在缺乏职责分工的情况下，位处要职的人员长期无法休假。,.,51,三、企业内部风险及其渊源,在企业的发展历程中，既有源于企业外界不可控因素所导致的风险，也有源自企业内部可控因素所导致的风险。,.,52,（一）急功近利,企业急功近利的行为是导致企业内部风险的一个主要渊源，这具体表现在以下3个方面：,.,53,1业绩考评的压力过大,为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，企业管理者往往制定出雄心勃勃的计划，这在企业内部对员工造成了很大的业绩考评压力，如企业过于采取以员工能力和努力程度所决定的浮动工资制或给予那些业绩不凡的“明星”过高的奖赏等。,.,54,企业通过业绩考评的方式去激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过这一限度，则往往转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求，被降职或被扣减工资和奖金，甚至被炒鱿鱼，于是他们有时就不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来，如当货款回收出现异样时，他们却知情不报或故意蒙骗，为达到产量指标便省略重要的质检程序等，这些行为都是企业内部风险的祸根。,.,55,2盲目的扩张倾向,盲目的扩张倾向主要表现为以下两个方面，一是单纯追求生产领域的规模经济。但过于扩张反而使企业难以将技术、市场开发、人力资源、组织管理等推上一个更高的层次，这样就造成了企业内部机能的失调，使企业无法形成一个均衡的“有机体”，从而导致企业抵御风险的能力大大降低。二是盲目地搞多元化经营，进入自己原本并不熟悉的产业或产业群，给企业带来了在新的领域里进行市场开发和技术开发的风险，也增加了管理的难度，加重了企业的管理风险；多元化经营需要筹措更多的资金，在内部积累有限的情况下，企业往往要加大企业的财务风险。,.,56,两种战略的选择,多产业、小规模、小市场小产业、大规模、大市场两种战略的选择原则：适宜做专小企业、新企业、儿子、孙子公司、资源短缺性企业、现有产业还有较大的空间；如：温州模式一乡一品嵊州模式专业化，领带占全国70%，全球30%。台州模式分工细化、紧密配合。广东花都的皮包、皮带，福建福安的电子、机电，义乌的小商品。适宜做多和上述情况相反。另外，还应该考虑技术、生产能力、市场、品牌、关系等因素。,.,57,3“赶鸭子上架”,在经过一段高速成长期后，企业积累了相当的资金，于是准备二次创业，这时企业往往需要扩充员工队伍。一些企业由于一时难以招募到足够的新员工，就很可能放松对应聘者的严格筛选和资历审查，使得一些缺乏经验、技能较低、没有受过正规培训的职工也充斥到队伍中来；,.,58,那些管理能力、技术水平明显不够的人员则被推上重要岗位；技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的职位也被不合格的员工所担任。这种现象好比“赶鸭子上架。”由于缺乏经验和能力，企业的这些员工免不了经常犯一些“愚蠢”的错误。,.,59,（二）企业文化误区,良好的企业文化是企业成功的基石，而企业文化的误区却给企业带来潜在的风险。,.,60,1管理人员间过度竞争的文化气息,管理人员感到他们之间好像正在进行一场激烈的跑马赛。而高层领导者也乐于发起这样的比赛以鞭策下属加倍地努力工作。然而，竞争过于激烈将引致副作用。首先，它可能导致内部的信息流通阻滞，无法实现内部信息资源共享。试想，假如你通晓某项工艺或熟知一个重要客户的情况，而同企业的另一竞争对手对此一无所知，你为什么要将这个优势拱手相让呢？在这种非对称信息的状态下，个人的短期行为随之而生。,.,61,其次，有人迫于竞争的压力，可能不惜以企业的财产和声誉作赌注。比如，与资信差的企业和个人签订合同、向顾客许下不可能履行的承诺等等。如果这场赌博赢了，企业和冒险者都从中获利，但如果不幸输了，这位冒险者顶多丢了饭碗，而企业却要为此蒙受沉重的损失。,.,62,再次、管理人员间的过度竞争行为与企业对管理人员实行的业绩考评方式是有关的。考评结果不一定公平，而且可能增加管理者之间人际关系的复杂性，如果有宗派主义的介人，各派争相抬高自己，压低别人，最终将引起企业内部管理者之间的不正当的竞争，这就更加导致了企业的内部风险。,.,63,2不敢面对“坏消息”,企业在获得成功之后，“坏消息”常会被中途截住，很难传到领导人的耳里。因为随着企业规模的扩大，从业人员增加，信息流经的等级增多。在信息的传递过程中，下属员工由于害怕“坏消息”会影响企业形象或怕被上级责备而处处隐瞒这些信息。久而久之，形成了“报喜不报忧”的风气。,.,64,另一方面，由于领导者在赞誊之声的包围下，渐渐滋生了骄做情绪，对“坏消息”产生了抵触。当这种情绪注入到企业文化中后，那些谈论危机、障碍和险境的员工被常视为杞人忧天，或者被当成与集体精神格格不入的人了。不符合实际的“好消息”是企业内部潜在的风险。,.,65,3冒险赌一赌的心态,企业的成功为企业管理者壮了胆。在尝到成功的“甜头”之后，一些企业企图通过投资高风险领域以获取高额回报。在这种企业文化的熏染下，管理者进行决策时容易被市场的表象所左右，往往表现得过于激进而缺乏稳健性，甚至还抱着冒险赌一赌的心态。这种心态常常将处在辉煌中的企业一步步推向了陷阶。,.,66,（三）信息管理失误,企业信息资源的畅通与否是企业管理效率能否得到提高的关键，但在实际的信息管理中总是伴随着一些潜在的风险。这主要是由于以下几个方面的原因造成的：,.,67,1交易的复杂性,市场成功常得益子产品的升级、服务的多样化以及产品和服务组合的新创意等等。但这些进步同时也提高了交易的复杂性。随着交易复杂性的提高，隐藏于合同中的风险越来越难以辨识。例如，周密的联营方案、新的买方融资方式以及国际多边协议的洽谈等，这都会衍生出极其复杂的合同。,.,68,企业如果处在信息非对称或不完全的情况下，就更容易产生决策失误，引致风险。所以，在签约前，企业对协议各方的情况及相关的法律法规都应有个全面的了解，这就要求管理者必须充分地搜集信息，并对这些信息进行综合分析，以尽最大可能降低决策的风险性。,.,69,2企业预警管理系统的失效,在企业绩效欠佳时，管理者通常很重视对数据的分析，挖空心思找问题的根源。但在绩效良好时，这些程序则常常被省略或被草草地应付。这主要是因为：一方面，由于业务量迅速扩大，原有的计算机（或其他设备）的内部信息处理系统已不堪重负了；另一方面，如果企业整体上已运行良好，就没必要为取得一个小小的改进而在数据分析上浪费太多的时间。,.,70,总的来说，如果企业出现下面四种情况之一，就预示着企业预警管理系统在某种程度上失效：管理者想得到却又不能得到准确无误的信息（数据）；计算机系统中的信息没能及时得到更新，查阅到的数据已过时；管理者为了获得一个本应由计算机提供的信息，却花费太多的精力；管理者对绩效报告或损失报表的遗漏或延误抱无所谓的态度。,.,71,3过分分权的负面影响,在快速扩展期间，许多企业的最高层管理者主要集中精力于企业资源的配置、总体目标的设定和经营绩效的评价，而大部门的决策权被赋予分公司或部分的管理者。这种决策方式有许多优点，如企业可以根据当地的市场需求迅速地做出反应、可以为创新提供更大的空间、可以提高中低层管理者的积极性等。,.,72,但是，过分分权也有很多负面的影响。首先，分公司或部门的管理者无法站在整个企业的战略角度上分析和处理信息；其次，分散化的组织结构缺少一个纵横畅通的信息共享渠道。信息连续从一个等级到另一个等级会发生“失真”，通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性就越大，即出现所谓的信息传递链现象。过度分权的企业存在着比较明显的信息传递链现象。在这种情况下，就可能造成高层管理者得到的信息严重失真，或者由于不能及时地获得重要的信息而延误了时机。,.,73,四、小企业的风险及防范对策,市场经济中企业的出生率高，关闭率也高。英国贸工部对1988年至1993年企业寿命的统计，近一半的新建企业“活”不过三年。一般说来，新企业大多是小的，因此，小企业经受的风险最高。,.,74,小企业风险有外部因素影响造成的，也有自身存在的内部风险。据德国一家研究所调查，中小企业的主要问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措施。伦敦商学院的学者也得出了相似的结论：小企业成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。,.,75,随着小企业的成长发展，一般会出现七种风险，即：开业后头3年可能出现开业风险和现金风险；第3至7年可能出现授权风险和领导风险；第7至10年可能出现财务风险和兴旺风险；开业10年后可能出现管理上的接班风险。,.,76,1、开业风险,有些容易在开业阶段发生的风险称为开业风险。它有两个特征：一是在所有风险之中最早到来；二是它是许多企业最终倒闭的根源。,.,77,开业风险主要包括以下方面：,有限的操作经验，有限的技术力量，员工熟练程度，资源数量，有限的管理经验，市场的某些不确定因素，生产上的某些不确定因素，来自竞争对手的威胁，防止假冒伪劣商品问题，对关键管理方式的独立性问题，等等。,.,78,最易出现的开业风险的原因有：,经营者对市场上冒出的暂时需求匆忙作出反应，或者看到别人赚了大钱，也盲目跟着上；要求小企业的经营者是“多面手”，而事实上多数经营者缺乏全面管理的能力；没有建立必要的财务会计的管理系统，企业的重大决策缺乏可靠依据；草率估算或低估企业的资金需求；错误选择设备和技术。,.,79,防范开业风险的对策有：,在你最熟悉的行业办企业；制定符合实际的，而不是过分乐观的计划；注意员工及技术问题，反复审查项目建议，删除其中过热的设想；在预测资金流动时，对收入要谨慎一点，对支出要留有余地；一般要留出所需资金10的准备金，以应付意外；没有足够资金不要免强上项目，发现问题时要立即调整。,.,80,2、现金风险,只有提供足够的现金，企业才能生存。没有必需的现金，必将影响企业的赢利能力和偿债能力，从而影响企业的信用等级和资金周转，甚至资不抵债，走向破产。产生现金风险的主要原因有：过分注意利润和销售的增长，忽视现金管理；固定资产投资过多，使资金沉淀；不考虑条件和时机，盲目扩张。,.,81,防范现金风险的对策有：,理解利润与现金以及现金与资产的区别，经常分析它们之间的差额；节约使用现金；向有经验的专家请教；经常评估现金状况，按季编制现金流量表；监控原材料、半成品、成品的库存和应收帐款的余额等。,.,82,现金管理上应注意：,接受订货任务要与现金能力相适应；不将用于原材料、在制品、成品和清偿债务的短期资金移作固定资产投资；约束投资冲动，慎重对待扩张、多种经营及类似的投资决策，确有剩余现金时才进行这类投资；对现金需求的高峰期应预先作出安排；随时将实情向银行通报；安排精明而又务实的人管理现金。,.,83,3、授权风险,企业在发展到一定规模后，业主发现由他一个人管理全部业务的局面难以为继，必须向他人授权。,.,84,授权风险的主要表现有：,缺乏组织上的准备，不能有计划地在关键岗位上培养拟授权的对象；存在心理障碍，认为“只有我才能干好”，对下级缺乏信任感。有效授权的标志是：授权的责任明确；权责利相结合；对被授权者既要放手使用，又要建立监督约束机制。,.,85,防范授权风险的办法有：,物色有才能的助手；从考查入手，逐步由他分坦责任；向能够弥补自己弱点的人授权；准备以较高的工资、相应的地位和权力、或分享利润等办法，留住关键人员；与其它小企业合并。,.,86,4、领导风险,当企业进入成长阶段时容易出现领导风险。领导风险的表现主要有：业主无法承担较大企业的管理责任；不授权别人分坦责任，也不注意建立一个管理班子；不采用有效的领导和管理方式，工作不论轻重，都要亲自动手。,.,87,防范领导风险的措施主要有：,刻苦学习，接受培训，掌握现代企业管理知识；提倡管理创新，不凭老经验管理企业；集中精力抓好经营战略、长远规划、竞争以及与政府的关系等主要工作；建立企业的行政管理班子，给予权力，为他们提高领导水平创造条件。,.,88,5、财务风险,小企业筹措资金的渠道很多，问题在于每种融资渠道都会各有利弊，如果经营者不善于趋利避害，为我所用，便会陷入困境。不自量力，盲目扩张，往往是小企业陷入财务危机的主要原因。,.,89,为了应付财务风险，必须做好以下准备：,领导班子要有适当分工，密切监控和防范财务风险；请专家和银行咨询，选择最佳的资金来源以及最合适时机和方式筹措资金。,.,90,6、兴旺风险,兴旺风险的主要表现：满足于眼前成就；不注意竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好等方面的变化；市场份额和利润下降；在成绩面前忘乎所以，盲目扩张。,.,91,防范兴旺风险的对策有：,在取得一点成绩后，仍要兢兢业业，力戒骄傲自满；保持坚定的进取精神，防止消极保守倾向抬头；不过于自信，决不投入前景不明的项目或过热的扩张；没有专业人员掌握，多种经营的成功率不会太高；在企业并购和联合时，必须分析利弊得失，经充分论证后再决策；,.,92,抓好两方面的工作：通过考核质量和成本来改进现有生产活动；通过增加新的产品和服务来扩大业务范围，增强生存活力。,.,93,7、接班风险,管理上的接班风险主要表现在：经营者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在风险降临时没有准备好由谁来接替管理责任；二把手在企业里没有占有必要的股权；没有授权，缺少规划。,.,94,安排好管理接班的规划：,消除顾虑，拟订接班规划；预先做好管理接班人的选拔工作；挑选一个具有全面管理才能的人准备接班，信得过的能人比亲人强；组建一个班子比仅仅有一个“能人”强；聘请有才能的人参加董事会。,.,95,*家族企业的优点,1、全身心投入，高效率运作2、抗风险能力强无内部竞争，信息沟通快强烈的合作精神无欺诈或贪污信任度高对风险的主动性防范3、巨大的内聚力4、文化的同一性价值观的一致性伦理道德的统一性,.,96,五、风险管理,风险回避不进入、或改变方向风险控制控制风险因素、控制损失程度风险集合多样化经营等风险转移或分散出手、分包、或合伙等）风险保留与承担处理风险成本大于承担风险成本企业可以承担不可转移无风险管理知识风险保险,.,97,案例和丰公司合资经营风险分析与防范研究,.,98,（一）背景：,改革开放以来，很多国有企业面对变化了的外部环境，发现它们旧的体制、落后的技术、沉重的历史包袱以及日益狭小的市场空间已经使得它们愈来愈陷入困境。市场取向的改革不断地打消了它们争取国家投资摆脱困境的念头。和丰公司也是在此种形势下走向合资的。国有企业引进国际资本进行嫁接改造，面临着不同类别的资本选择。不同类别的资本进入中国大陆最终目的都是为了资本的增殖。但由于它们实现最终目的手段不同，必然引起投资行为的差异。进入90年代以后，以跨国公司直接投资为代表的产业资本进军中国大陆，其主要目的是占领中国市场。而以“中策现象”为代表的金融资本对国有企业的参与，其目的在于证券市场的投机，巨大的国内市场、国有企业的信誉是它炒作的背景。,.,99,（二）企业现况,和丰公司是苏联援建的156项重点工程之一，由苏方提供设计方案和图纸。八五期间进行了一次大的技改，主要围绕白银炉进行，使铜的产量达5万吨。但白银炉以外的收尘制酸系统，精炼电解系统均未涉及，这些系统已成为和丰公司当前最薄弱的环节。,.,100,具体表现如下：,1、阳极炉及电解系统仍保持原有能力，限制了熔炼的生产2、电收尘及制酸车间设备陈旧，收尘效率低，跑冒滴漏严重，尾气排放浓度严重超标。3、全厂大部分设备老化，逾龄设备占设备总台数的71.65同时,主要竞争对手的实力增加,环保的压力，规模经济降低成本的需要，市场供不应求等因素都要求和丰公司加大投入，进行技改，合资经营是一条切实可行的路。,.,101,（三）合资经营的利益,1、引进技改资金，盘活存量资产2、享有国家对三资企业的种种优惠政策，这种优惠政策和自主权是一种竞争特权，能使和丰公司在竞争中处于优势地位。3、有利于转换企业经营机制4、能拓展信息渠道，有利于企业国际市场营销5、合营公上设控股公如能成功上市，和丰公司有可能融通更多的资金和获得股票发行的价收入。,.,102,（四）合资经营的风险分析,依据双方协议，合营公司采用直接式管理形式，由和丰公司直接承包经营，根据承包经营合同对和丰公司的要求，和丰公司在三年承包期内面临如下风险。1、技术改造项目风险投资资金不足风险。完成年产10万吨生产能力的技改项目及相关项目的依据是为了争取国家资金支持的一份可行性报告，而该可行性报告一定程度上强调项目所能达到的预期目标和经济效益，而对投入的资金所作的估计偏低。,.,103,不能如期投产的风险。合同要求和丰公司保证所有技改项目的建设工程于合资方首批资金注入之日起2年内经有关部门检验合格并投产。但由于合营企业经营管理方案尚未确定及其它一些不可控制因素的影响，不能排除延误投产期的可能性，由此而增加的费用将由和丰公司独自承担。不能达到技术经济指标的风险。合营企业的效率建立在各项主要技术经济指标达到国内外先进水平基础上。这不仅涉及产品的主要工艺技术，也不同程度地受主要工艺装备和配套件的规格、质量、先进性、来源等因素的影响。