从可口可乐收购汇源看中国饮料企业外资并购

上海交通大学夜大学毕业论文 从可口可乐收购汇源看中国饮料企业外资并购上海交通大学夜大学毕业论文从可口可乐收购汇源看中国饮料企业外资并购学 号：学 生： 导 师： 学 院： 专 业：工商管理层 次：专升本（宋体、涂黑、四号）从可口可乐收购汇源看中国饮料企业外资并购摘要并购的浪潮正席卷全球，中国以其较快的经济增长速度和广博的市场吸引了众多外企的目光。如今，外资并购的目光又集中在了中国的饮料企业上。从达能收购娃哈哈，到可口可乐收购汇源果汁，中国饮料企业的外资并购越来越受到关注。2008年9月3日，国际饮料生产巨头可口可乐公司宣布，将以每股12.20港元、总计179亿港元收购汇源果汁，再次触动了外资并购中国企业的敏感神经。如果收购成功,这将是迄今我国最大一笔外资收购企业控股权交易。面对这一宗收购案，社会各界众说纷纭。有人认为外资并购投资会增加资本的供给,缓解资本短缺、引起经济结构调整和升级。有人则认为此类并购会威胁到中国的民族企业，导致外资企业一企独大的行业垄断。面对这一现状，本论文将着力研究跨国公司收购中国饮料企业的动因，包括外资企业的动因和中方企业的动因。前者的动因在于进行资本运作以攫取利润、消灭竞争对手从而扩大在中国的市场份额、利用本土资源、顺应全球战略布局需要；而后者的动因在于投机套现、借助外资资金突破发展瓶颈、获得外资先进技术及管理、顺应国际化战略的需求；本文还将分析在为中方企业带来雄厚资金，先进技术的同时，外资并购将对中国饮料企业产生的负面影响，例如：民族品牌的流失、形成行业垄断、破坏市场秩序、经营绩效恶化等。最后，针对这些负面影响给出相应对策：提高品牌意识、完善有关方面的法律法规和制度、政府积极监管和干预、深化金融改革。关键词：外资并购，饮料企业，对策目录第一章 绪论3第二章 中国饮料企业外资并购的实践及动因分析42.1中国饮料企业外资并购的实践42.2中国饮料企业外资并购的动因分析52.2.1 外资企业动因62.2.2中方企业动因8第三章 中国饮料企业外资并购的负面影响及对策分析93.1中国饮料企业外资并购的负面影响93.2中国饮料企业外资并购的对策分析10第四章 结论11参考文献13谢辞13第一章 绪论2008年9月3日，全球饮料业巨头可口可乐斥资179亿港元，欲收购我国汇源果汁所有股权。此项收购案在2009年3月18日被中国商务部否决，历时7个月，最终宣告失败。就此，社会各界众说纷纭。近些年来,针对我国饮料企业的外资并购越来越频繁。可口可乐收购汇源是我国反垄断法出台后第一个被否决的案例，在我国企业外资并购的历史上有着相当深远的意义，从中引发了我们很多的思考。尤其是近些年来，针对我国饮料企业的外资并购越来越频繁。从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效。也正是这个原因，导致了一轮又一轮的并购热潮。有些企业在并购中获得了一定的利益，有的企业却在并购后一蹶不振，有的甚至退出了消费舞台。为了使外资并购这把双刃剑更好的服务于我国的经济发展，本文将就外资并购的动机、负面影响做一些根本性的挖掘，并针对这些负面影响给出一点应对的措施。本论文主要采用个案分析的方法，通过研究近年来饮料企业比较重大的外资并购事件，例如达能对乐百氏及娃哈哈的收购，可口可乐对汇源的收购，来分析外资并购的动因及影响。其次，还通过比较分析法，文献研究法，综合分析并得出最后的结论。本文的结构如下：首先是问题提出，研究方法和论文结构的说明。从第二章起首先将介绍中国饮料企业外资并购的实践，再分析饮料企业外资并购双方动因。进入第三章后，首先分析外资并购对中国饮料企业带来的负面影响，然后根据这些产生的问题找出相应的对策。第二章 中国饮料企业外资并购的实践及动因分析2.1中国饮料企业外资并购的实践近年来，饮料行业成为外资并购的热点领域。虽然这一行业不是具有战略地位的重要产业，但由于它与百姓生活密切相关，所以频频成为外资关注的焦点。作为世界上人口最多的国家和经济增长最快最为持续的发展中国家，中国的饮料行业拥有巨大的市场和持续高速发展的潜力。可以预见，未来相当长一段时间，国内饮料行业都将处于黄金增长期，中国将成为世界上食品饮料企业屈指可数的成长沃土，国际巨头进入中国是必然选择。从上世纪九十年代至今，中国饮料企业外资并购的案例屡见不鲜。下面，就对这些并购案例做一个汇总。1996年，达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。1996年，达能收购深圳益力食品公司54.2%股权。1997年，达能收购香港百富勤股权后，获得娃哈哈51%的股权。2000年3月，达能以23.8亿元人民币的对价向乐百氏创始人、大股东何伯权收购乐百氏92%的股权。2000年12月，达能收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2001年，达能亚洲有限公司正式参股光明，比例为5。经多次增持，到2006年4月，达能增持光明股份已至20.01。2007年达能撤出。2002年，摩根斯坦利、鼎辉、英联三家外资联合对蒙牛投资，以2.16亿元增资2000万股，占蒙牛32%股份。其余68%股份为自然人持有，外资获得控股地位。2003年蒙牛在香港上市后，外资将股份变现。2003年，青岛啤酒向美国著名啤酒酿造商安海斯布希公司分三次发行总金额为1.82亿美元（约合14.16亿港币）的定向可转换债券，并在七年内全部转换成股权。2005年AB公司在青岛啤酒的股权比例达到27，成为青岛啤酒第二大股东。2004年，AB公司以51亿港元在香港股市收购哈尔滨啤酒集团99.66%的流通股份， 成为哈啤第一大股东。2006年，全球第一大啤酒巨头比利时英博啤酒集团以58.86亿元人民币现金获得雪津100股权，其中包括39.48%的国有股份和60.52%的非国有股份。2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。2007年2月，达能在汇源果汁(1886.HK)IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32% 。2008年9月，可口可乐及汇源果汁联合公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以179.2亿港元收购汇源果汁全部已发行股本、全部未行使可换股债券和全部未行使购股权。这一价格约为公司市价的2.95倍，可口可乐提出的每股现金作价为12.2港元。与此同时，占汇源股份高达66%的三个大股东均签署接受要约不可撤销的承诺。这一收购案如获批准，将是迄今为止最大一宗外资企业全资收购国内企业交易。在此消息公布后不到半天的时间内，国内某门户网站的投票调查显示，接近三万人、高达82.44%的比例，反对可口可乐对汇源的收购。2008年11月3日，汇源发布声明称，可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。历经7个月，汇源并购案以失败告终。2.2中国饮料企业外资并购的动因分析从上世纪90年代初至今，并购作为外资进入中国市场的一种方式，越来越受投资商的青睐。表119932005年跨国并购占中国实际利用FDI的比重 年度跨国并购金额（单位: 亿美元）跨国并购所占比重（%）19935.612.0419947.152.1219954.031.07199619.064.57199718.564.1019987.981.76199923.955.94200022.475.52200123.254.96200220.073.93200338.207.14200467.6011.152005132.0018.23资料来源：李珮璘. 跨国公司并购与中国战略产业的发展. 世界经济研究, 2008年第7期。由此可以看出，跨国并购无论在金额还是在比重方面都呈上升趋势。那么，外资并购的动因究竟是什么呢？2.2.1 外资企业动因一、进行资本运作以攫取利润近些年来，一些外资并购我国饮料企业的意图已经不是为了在产品领域有所发展或与中方企业形成战略合作关系，而是将此种并购行为作为一种资本运营的模式，通过此番运营攫取高额利润。此外，参与并购的外资企业也不仅仅局限于食品饮料行业的企业，有一部分企业本身就是金融机构，它们常从自身利润最大化目标出发,追求中短期的金融回报，在我国经济不景气之际将控股的国有企业在境外上市或抛出股权、抽走资金、投向他国,从而影响我国经济的稳定。利用并购取得资本运营效果的例子有很多。2004 年，“蒙牛乳业”在香港上市。大摩、鼎晖和英联三家机构投资者在一年之内迅速抛售了持有的蒙牛股份，套现20 多亿港元。达能并购豪门啤酒后又以高价将其卖出以赚取差价。还有一个例子就是在可口可乐收购汇源果汁一案中，达能最初以1.41亿美元出资购买汇源22.98%的股权，如果并购得到批准，达能将由转让所持股权，在这场资本运作中收入5.51亿美元。对于一些非饮料行业的合作伙伴，例如高盛、摩根斯坦利等跨国金融资本，在中国进行的一系列并购活动的动机，他们的并购目标不是希望参与企业的经营决策，或是增加自身产品在中国的市场份额，保证企业获得长远发展利益。这些企业的动机只有一个，那就是通过资本市场的运作，在短期内将目标企业包装上市，然后选择适当的时机推出，获取高额的资本溢价。从可口可乐收购汇源一案来看，虽然可口可乐并购的动机不是进行资本运作，但是通过历史教训，我们应该警惕这种为了攫取利润的不负责任的并购行为。二、消灭竞争对手，扩大在中国的市场份额饮料行业近似于完全竞争的市场，市场份额被数家大型企业控制着,而这些大型企业实力接近,形成了一个没有垄断的暂时稳定的格局。如果外资想通过创建新公司的方法与本土品牌抗衡，必定要投入大笔资金及人力、物力，还要摸索本土消费者的偏好和消费习惯，代价可想而知。但如果选择强有力的竞争对手进行并购，外资将在无形中消灭了竞争的存在，而且外资凭借自己的实力和本土企业已经打下的一片江山，强强联手可以迅速扩大企业的市场份额，从更多本土的竞争对手中脱颖而出。拿可口可乐收购汇源果汁一案为例，在整个中国果汁业, 汇源在中国果汁市场占10.3%的份额，在所有果汁品牌中市场占有率排第一，可口可乐占有中国果汁市场9.7%的份额，可见双方在果汁市场是两个较大的竞争对手。此外，还有一些数据也可以反映出双方的实力：汇源果汁是中国最大的果蔬汁生产商，2008年汇源占高浓度果汁市场56.1%的份额；可口可乐拥有中国软饮料市场15.5%的份额。虽然可口可乐在果汁饮料的市场业绩不如汇源，但它在碳酸饮料领域的名声几乎无人不知，无人不晓。凭借着可口可乐强大的综合实力，如果可以把果汁饮料的一把手汇源果汁收入自己旗下，那么双方合并后的市场份额不可小视，可以说在果汁饮料市场已经没有比他们更强的竞争对手了，这么如意的一笔生意，当然是可口可乐所津津乐道的。与此同时，我们也可以看到，昔日的竞争对手变成了合作伙伴共建江山，齐心协力，可口可乐也不必像以前一样处心积虑应付来自汇源的威胁，收购成功后，可口可乐所要考虑的就是怎样击垮其他小的竞争对手，进一步扩大并购后企业的市场份额，做出更好的业绩。虽然可口可乐收购汇源的价格让人瞠目结舌，感觉高出市值近3倍的价格收购，可口可乐是不是没有考虑清楚。其实不然，可口可乐早就到好了如意算盘，一旦汇源被收归麾下，可口可乐就相当于取得了中国果汁饮料市场的控制权，控制操纵饮料市场，从而可以降低自有品牌的成本，由此带来的利益可想而知，今后的发展将是不可估量的，所以连可口可乐自己都承认收购价格很合理。除了可口可乐收购汇源，还有很多类似的例子。譬如华润啤酒通过并购方式，在中国迅速获得了市场势力，成为中国啤酒业最主要的厂商之一：2001 年，华润啤酒集团收购中国市场份额排名第五的四川蓝剑啤酒，成为中国第二大啤酒集团。又如世界著名的饮料生产商法国达能集团，通过并购，在中国饮料行业进行了一系列大规模的扩张：1998 年通过增资扩股的方式控股收购深圳益力康源饮品有限公司，1999 年通过增资扩股的方式（控股比例为92%），收购了中国市场上主要的纯净水和乳酸生产企业娃哈哈，2000 年又以控股的方式与中国市场上另一家纯净水和乳酸主要生产企业乐百氏进行整体合资。随后，达能集团又收购了著名的饮料企业上海梅林正广和，参股光明乳业，成为中国瓶装水、桶装水市场的最大生产企业，形成了不可抵挡的市场力量和一统天下的局面。这些并购企业不仅消灭了领域内最强有力的竞争对手，还无形中扩大了自己的市场份额。三、利用本土资源如果外资想通过绿地投资形式成立新公司，创立新品牌的方式进入这个相对成熟和稳定的市场，那么，从设立公司到自己挖掘市场，建立营销渠道，树立品牌形象，赢得消费者，这些过程将耗费很多前期的投入，而且结果还不一定能与中国的一些本土品牌抗衡。相反，如果外资企业通过并购中国企业，那么就能坐享其成很多本土企业已经拥有的丰厚资源。外资企业经常会选择一些国内某行业的领头羊进行并购。这些企业基本上都处于成长期或成熟期，拥有较高的品牌知名度和市场占有率，固定的营销渠道，成熟的生产技术和管理团队以及廉价的劳动力。外资进入后，可以理所当然地利用这些优厚条件，降低了各方面的成本，提高了运营效率。可以说，这时并购措施的投资回报率最高。同时，中国政府为了贯彻改革开放政策，给了外资企业很多优厚的待遇，例如税收减免，取消关税或非关税壁垒等，这些也是外资企业在中国以外的经济体里无法享受到的待遇。并购所具有的速度和成本优势正是外资企业所看重的。再来看汇源一案，汇源在中国本土市场拥有良好的品牌形象，顺畅的分销渠道，一旦可口可乐将汇源收归旗下，那么它便可以在无形中享受这些优厚条件来发展自身的品牌，可谓是降低成本，提高投资回报率的一个明智之举。四、顺应全球战略布局需要：雪藏本土品牌，发展自身品牌众所周知，中国是一个具有巨大消费潜力和生产动力的市场,在中国市场上占有一席之地是跨国公司实现全球化战略重要的举措之一。很难想象的是，一旦外资企业完成了全球战略布局，它们就会利用自己的控股决策权来支配公司日后的发展模式。他们蓄意把中国品牌安排在低档产品上，或干脆弃之不用，同时大力培育自己原有的品牌，利用中方企业的营销渠道和自己强大的广告营销攻势来宣传自己的产品。一段时间之后，中国品牌就会逐渐淡出消费者的视野。品牌被消灭后，我国产品就将处于产业链的低端，而失去在产业链高端参与竞争的资格。达能集团并购乐百氏集团成为达能集团在中国饮料行业的一个重要的产业布局，是达能长期在中国发展快速消费品行业举足轻重的一步棋,奠定了达能集团在中国大陆饮用水的基础。2000年3月，达能收购乐百氏92的股权，双方成立由达能控股的“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。中方原本抱着良好的愿望，希望通过此次合作，发展自己的品牌与娃哈哈抗衡。但时至今日，这宗并购案的结果令人心寒。乐百氏这个品牌逐渐从消费者的视线中消失，变得落寞万分。而达能却依旧风光不减，保持着良好的发展势头。2005和2006两年，乐百氏每年亏损1.5亿元多。可以说，是达能在并购了乐百氏后，又雪藏了这个品牌，一个曾经光辉熠熠的民族品牌不知不觉中丧失了影响力和知名度，渐渐退出了历史的舞台，这显然是当初的决策者不曾预料的。沿着历史的轨迹，我们不难推测，如果可口可乐收购汇源一案获得通过，由于是全资收购，汇源今后的经营与发展都掌握在可口可乐的管理模式下，也许这个曾经叱咤风云的品牌也难以逃脱被雪藏的命运，最终退出消费者视线。2.2.2中方企业动因一、进行投机套现不可否认，现在一些企业家为了保住现有利益、规避风险，对企业的发展抱着见好就收的态度或者缺乏继续发展的信心。经过几年甚至几十年辛辛苦苦的栽培后，企业各方面的发展都步入了正轨。在这个时候，如若稍稍遇到一点挑战，例如销售额下降或者行业乃至全球经济不景气，这些企业家就选择马上将企业转手，趁着企业还算不错的业绩卖个好价钱实现套现，也就是我们常听说得企业要当儿子养，必要的时候当猪卖。虽然外资企业会以高于市值的一个看似很高的价格收购我们的企业，殊不知，企业已有的内部积累远远不是现金可以估量的。正是抓住了中方企业家这种只顾眼前利益不会长远打算的心态，外资并购才得以屡次得手。据公开资料显示，汇源的创始人朱新礼持有汇源果汁41.35%的股权，一旦被可口可乐收购，朱新礼个人将套现74亿港币。这也就是朱新礼的养儿卖猪理论：企业要当儿子养，必要的时候当猪卖。这对个人来说是一笔很划算的买卖，但对于中国而言，丧失这样一个苦心经营起来的民族品牌，实在是不值得。二、借助外资资金突破发展瓶颈资金是企业发展的基础，而我国的企业获得融资相当困难。尤其是某些民营企业，做到了一定的规模，取得了一定的成就时就会发现，利用国有银行贷款的渠道非常有限，资金的紧缺严重阻碍了企业进一步做大做强。这种情况下，外资并购便成为我国民营企业解决融资困难的一个重要方式。从行业角度来看，今天的果汁饮料市场，已经演变成一个高资金投入的市场。尤其是纯果汁行业，对成品的保鲜要求特别高，因此，从原料基地的建设、加工、运输储藏等各个环节都需要大量的资金额度，才能与拥有先进技术水平的外国品牌抗衡。因而，对于许多企业而言，它们的资金链是非常紧绷的。1996 年，娃哈哈在上市融资失败的背景下，面临着企业扩大发展所需的资金难题，随后想到了与达能合资。同样的在上世纪末，我国啤酒行业企业整合加剧，国内一些大型啤酒企业纷纷开始大规模收购兼并行动。青岛啤酒在国内开展一系列战略性收购活动之后，也面临了资金紧缺的问题。所以它在2003 年引进了美国AB公司这一战略投资者。再说汇源果汁，近年来成本和费用的增长给企业的资金链带来压力，阻碍了企业的进一步发展，及时转卖可口可乐，是一个获得资金的渠道。三、借助外资先进技术及管理外资企业不仅有雄厚的资金，还积蓄着先进的技术和先进的管理理念。如今，许多中方企业在产品创新和企业的内部治理结构上遇到很大瓶颈。例如中方的一些民营企业创业时沿用了家族经营制的管理模式，企业的创始人习惯于单独决策，因而企业的发展过于依赖于个人的领导。而如果在企业中过分强调个人的决策，将导致集权化领导，使企业变得缺乏生机。通过外资并购,可以引进先进的管理制度,使企业内部治理结构得到完善。中方企业正式看中了外资企业在这方面的优势，所以把并购看作是突破发展瓶颈的一根救命稻草。可口可乐是全球饮料行业的巨头，它收购汇源之后，若一心想经营汇源，必定可以给企业输入新的理念和价值观，使企业飞跃现有状态，经营更上一层楼。但可口可乐真正的动机难以确定，所以我们无从卜知汇源的命运。四、顺应国际化战略的需求企业要做大做强，做到一定程度时，国际化便成了许多企业继续发展的一个突破口。有些企业在国内已经做成了行业的龙头，在相关领域没有竞争对手与之抗衡，这时，冲出本土走向世界便成了一种趋势。由于对海外市场的陌生和恐惧，通过外资进入海外市场显然是一条捷径，此举可以帮助企业实现国际化的战略要求。例如娃哈哈1996年与达能合作，借助合作伙伴的力量，娃哈哈购买了世界级技术水准的生产线，销售额也有了突飞猛进的增长。民营企业也可以通过联合国际品牌来提升自身知名度和拓宽市场渠道,从而扩大市场影响,也为进入国际市场作了准备。关于娃哈哈和达能的品牌使用权之争，那是后话。但从此例中我们可以看到，为了顺应国际化战略的需求，参与外资并购是一种途径。第三章 中国饮料企业外资并购的负面影响及对策分析3.1中国饮料企业外资并购的负面影响一、民族品牌的流失品牌之争实质上是国家之间商品核心竞争力和市场的争夺战。外资并购中国企业后，在外国品牌和本土品牌的经营上肯定会发生冲突。虽然通过并购，本土品牌已成为中方与外方的共同的财产，但双方在面对这个共同财产上的态度却是截然不同的。作为中方而言，大力发展自己的品牌是当初选择与外资并购的一个重要理由。但是它们的想法太天真了，外资实力强大，旗下的品牌众多，而且它们最初选择进入中国的目的也不是做救世主来发展本土品牌，相反，它们的目的只有一个，那就是通过实现自己的国际化战略来更好的宣传与发展自身品牌，然后以自己的品牌来取代国内的民族品牌。这样一来，二者表面上共同经营本土品牌，实则怀着不同的目的，结果就是中方在被并购后由于缺乏资金实力，屡屡让外方获得统治性的控股权，对品牌的经营与发展没有任何发言权，最终导致品牌被雪藏，直到最后退出消费者的视线。品牌是一个国家创新能力的集中体现, 具有很高的价值和强大的影响力。创设一个品牌很容易，但是想要发展壮大一个品牌，然后始终保持一个良好的品牌形象却要付出很大的代价。我们的本土企业经过苦心经营好不容易建立起来的品牌形象，一旦落入他人之手，便遭雪藏和冰封，继而消失在历史舞台，实在是莫大的悲哀。这样的悲剧命运就曾经发生在曾经是中国纯净水领域老大的乐百氏身上。2000 年达能并购乐百氏之后，全面接管了乐百氏的经营，达能控制了92%的股权，中山市小榄镇政府占5%，何伯权等5 名创业者只占了3%。随后，乐百氏的高层元老级人物何伯权等人先后退出，品牌失去了最初创始人的关怀，达能便更加放肆地置乐百氏品牌于不理，潜心发展自己的品牌，乐百氏只能任由达能处置。长此以往，乐百氏在2005和2006年连续亏损，品牌也由于缺乏宣传逐渐被消费者淡忘。一个曾经辉煌一时的民族企业就这样陨落了。同是被达能收购，娃哈哈却有着不同的命运。虽然在并购后，达能想强行并购“娃哈哈”非合资企业股权，以达到更好控制品牌的目的，但是娃哈哈的掌门人宗庆后认识到了事情的严重性。他高举保护民族品牌的大旗，一直抵御着达能对经营的干预, 甚至用“不理睬”的方式自我发展, 将企业的控制权牢牢地掌握在自己手中,才使得娃哈哈逃脱了与达能一样的命运。除了乐百氏在并购时就有92%的股份掌握在达能手中,还有一些中方企业则是在并购之后逐步丧失控股权的。合资后外资利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股最终取得对合资企业的控股权。拥有了控股权的外资企业掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。他们利用销售渠道和强力促销来推出自己的品牌产品，却将中方品牌搁置一边，没有渠道的支持和强有力的促销，消费者就会逐渐将其淡忘，中方品牌也就会逐渐失去生命力。民族品牌的流失实际上是无形资产的流失, 这对于国家的长远发展、对于我国企业在国际中的竞争来说无疑是不利的。如若可口可乐成功收购汇源，从某种角度讲，我们又将丧失一个民族品牌，长此以往，中国知名品牌在世界市场上很难占有一席之地。这也是为什么在宣布收购时，近八成的网友反对此项收购的原因。二、形成行业垄断，破坏市场秩序前面也提到，外资在中国的饮料企业选择并购行业的龙头，并购前市场被几家大企业所共同拥有，一旦并购产业里的龙头企业，必然会形成产业集中。外资可以与中方的行业龙头强强联手，提供资本、技术和先进管理理念，再结合中方在企业在本土的品牌优势和渠道优势，迅速扩大在某一领域的市场份额，有时甚至形成垄断的局面，打破原有的市场平衡。以英博集团为例,在2003 至2006 年几年时间,它先后并购了宁波KK啤酒、浙江石梁啤酒、浙江雁荡山啤酒、衢州新国光啤酒等诸多浙江啤酒企业,从而占据浙江第一的啤酒市场位置，形成区域性的垄断。汇源收购案中，虽然两者没有办法达到市场垄断地位，但是二者的联手足以破坏现有的市场秩序，阻碍行业内其他企业的发展。三、经营绩效恶化外资企业完成并购后，要么已经取得对企业的控制权，要么会在日后选择合适的字汇增资扩股争取控制权。中方在丧失控制权的情况下，往往表现的比较被动，对于产品及品牌的经营只能听任外资企业的安排，而它们又得扮演加工厂的角色，处于了产业链和利润链的底端。久而久之，中方企业的创新能力受到抑制，自主研发能力不受重视，再加上外方根本不注重对本土品牌的培养，直接的后果就是被并购企业的绩效日渐下滑，远远违背了并购时的初衷。就算外资企业给本土品牌一定的重视度，也不一定100%保证并购的绩效，因为并购后的企业在整合时还会碰到很多的问题。例如，由于国与国之间的政治经济制度、文化、历史以及企业文化差异，导致并购后的企业内部充满矛盾，大量的精力都花在内部的整合上，自然就很难创造很好的绩效。3.2中国饮料企业外资并购的对策分析一、提高品牌意识民族品牌对一个国家来说还是很重要的，它有着极深的意义。品牌，已经不是最初那个为了区别产品的标识了，它所承载的信誉、核心竞争力和战略性资源是无价的。而对于中国这样一个品牌稀少的国家，品牌的意义和价值就更加珍贵。中方企业往往品牌意识薄弱，低估甚至零估品牌资产的价值，由于急于引资，不惜低价出售或无偿转让培植多年的名牌，让外资白白的利用了我们无形的资产。为了改变这种现状：（一）在合资前，中方应该采用国际通用的资产评估体系，或者建立科学的品牌价值估计体系，充分合理地估计企业的品牌价值。还可以引入竞争机制，让多家外资企业共同争夺并购机会，最大限度地抬高并购价格和减少企业品牌价值被低估的风险。如果外方花费了很高的代价才得到我方的品牌，相信他们不会让他们轻易消亡的。同时，在并购谈判时，双方应该通过合同制定各自的品牌发展战略，这样，外资就必须依照合同形式，中方品牌的发展也能在一定程度上得到保障。（二）在合资中，中方应该力争对品牌经营的控制主导权，不能一切任听外方摆布。51%的股权和49%的股权虽然只差2%，却有着截然不同的控制权和决断力。丧失了控制权的中方是无法有效保护自己的品牌的。所以中方企业在参与并购时应该掌握适当的度，不能因为求资心切就将自己辛苦打造的企业贱卖。二、完善有关方面的法律、法规和制度美国、德国、日本等发达国家很早就开始外资并购审查和反垄断立法，防止外资通过并购控制国内行业、实施垄断进而威胁国家经济安全。我国的外资并购也曾经遭到过这些反垄断立法的限制及投资委员会的审查。比如联想收购IBM的PC业务，中海油收购优尼科等案例。因此，为了把握国家经济命脉，我们也应该限制外资并购的产业领域，设定进入的程度，规范进入的程序等。在各方的强烈要求下，我国于2007 年8 月30 日在十届全国人大常委会第二十九次会议上通过了反垄断法并于2008年8月1日起正式实施。但是，仅仅一部反垄断法还是远远不够的，我们还应该尽快出台配套的法规用以限制并购带来的垄断影响。三、政府积极监管和干预虽然市场经济是当今的主旋律，但在关系到产业安全或是国民利益的经济问题上，政府的立场会起到很大的诱导作用。观察一系列的并购案可以发现很多都由政府的参与和主持。如果并购对我方有利，政府应该予以大力支持；如果并购是恶意的，会给我方企业乃至我国的产业安全带来威胁，政府应该予以及时制止。2005年，当出现百事可乐欲以300亿欧元收购达能的传闻后，立即激起法国从上到下的反对，法国时任总理德维尔潘公开警告达能公司潜在的外国竞购者，称达能是法国工业的瑰宝，是法国人心目中的“民族品牌”，发誓法国政府将尽全力保卫“法国的利益”。当时的法国总统希拉克也表示，在达能这件事情上，法国政府将保持“特别的警惕”。除了并购前的干预外，政府还可以加强外资并购的事后监督。例如，要求外资企业定期提交报告来披露并购后的经营状况、产品销售情况、市场占有率等。一旦发现并购后的绩效大幅下滑或产生垄断的局面且关系到产业安全，政府就要及时出手制止。可见，必要的时候，政府的干预在外资并购中还是有一定分量的。四、深化金融改革论文前面的章节也提到了，中方企业寻求并购的一个原因就是因为资金紧缺，很多企业，尤其是民营企业很难在国内金融市场上融资进而用融资所得的资金壮大自己的企业。因此，我们应该大力深化金融业的改革，为这些资金困难的企业打造融资渠道。例如，可以加大产业基金和的投资力度并开放更多私募基金，让企业取资有道，同时也