管理学--计划职能PPT课件

-,1,管理的几个基本点,组织是管理研究的对象管理活动处于特定的组织内外环境约束下管理活动的目的性通过有效利用各种资源达到目的管理最终落实在一系列的职能上,-,2,管理职能,管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。,-,3,首要职能：计划Planning决胜千里之外运筹帷幄之中,-,4,第五章计划,凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。HaroldKoontz,-,5,一年之计在于春，一日之计在于晨。凡事预则立，不预则废未雨绸缪有备无患防患未然人无远虑,必有近忧“好的开始是成功的一半。”,关于计划的谚语,-,6,学习目标,计划工作的含义和内容计划工作的种类和性质计划工作基本要求和原则计划工作的程序编制计划的方法计划的结构和写法,-,7,什么是计划？,从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。我们有时用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策所确定的任务和目标并对选好的目标提供一种合理的实现方法。,-,8,理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整,计划的含义,计划的含义:计划是对未来行动的规划。它是人们的主观对客观的认知过程。是重要的管理职能。,-,9,计划是管理的首要职能。,首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。,-,10,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。,计划是管理的首要职能,-,11,计划与决策的区别,决策与计划是两个既相互区别又相互联系的概念。说它们是相互区别的，因为这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。任何组织在任何时期为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。,-,12,计划与决策的联系,计划与决策又是相互联系的，这是因为；(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。(2)在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致决策一定程度的调整。,-,13,计划和规划,规划：（名）比较全面的长远计划（动）做规划：积极规划和谐社会的建设从时间尺度来说“规划”侧重于长远，“计划”侧重于短期,-,14,问题的提出赛马的故事,战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说：“下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输赢，每场下注一干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比赛那天，齐王的赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：“今天我赢，不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两场我就全赢了。”,还是有计划好！,-,15,案例：难道我没有计划吗?,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？,-,16,为什么不做计划?,变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划有没有用、怎么做，做了才知道。,-,17,案例：,国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”,-,18,这是因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。,为什么要做计划？,-,19,计划的作用,（1）计划是管理者指挥的依据（2）计划是降低风险、掌握主动的手段（3）计划是减少浪费、提高效益的方法（4）计划是管理者进行控制的标准,-,20,组织目标是分等分层的；使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；总目标战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的；管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,计划的层次性,-,21,（一）计划工作的概念（1）,制定计划,执行计划,检查计划,广义概念,(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。,-,22,（一）计划工作的概念（2）,狭义,制定计划,(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,-,23,（二）计划工作的内容,内容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,-,24,5W1H,做什么Whattodo?为什么做Whyshouldwedoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whowilldoit?怎么做Howtodoit?,【启示】做任何工作都应该从5w1h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。,-,25,目的性,主导性,普遍性,效率性,计划工作的性质,-,26,1、目的性,计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。,-,27,计划目标和如何实现目标,什么样的组织结构,组织,需要什么样的职工，何时需要,怎样最有效的指导和领导职工,提供控制标准,人事,领导,控制,解决,2、主导性,-,28,制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。,3、普遍性,-,29,4、效率性,效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。,-,30,计划工作的特点（性质）,目标性首位性普遍性效率性创新性,-,31,计划的种类,（一）按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。（二）按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。,-,32,战略计划是关于组织活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划)。侧重于确定组织要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定组织经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法(HOW),以及使用多少(HOWMUCH)资源来做这事。,（三）按层次分：战略计划和战术计划,-,33,(四)按明确性分:,-,34,（五）按表现形式分,预算,规划,程序和规则,政策,战略策略,目标,宗旨,-,35,（五）按表现形式分,宗旨:描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。,-,36,目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果，是宗旨的具体体现。可以定量的,也可以定性的。战略和策略：是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。,（五）按表现形式分,-,37,策略与战略的关系,策略是实现战略的手段；策略必须服从于战略；策略注重当前和局部；策略时间跨度短于战略;高层决策战略，中层决策策略。,老兄，你知道什么是策略，什么是战略吗？,-,38,战略策略战术,是否研制原子弹战略部署；是否真的使用策略规划；应怎样使用战术计划。,-,39,政策:是管理者决策时考虑问题的指南。是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。,（五）按表现形式分,-,40,程序:处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。规则：通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规则,（五）按表现形式分,-,41,规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十二个五年规划（2011-2015）预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。,（五）按表现形式分,-,42,计划的表现形式,长虹:产业报国,-,43,案例:引进人才的政策、程序及规则,某学院为了引进人才，特制定了优惠政策，如教授住房补贴18万元，安家费2万元，安排配偶的工作，科研启动费文科3-5万元，理科5-7万元；副教授住房补贴16万元，安家费2万元，科研启动费文科1-3万元，理科3-5万元这些优惠政策通过报纸和互联网予以公布。为了配合这个政策，该学院还有引进人才的一套程序。首先，应聘者须将自己的简历及证书复印件寄到该学院人事处；其次，人事处根据其专业将这些材料分送各院、系主管领导，院系领导通知所需应聘者前来面试；第三，各院系将已拟定录用,-,44,的人员报告人事处，由人事处领导再找他们谈话，双方谈妥条件，签定有关协议；最后，人事处分批将录用人员名单上报院长办公会，最后定夺，并给已确定录用的人员发出通知。该学院在引进人才的政策和程序中都有相应的规则，如引进的人才必须是学科建设、专业建设和课程建设急需人才；引进人才必须具备担当该项工作必须的能力和资格，在职称、学历、年龄和教学、科研方面都有具体要求。,案例:引进人才的政策、程序及规则,-,45,规则与政策的不同之处,政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。,-,46,规则与程序的不同之处,其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。,-,47,练习题：,格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，她以一流的工作管理着250多个上门推销的销售人员。当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。,-,48,格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。公司的货运室管理人员被要求做到：“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西。”格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东部的五座大城市里，开设自己的经销办事处。因此，她巡视了十座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了五座城市后，她和律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师与销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板之后，才能付诸实施。,-,49,根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1格氏化妆品公司的经营战略是(B)。A低成本战略B差别化战略C集中一点战略D无明确的战略2格拉斯纳向外界对其公司业务的描述阐明了该公司的(A)。A使命B目标C战略计划D战术计划3格拉斯纳对公司职工提出的下年度销售额达到300万美元是针对哪一部分职工而规定的目标?(D)A销售部门B财务和信用部门C律师和销售部门D全公司职工4格拉斯纳在答复银行人士的提问时所说的两条属于公司的何种计划形式?(B)A战略B政策C规划方案D预算5要求货运室管理人员不可以在信用部认可前运走任何东西，这是一条(C)。A政策B程序C规则D规划方案,-,50,四、计划工作的原则,目标导向原则,整体性原则,关键因素原则,协调性原则,灵活性原则,前瞻性原则,-,51,计划工作的原理（1）,限定因素原理限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小,-,52,计划工作的原理（2）,灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力,-,53,五、计划工作的程序,1机会分析,2确定组织目标,3制定计划的前提,4制定可供选择的方案,5评价各种方案,6选择方案,7制定派生计划,8用预算形式使计划数字化,-,54,制定计划的程序,【引入案例】：某花店商业计划书一份完整的计划书需包括哪些内容？如何来拟订计划呢？,-,55,制定计划的程序（1）,环境分析市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,步骤1,步骤2,-,56,制定计划的程序（2）,确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,-,57,制定计划的程序（3）,选择方案选择行动方案拟定辅助计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划等等编制预算（用预算将计划数字化）项目预算工资预算采购预算销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,-,58,优势（Strengths）劣势(Weaknesses)机会(Opportunities)威胁(Threats),环境分析方法：SWOT分析方法,-,59,SWOT分析方法的基本步骤,内部条件分析：明确组织的优势与劣势。外部条件分析：对组织所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。组织所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。,-,60,T(Threats)外部威胁,SWOT分析法,O(Opportunities)外部机会,S(Strengths)组织内部优势,W(Weaknesses)组织内部劣势,增长,多元,防御,转移,-,61,SWOT方格,S优势,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,W劣势,O机会,1（）2（）3（）,T威胁,SO战略（增长）,WO战略（转移）,ST战略（多元化）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,1（）2（）3（）,WT战略（防御）,利用优势去抓住机会,克服劣势利用机会,发挥优势避免或减少威胁,将劣势和威胁最小化,-,62,某企业SWOT分析,-,63,-,64,案例徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出下列通知：我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度。将加班费尽可能地降下来。把商品库存压缩到最低程度。定货单尽早地发出，以便公司采购员有足够时间去讨价还价。确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。,-,65,6个月后，公司总经理吴明光把这位地区部经理叫去训斥，查询了他下列几个问题：(1)在他管辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；(2)她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。她还向他出示了上半年6个月里在他管辖的地区各商店经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减少了，购物优惠券的费用是少了。但是，各商店经理的定货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她抱怨这类事。问题：这位地区部经理在管理中存在哪些问题?这位地区部经理应该怎么做?,-,66,分析要点：总经理比一位地区部经理对公司的使命负有更大的责任。这家公司的使命是获得最大的利润吗？如果是这样的话，靠什么方式？是薄利多销呢，还是提高食品的质量，或者是对顾客的服务更周到些？在这些方面，公司的使命报告书必须写得一清二楚，才能使目标富有意义，使命是高于目标的。这位地区部经理的目标说明书内涵不明，没有量化指标，也没有规定各种目标完成的期限。它所采用的词汇是“最低程度”、“尽可能的少”、“尽早发出”、“不要超支”和“格外当心”。作为目标的具体期限，他的指令最好是“不推迟于6月底”。就各项目标而言，具体数字可以澄清一切含糊之处。例如，食品的腐损“少于5”，加班费“每个商店每个月不得超过500小时”，库存积压“低于每月销售量的20”，定货单“不得迟于上市前3个星期”，广告费“占销售额的4”，以及购物优惠券“要99的回笼兑现”。,-,67,结论,这个实例表明：(1)企业的使命报告书为建立目标提供了构架；(2)目标应与时间相关，并要量化；(3)一个企业里存在着多个目标；(4)目标是有层次的。例如：在这个实例中，哪一些目标显得比其它的更重要呢？这里隐含着一个层次，利润是首先考虑的，随后依次是库存水平、重新进货、广告费用、食品腐损、加班费以及购物优惠券。,-,68,计划工作的程序,1机会分析,2确定组织目标,3制定计划的前提,4制定可供选择的方案,5评价各种方案,6选择方案,7制定派生计划,8用预算形式使计划数字化,编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。,用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。,-,69,编制计划的方法,PDCA计划循环法（戴明循环管理法）滚动计划法网络计划技术法甘特图法,-,70,（一）PDCA计划循环法（戴明循环管理法）,1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。,-,71,2、工作程序：4个阶段8个步骤,制定计划（P）：提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）：具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检查计划执行情况（C）：检查执行情况；发现问题，找出原因。总结处理（A）：提出解决问题的办法；对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。,-,72,3、特点,大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。每个循环都含有4个阶段。循环是螺旋式上升和发展的。,再改进,改进,-,73,（二）滚动计划法,1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。,-,74,滚动计划法图示,根据环境变化修订计划,-,75,2、特点,1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。,-,76,3、评价,优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。,-,77,（三）网络计划技术法,1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。,又称为关键路线法、统筹法计划评审术,-,78,首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间资源优化等三个部分。,2、基本原理,-,79,1、活动一项作业或一道工序称为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。2、事项也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不占用时间也不消耗资源。3、线路由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。,、网络图的构成要素,-,80,例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。,1,2,3,4,A,B,C,3,2,1,-,81,1、不允许有循环线路2、相邻两节点只能有一条箭线3、箭线首尾必须有节点,1,2,1,2,3,1,2,3,1,2,4,3,误,正,误,正,误,正,、网络图绘制规则：,A,B,A,B,-,82,4、编号顺序不能颠倒,、网络图必须只有一个网络始点和一个终点,2,3,5,4,3,1,4,5,3,2,1,错,对,-,83,3、优点,简单易行；可迅速确定计划的重点,-,84,是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划。甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。甘特图这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。,(四)甘特图法,活动,土建,卫生装置,电器装置,通讯装置,1,34,2,月份,报告期,报告期已完工作量,剩余工作量,甘特图,-,86,七、计划的结构和写法,1标题一般包含计划单位的名称、计划时限、计划内容摘要、计划名称，如：村二oo二年规划要点，这是一个“完整式”标题。也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作)的标题。有的还可写成“公文式”标题。山东省关于二oo二年农村工作的部署所制定计划如还需要讨论定稿或经上级批准，就应在标题的后面或下面用圆括号加注“草案”或“初稿”或“讨论稿”等字样。,-,87,2正文(1)前言又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。(2)事项是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素”。目标即回答“做什么”的问题，可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。措施即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。要求即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。,-,88,3.计划写作的注意事项,（1）要以党和国家的方针政策为指导，能够体现本单位领导的意图，确保计划指导思想的正确性。（2）要充分考虑计划的可行性，做到反复论证，从多种计划方案中择优，实事求是地确定计划的目标和任务，并适当留有余地。（3）要服从长远的规划，坚持整体的原则，既要服从大局，处理好多种关系，又要体现本单位工作的特点。（4）要走群众路线，集思广益，把计划变成群体的共同意志，以保证计划的认同和可行性。（5）要适时检查计划执行情况。,-,89,会议计划书,1、计划的名称2、计划的目的3、计划的主题4、计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划5、会议的目标人员及人数6、会议场所7、会议日期8、会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）10、宣传方法11、运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12、计划的效果（费用计划、预想效果等）13、相关者一览表（主办者、协办者等）,-,90,八、计划的权变因素,1、组织层次,-,91,2、组织的生命周期,3、组织文化在手段倾向性的组织文化背景中，组织的计划更侧重操作性的内容，在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标和指导性。4、环境的波动性当环境变化越快时，计划越应是指导性的、短期的，反之可偏向长远的规划上；当环境变化幅度大时，计划越应是指导性的内容，反之则可倾向于操作性的具体内容。5、未来许诺的期限（1）管理者所做决策并不是对未来的决策，而是针对现在对未来的影响所做的决策；（2）当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越长；（3）计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。,-,93,九、个人计划时间管理,1、对时间的认识时间是一种稀缺的资源时间是一种特殊的资源，具有一维性，一旦浪费了就再也不能恢复。每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天，区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有效。,-,94,九、个人计划时间管理,1、对时间的认识发现和利用好可支配时间管理者不能控制他们的全部时间。区分被动时间和可支配时间是非常必要的。管理者的主要时间是花在应付下级的请求、顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间，它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间。绝大多数管理者特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25%左右。可支配时间趋向于是一些零碎时间。,-,95,九、个人计划时间管理,1、对时间的认识你怎么利用时间活动的重要性和紧急性分析：活动的重要性：A.非常重要，必须做；B.重要，应当做；C.不太重要，可能有用，但不是非做不可；D.不重要，没有任何效果。活动的紧急性：A.非常紧急，必须马上做；B.紧急，应当赶紧做；C.不紧急，推迟一段时间再做也行；D.时间不作为考虑的因素。,-,96,2、有效时间管理的5个步骤,列出你的目标明确自己和所管理的部门的目标是什么。按照重要性排出目标的次序并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最重要的目标。列出实现目标所必须进行的活动对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。按照你所确定的优先级安排活动的日程每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。,-,97,3、时间管理需注意的几个问题,了解你的效率周期每个人都有自己的效率周期，有的人在上午工作效率最高，有的人可