企业目标市场细分与定位战略

企业目标市场细分与定位战略一旦企业完成了市场细分，目标市场选择，下一步我们就进入了目标市场定位战略。定位就是对企业的供应品和形象进行设计，从而使之能在目标顾客心目中占有一个独特的位置。1. 市场定位的方法以特定的产品特性来定位。(特别是新产品，产品的某些特性往往是竞争对手无暇顾及的。这种定位往往容易收效。)根据特定的产品用途来定位。(如果使老产品找到一种新用途，也是为该产品创造定位的好方法。)根据特定的产品使用者定位。(企业常常试图把某些产品指引给适当的使用者或者某个细分市场，以便根据那个细分市场的特点建立起恰当的形象。)根据特定的产品档次定位。(产品可以定位为与其相似的另一种类的产品档次，或者强调与其同档次产品并具有某些方面的差异特点。)对抗另一产品的定位。(可以在暗示另一产品的不利特点的基础上进行定位。如一家饮料厂生产无色饮料来定位;以暗示有色饮料的色素对人体健康不利。)2.市场定位战略发掘战略-即通过发掘市场上未重叠的新区来定位。(当企业对竞争者的位置、消费者的实际需求和自己的产品属性等进行评估分析后，发现现有市场存在缝隙或者空白，这一缝隙或者空白有足够的消费者而作为一个潜在的区划而存在。并且企业发现自身的产品难以正面匹敌，或者发现这一潜在区域比老区域更有潜力。在这种情况下可以采取发掘定位战略。)跻身战略-(当企业发现目标市场竞争者众多，但是细加分析，发现该区划内市场需求的潜力很大，而且企业也有条件适应这一区划环境，企业就可以采用跻身战略，进入该区划，与众竞争者分享市场。)取代战略-即把对方赶下现坐的市场位置，由本企业取而代之。(采用这一战略定位，企业必须比竞争对手具有明显的优势，必须提供更优于对方的产品，使大多数消费者乐于接受本企业的产品，而不愿意接受竞争对手的产品。)3.防止定位错误定位不明显-有些企业定位不够明显，往往使得顾客心中只有模糊的形象，认为它与其他企业并无差异。定位过于狭隘-有些企业恰好相反，过分强调定位于某一狭隘区划，使顾客忽视了企业在其他方面的表现。定位混淆-购买者对企业的品牌形象相当混淆。造成这种情况可能是因为企业宣传产品的利益太多了，也可能是企业的品牌定位过于频繁。有疑问的定位-由于企业没有注意品牌的整体形象，造成一些矛盾的定位宣传。市场定位是企业对目标消费者或者说目标消费市场的选择。产品定位是在完成市场定位的基础上，企业对用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。许多人至今还把市场定位和产品定位混淆在一起，其实这两者完全是两回事。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。如牛仔裤的发明：市场定位在先，发明者首先发现的是淘金者需要一种耐穿耐磨的衣物，即发现目标市场在那里，然后才想到把帆布裁下来做成牛仔裤这种真实的产品。随身听的发明也是如此。那就是索尼老板首先意识到人们需要边行走边听音乐，也就是说发现有随身听的市场，然后才冒出了创造随身听这一产品的念头，产品定位才产生。当然，在实际商业实践中，也有先完成了产品定位，然后才来补做市场定位的。市场地位和战略选择市场营销学家科特勒指出 忽略了竞争者的公司往往成为效绩效差的公司，效仿竞争者的公司往往是一般的公司， 获胜的公司往往在引导着他们的竞争者。要准备一个有效的营销战略，公司必须研究它的竞争者以及其实际的和潜在的顾客. 公司要辨认它的竞争者的战略,目标,优势,略势和反应模式.根据公司在目标市场所处的位置, 我们可以把它分为市场领导者, 挑战者, 追随者和补缺者.1. 市场领导者战略大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场配额。 它通常在价格变化，新产品引进，分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导作用。领导者是竞争者的一个导向点，某一个公司可向它提出挑战，模仿或避免同它竞争。例如，一些著名的领导者是：柯达公司(摄影)，微软公司(电脑软件)，施乐公司(复印机)，麦当劳(快餐)和吉列(剃须刀片)。处于统治地位的公司想要继续保持第一的优势， 就要在三条战线上进行努力。首先，公司必须找到扩大总需求的方法，其次，该公司必须通过好的防御和进攻行动来保护他的市场现有市场份额， 第三，即使是在市场规模不变的情况下，该公司也可以努力进一步扩大它的市场份额。扩大市场规模战略处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。一个领导者应该寻找其产品的新用户，新用途和更多的使用者。1， 寻找新的使用者每一种产品都有吸引购买者的潜力，而这些购买这也许尚未知道有此种产品存在，也可能因为价格或者缺乏某些特性而拒绝购买。一个企业可以在上述三种购买群中找寻新的使用者。例如，香水制造商可以设法说服不使用香水的妇女去使用香水(市场渗透策略);或者说服男士开始使用香水(新市场策略);或者将香水销售到其他国家(地理扩张策略)2， 寻找新用途市场可以经由发现与推广产品的新用途而予以扩张。企业应该注意消费者对产品的使用方式，此种做法对工业品和消费品都同样适用，根据有关资料表明，大多数的新工业品的构想乃是由顾客提出的，而非出自企业的研究发展实验室。由系统的收集消费者的需要予以监视很重要的，它有助于新产品的发展。3， 扩大使用量第三种市场扩张策略时说服人们在每次的使用场合中，使用更多量的产品。例如，给与顾客一项建议：使用洗发液时，使用两次比一次更有效果。保护现有市场份额战略在努力扩大总市场的同时， 市场领导者还必须注意保护自己现行业务不受竟争着的侵犯。1. 新策略市场领导者为了保护其现有的市场份额，最为建设性的做法是不断创新，市场领导者应该拒绝满足现状，在产品，顾客服务、流通手段、生产技术等各方面孜孜以求不断创新，为保持领袖公司的地位创造条件。2. 筑垒策略市场领导者即使不展开攻势，至少也必须对各条线保持警惕，它必须合理定价，同时使用同一个牌名和商标生产大量生产不同尺寸、型号和档次的产品，满足市场上的不同要求，不给主要市场上的竞争公司留下重要的可乘之机，这种策略实质上是竞争导向定价策略和差异化产品发展策略的混合。3. 正面对抗策略当一个市场领导者受到攻击，无论是侧翼还是先发制人的攻击，它必须对扩张性挑战者做出及时的反映，或者发起推销战，以低价击败对手，并且是那些想问鼎独占市场的企业望而却步。扩大现有市场份额战略市场领导者可以通过增加市场占有率来增加收益，可以采用以下几项战略措施：1， 增加新产品研制新产品和出售新产品是提高市场占有率广泛使用的重要手段。无论是对已经形成的或者开始形成的产品市场，革新产品是广泛使用的战略。如电子计算机与半导体加工业总是不断得更新产品，不仅对性能，也对体积以及多功能不断改良产品。2， 提高企业与竞争对手的产品质量提高产品质量是扩大市场占有率的有力手段，提高质量来扩大市场占有率并不是指豪华产品，大部分市场一般销售最好的是中档品，制造质量比其他企业好的中档商品出售是最重要的。3， 增加开拓市场的费用扩大市场占有率战略的第三个因素是市场费用，即推销员费用、广告费用、促销费用。与市场占有率增减关系最密切的是推销员费用。2 挑战者战略战略目标和竞争对手确认市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率，并且认为增加市场占有率将会获得更大的利益。 一个竞争者可在下列三种类型的企业种选择一种进行攻击：1， 攻击市场领导者这是一种具有高风险但是由具有潜在高报酬的策略;而且如果市场领导者并非真正的领导者，且无法为市场服务时，这种策略就更具有意义。挑战者应该了解消费者的需要或者是不满之处，如果有一种实质的需要尚未被满足或者未能获得完全满足时，则就给挑战者提供了一个战略性的目标市场。2， 攻击那些与自己规模相当，但经营不良且财务状况不佳的公司这些被攻击的公司产品果实，价格过高，或在某些方面顾客不满意。3， 它可以攻击本地和地区的小公司。很多大公司之所以有今日的规模，并非靠彼此争夺顾客而来的，主要是靠着争取一些小企业或者小公司的顾客而日渐壮大的。由此可知，选择竞争者与选择目标，是相互关联的。如果攻击的对象是这对市场领导者的，则其目标可能是夺取某些市场占有率。若所攻击的对象是地方性的小企业，则其目标可能是将此一些小企业逐出市场。挑战者的特殊营销战略市场挑战者在战略进攻中，必须把几个特定的策略组成一个总体战略，应用于市场营销活动中。下面列举适用于进攻竞争地位的几种特定的营销策略。1， 价格折扣策略挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。当然，要使价格折扣策略奏效，则必须符合下列三个条件。第一，挑战者必须是购买者相信该企业的产品与服务可以与市场领导者媲美。第二，购买者对价格差异必须具有敏感性，并且乐于、易于转换供应商。第三，无论竞争者如何攻击，市场领导者决不降价。2， 廉价品策略即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。而这种策略只是过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的市场营销的优势是不能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间内向领袖者挑战。3， 名牌产品策略即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类产品和市场份额挤掉一部分。4， 产品扩张策略即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创新策略的变相形式。这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于领袖企业和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的方法和策略回敬该挑战者企业。5， 产品创新策略前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的产品策略，即企业在期和新产品方面不断创新，精益求精。6， 降低制造成本的策略这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更加现代化的生产设备，来求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性的定价来获取市场份额。7， 改善服务的策略挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。8， 分销渠道创新策略挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。9， 密集广告促销策略有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，想领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手的优越之处。选择一个总体进攻战略在选定特定的竞争对手和目标之后，就因该考虑采用何种进攻战略了。这里特别要注意进攻中的密集原则，不能进行全面的进攻，而要集中优势兵力在关键时刻和地点，以达到决定性的目的，有五种进攻策略可以选择。1， 正面进攻在一个纯粹的正面进攻中，进攻者可对其竞争者的产品、广告与价格等方面采取进攻。为了使纯粹的正面进攻能够成功，进攻者需要有超过竞争者相对实力的优势， 否则正面进攻反而会给自己造成重大的损失。另一种可选择的方法是进攻者可以采取经过修正的正面进攻策略，做法就是用兼价来同对手竞争。2， 侧翼进攻一个等待受攻击者往往是最强大的，但是它必然也会有弱点，它的弱点自然就会成为竞争对手的目标。侧翼往往就是其防守较为薄弱的地方。侧翼进攻在市场营销上有重要意义，假如它无法以强大的力量来战胜防御者，则攻击者便可以使用这种声东击西的方式来战胜防御者。侧翼进攻可以沿用两个战略角度(地理的与细分的)来指向一个竞争者。地理性的进攻是指在全国各地，在竞争者的经营绩效尚未达到高水平的地区，布置进攻点。侧翼策略的另一个名称是辨认细分市场转移，就是该行业尚可发展而引起的缺口，冲入和填补这些缺口， 即把它们发展成大细分市场。3， 包围进攻包围进攻乃企图贯穿敌人的市场领域而展开行动，包围进攻是对敌人的各个方面发动进攻，迫使敌人必须同时防御其前后左右的战线。包围进攻策略意味着攻击者所拥有的资源优于竞争对手，并且深信能够完全迅速的摧毁对手的抵抗意志。4， 迂回进攻迂回是最间接的进攻策略，且避免任何交战的行动直接指向敌人现有领域。这种进攻意味着，迂回绕过敌人，并攻击较易取得的市场以扩展企业的资源基础。这种策略有三种途径可供采纳：发展不相关产品的多样化;在现有的产品下，进入新地理性市场的多样化;开发新技术以取代现有产品。在高科技行业中，技术跃入经常采用迂回策略。5， 游击进攻游击进攻是进攻者的另一种选择，它对资本不足的小企业将特别适用。游击战是对敌人的各个不同的领域，发动小型的间歇性的攻击，其目的在于干扰与瓦解敌方的军心士气，以达到巩固本身之永久性的立足点。采用游击战的进攻者可以兼用传统与非传统两种方法来进攻竞争对手，这些方法包括：选择性的降价、加强促销活动、以及配合法律的行动等。此种策略的重点在于集中进攻力于一个较小的领域。游击战通常都是小型企业用来对抗大型企业时所采用的策略，小企业由于无力发动有效的正面进攻或者侧面进攻，因此只要以短期的促销活动与降价行动，对大企业市场的任一方面发动攻击削弱竞争对手的市场力量，即便如此进攻者仍需在发动少量大型攻击或连续不断的小型攻击之间作一决策。3。市场追随者战略市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。追随者是挑战者攻击的主要目标，因此市场追随者必须保持它的低成本和高品质和服务。随者战略可以分为四类：仿制者：仿制者复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不佳的经销商。音乐唱片， 苹果电脑， 劳力士手表被仿造成灾， 这在远东特别严重。紧跟着：紧跟着模仿领导者的产品，名字和包装， 而且稍有区别，一般价格要比领导者低。在电脑行业紧跟着也很多。领导者：模仿着在某些事情上仿效领导者，但在包装，广告，价格等上又有所不同。领导者并不注意模仿者，而模仿者也不进攻领导者。改变着：改变着接受领导者的产品，并改变或改进他们。改变着可以选择将产品售给其他不同市场。然后许多改变者成长为将来的挑战者，日本许多公司通常改善领导者的产品并别处发展。4。补缺者战略另一种在大市场的追随方法是成为在