企业经营模拟比赛要点：战略与竞争对手分析

短期阶段性战略初期战略战略要点一：产品研发一、类型1、缓慢型，对CD均不研发，生产A、B，有利于早期扩张，后期竞争力不足。2、推进型，对C、D任一产品进行研发并生产，居中。3、Rush型，对CD均进行研发并投入生产，不利于早期扩张，但后期竞争力大。二、决策要点1、机器至上原则：考虑工人数与机器数的限制，使机器最大化利用。2、产品边际贡献率：每一元销售收入占边际贡献所占比重，反映产品给企业做出贡献的能力。产品边际贡献指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献率=（边际贡献/销售收入）*100%3、长期规划的战略限制：数量or质量战略要点二：扩张一、购买机器的先进来源1、期末现金剩余：通过预算得知。2、可发行债券：比赛初期可大量发行。二、决策要点：在机器到达前尽可能的雇佣足够的工人1、机器扩张，第一期确保扩张最大化或前两期扩张最大化2、工人扩张，保证第三期规模性生产雇佣足够工人，前两期可考虑金额雇佣。战略要点三：生产安排常规做法：将劳动密集型产品AB安排工资低的第一班正班生产，而把依靠大规模生产机器CD安排第二班正班及加班生产。原则：中前期考虑利润最大，后期遵循综合分最高原则（考虑人均利润率）各产品盈利能力均衡的前提下，生产成本最低排班模式一般见以下两种情况：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABCCDD 第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABBCDD基本原则：A安排第一班正班，D安排第二班加班再到第二班正班战略要点四：初期分红（P6061）具备分红能力的是第一期与后三期（8期比赛中），实战统计一般首期分红为5万10万。首期分红是机会成本问题：分红与该部分资金买机器或其他投资的边际效益问题。中期战略战略要点一：“订货”与“库存”理想：零库存与零订货现实：利润及长远收益角度：少量库存优于少量订货短期资金运转：少量订货有益于正常运营本期实际需求（企业货源充足下最大需求）=本期理论需求+上期订货+其他企业缺货数一定比例最优市场状态：全面1库存（没有一个商品会廉价出售）战略要点二：“研发”与“扩张”理清投资期、投资量与回收期、回收量后期战略战略要点一：战略库存在最后一期前储备较多的产品1、减少运往市场的产品数量。比较容易，但最后一期造成运费浪费，也有可能产生废品。2、提高市场产品价格使产品库存在市场上。难度较大， 可能因为价格制定不合理，导致库存过多或不足，没办达到库存的预期。战略要点二：分红博弈单一考虑分红本身，分红金额越大，分红这项得分越高，但分红影响净资产和资本利润率。分红导致企业净资产减少，但增加了企业资本利润率，故决策时考虑三项指标权重。1、倒数第三期适当分红，最后两期尽可能分红。倒数第三期是最后一期可以购买机器的一期， 故倒数第三期是否分红、分多少应对比最后一期机器所带来利润在分数上的优势。2、不进行任何分红。长期战略规划一、研发规划1、参考要点（1）早研发早受益（2）研发的边际效应递减，继续研发若不能增加企业利润，只增加成本，应停止。（3）研发分摊导致本期和下期成本增加，影响利润，在最后两期要尤为注意。2、常见方案（1）持续研发。早期不间断的投入研发，每期都提升一级。（2）停止研发。一定等级后不再继续投入研发，考虑“研发边际效应递减”（3）跨级研发。某一期投入多期的研发费用，将产品集中分摊在本期和下期两期内，虽然增加本期和下期成本，但后几期成本降低。一般是为了避免影响最后决胜期的利润而采用。二、产能扩张规划1、产能的最大利用：每天机器运行20小时2、最底下度购买机器的要求：（1）一张计算完全准确的会计科目表（2）准确预算3期的能力（收入、费用、利润等）（3）财务上贴零的勇气三、工资系数规划1、提高工资系数作用：提高产品等级，降低废品率，从而提高市场竞争力。2、考虑因素成本即工资增加的部分用于别处的机会成本。首先收益主要是减少废品，同时通过增加正品率提供收入；其次，通过提高产品等级增加需求。财务不受制约的情况下，最优工资系数应基本满足“增加的收入+减少的废品损失增加的工资支出”达到最大四、原材料规划本期所购买的原材料尽量满足“本期末库存原材料0.5*下期生产所需原材料”，同时考虑优惠折扣，降低购买成本。其中“下期生产所需原材料（本期原材料耗用数额/本期机器数）*下期机器数（产品结构不变的情况下）”对手分析一、竞争对手分析概述1、背景分析2、竞争对手财务状况分析（1）盈利能力分析（2）负债情况分析（3）现金流分析3、竞争对手产品状况分析（1）产量与销量分析（2）库存与预定分析（3）产品研发分析财务指标分析机器扩张情况生产能力（结合本企业市场份额、销售量和竞争对手市场份额）计算销量（结合市场价格、广告促销水平、研发水平）分析库存和预定情况二、分析步骤1、数据搜集2、数据分析及结论Eg:制定价格通常考虑三大因素：价格、研发、广告和促销。风险规避这通常会强化价格对需求的影响。三、财务状况分析1、盈利能力分析成本贡献率=利润总额/成本总额（成本贡献率表和产品销量表，成本贡献率高则可以用更多的钱购买机器，提高扩张速度）机器贡献率=利润总额/总机时（机器贡献率表和产品销量表，一般认为机器贡献率最大时，企业盈利能力最大）2、负债情况和现金流分析（1）银行贷款（贴零假设、现金需求相当假设、第一二期不发银行贷款假设）现金需求=期初现金+可发行债券（未知）+原材料优惠折扣+银行贷款（未知）（2）债券（债券发行规模最大化、一二期发行债券总额一样、每次发行的债券比赛中不会偿还完）可发行债券=期初净资产/2尚未归还债券（3）现金流a.折旧费和产品库存变化。不影响现金流。b. 废品损失、原材料和成品存储费。c. 买国债、上期国债返回好国债利息。前期中期企业资金短缺，通常不会买国债。d.还银行贷款和银行贷款利息。（通过银行贷款的分析得出贷款数）e.还上期紧急贷款和紧急贷款利息。（不考虑）f. 纳税和分红。根据利润和税率计算。g.买机器。（通过期末公共报表中对手的销货收入、期末现金及前六项计算购买机器支出，根据单价确定购买数量）四、产品状况分析1、产量与销量（1）产品产量（假设产品结构一致、机器全部用完）知道竞争对手的机器数与产量比，通过一元一次方程解决。（2）产品销量市场总销量=自己销售量/自己市场份额各竞争对手销售量=其市场份额*市场总销售量2、库存与预订若多数竞争者有预订，正常情况下下期市场价格会上升。若多数竞争者有库存，正常情况下下期市场价格会下降。（1）库存分析方法a.根据产量与销量计算（误差大）b.前期企业无库存且前后两期企业机器数差距不大，通过销量反推机器数，与实际机器数对比，不考虑前期企业库存前提下，前者小于后者，说明企业本期有库存，前者大于后者，只能说明前一期企业有库存，（2）预定分析方法假设前期企业没有预订，各竞争对手研发、广告促销水平一致。因此价格一样情况下需求一样，此时可比较实际销售量，得知下期是否有预定。3、产品研发五、市场决策分析1、市场占有率明确竞争对手的位置：领导者、跟随者、参与者。明确竞争对手竞争力2、广告促销假设各企业需求等于销售，即前期本期都无预定，仅有广告与促销影响各个竞争者的相对需求。（1）市场整体广告促销水平。基于上述假设，在市场整体广告水平分析中，通过本企业价格和需求与市场平均价格和平均需求