第2章-人力资源管理的理论ppt课件

.,第二章人力资源管理的理论基础,主要内容：1.人性假设理论2.激励理论,难点：1.几种人性假设理论的特点2.激励类型的特点,.,章节安排,第一节人力资源管理人性假设理论第二节人力资源管理激励理论第三节人力资源管理的机制及价值链第四节人力资源管理的基本原理,.,人力资源管理的对象是人,怎样认识“人性”及其本质是人力资源管理的理论基础和基本价值观。,第一节人力资源管理的人性假设论,.,一、东方人性假设孟子的性善论；人之初，性本善荀子的性恶论；人之性恶，其善者伪也。告子的性无善恶论；人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。,.,东方军政思想爱兵如子、赏不逾时、罚不逾列水能载舟、亦能覆舟为政之要，惟在得人用人如用器，各取所长知人善任、用人不疑、疑人不用,.,二、西方几种主要的管理人性观,经济人假设-X管理理论社会人假设自我实现人假设-Y管理理论复杂人假设-超Y管理理论（权变管理理论）,.,经济人假设,“经济人”又称“理性经济人”、“实利人”或“唯利人”。这种假设最早由英国经济学家亚当斯密提出。经济人假设理论在18世纪末19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。,.,1.经济人假设基本观点,人都是受经济性刺激物激励的，不管是什么事情，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。由于经济性刺激物在组织的控制之下，所以员工是被动的受组织的左右、驱使和控制。人的感情是非理性的，要避免感情干扰到人的理性。组织要控制人的感情。,.,2.X理论麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，代表人物是泰勒，X理论在18世纪末19世纪末的整整一个世纪中占统治地位。X理论主要观点：人是懒惰的，逃避工作人缺乏责任心人以自我为中心人本性是反对变革，多数人不愿意思考，缺乏想象力和创造力人缺乏理性，容易受外界的影响,.,3.经济人假设的管理特点：“胡萝卜加大棒”。一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。,.,4.经济人假设的现实意义X理论是有其积极的现实意义虽然在批判X理论，现实中却一直延续着X理论的管理模式。在中国的企业管理中的一直存在着X理论的管理模式。特别是中小企业，尤其是在创业的初期，企业往往执行的是X理论。,.,20世纪30-40年代梅奥通过霍桑实验创立人际关系理论，后来定名为行为科学。梅奥在研究行为科学理论时提出了一种新的人性假设理论-社会人假设理论。代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等。,社会人假设,.,1.“社会人”假设主要观点人是社会人。社会、心理、物质等因素共同影响人的积极性。人的士气影响生产效率的高低，士气受家庭、社会生活及人与人之间的关系影响。存在着非正式组织，并对其成员有很大的影响。人在社会关系中寻求人生的意义和乐趣。,.,2.社会人假设理论的管理模式,重点关心和满足人的需要，不应只关注任务。重视员工关系管理，培养员工归属感。提倡集体精神，主张集体奖励制度。管理者应在职工与上级之间搭起沟通桥梁，让员工有机会参与决策。,.,3.社会人假设的积极意义：在劳资关系的日益紧张形势下，使得资本家重新认识“人性”问题管理重心从以工作为中心转移到以人为中心，开辟了管理和管理理论的一个新领域参与管理，促进劳资矛盾的缓和重视人的关系管理，提倡集体精神，为企业管理提供了积极的参考意义。,.,自我实现人假设的概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现价值。每个人都必须成为自己所希望的那种人具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫“自我实现人”,自我实现人假设与Y理论,.,麦格雷戈总结归纳马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了新的管理理论-Y理论。Y理论是相对于X理论而言的，是和X理论相对应另一个极端的概括。主要观点人并非天生厌恶工作。逃避责任、缺乏抱负并非人的本性，人能接受职责，会主动争取责任。个人目标和组织目标能够统一，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。多数人具有较高的想象力、聪明才智和创造性。在工作中能够思考，并解决问题。,1.Y理论,.,2.Y理论、X理论比较,X理论主要观点：人是懒惰的，逃避工作人缺乏责任心人以自我为中心，不关心组织人本性是反对变革，多数人不愿意思考，缺乏想象力和创造力人缺乏理性，容易受外界的影响,Y理论主要观点：人并非天生厌恶工作。人能承担责任，还会争取责任。规避责任，缺乏志向，非人的本性。个人发展与组织目标能够统一，两者之间没有矛盾多数人能在工作发挥自己的想象力和创造力,.,管理要综合运用人、财、物等生产要。岗位设置要具有吸引力，给与足够的责任和权力。重视人的基本特征和基本需求，把个人目标和组织目标的统一。不提倡用惩罚措施督促员工。要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。,3.Y理论的管理模式,.,积极一面：看到了人性善良、阳光、积极地一面，对激励员工努力工作有积极的意义。消极的一面：在现实中，面对一些确实懒惰而不负责任的人，Y理论管理往往会失败。要创造激发人的积极性环境，成本太高。Y理论不是普遍适用。管理是一个非常复杂的工作，不可以纯用X或纯用Y理论来分析企业的管理方法。X和Y模式的假定都过于片面，并不适用于目前复杂的社会。,4.Y理论现实意义,.,无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。“复杂人”假设理论是20世纪60年代末至70年代初由沙因提出。1.“复杂人”假设主要观点个体：人的需要和潜力会随着年龄、知识、地位、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。群体：人与人是有差异的。,“复杂人”假设理论与超Y理论,.,美国管理心理学家摩尔斯、洛斯奇认为X理论并非一无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替使用X、Y理论。他们根据复杂人人性假设理论，提出了一种新的管理理论-超Y理论。,2.超Y理论,.,主要观点：人有不同的需要和动机，但最主要的需要是实现其胜任感。胜任感人人都有，不同的人用不同的方法去满足。当工作、组织和人员最佳配合时，胜任感是能被满足。胜任感可以持续被激励起来，目标达成后又会有新的更高的目标产生。,.,复杂人的管理模式（权变管理）根据人不同的需要和动机,因时、因地、因人、因事采取灵活多变的管理方式和奖励方式。由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。根据不同的情况，采取弹性、应变得领导方式。,.,对西方四种人性观的评价,首先，西方这四种人性假设，是随着历史的发展而先后出现的，反映了西方管理界对人的认识正在逐步加深。最明显的是由“经济人”到“社会人”到“复杂人”的假设。说明从唯心主义观点逐渐转向唯物主义观点，从形而上学逐渐转向辩证法的思想。其次，四种人性假设提出的管理主张和措施有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。第三，这些人性假设也存在着明显的片面性和局限性。主要表现为：单纯根据人性特点提出管理对策，忽视了社会化大生产的客观要求；提出了社会化境对人的影响，未能揭示产生与形成社会文化的经济基础。,.,第二节激励理论,一、激励的概念管理学的激励，是指管理者运用各种管理手段，刺激需要，激发动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。通俗地说，就是刺激、调动人的工作积极性，使其潜能充分发挥出来的过程。,.,需要层次理论需要层次理论是美国著名心理学家马斯洛提出来的。1.主要观点人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。需要分为五大层次,依次为:生理需要、安全需要、归属和爱的需要（情感）、尊重的需要、自我实现的需要。一般的人都是先满足低层次的需要后，再去追求高一层次的需要。不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用，在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起到主导的激励作用。,二、激励理论,.,马斯洛的需要层次图,.,所有人天生在自己的潜意识里就有五种需要。随着他的成长，这种潜意识逐渐呈现并影响人的行为。五种需要排列成一定的层次（精神正常）在任何时候，影响人的行为的不只是一个需要，而是多个需要。各个不同时期，总有某种需要处于支配地位。（“优势需要”）,2.马斯洛需要的三个基本假设,.,双因素理论,赫茨伯格围绕马斯洛的理论对需要进行了研究，提出了有名的双因素理论。主要内容：1.导致人们满意与否的因素有两方面:一是保健因素；二是激励因素。2.保健因素不能直接起到激励作用,但能防止不满情绪的产生。作为管理者，首先要满足职工在保健因素方面的需要。3.管理者必须充分利用激励方面的因素。,.,保健因素,使员工感到不满意的因素叫保健因素。即对工作环境或工作条件相关的因素,如得不到基本的满足会导致人们的不满,如果得到满足则没不满。例如对本组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位和职业安定以及个人生活所需等。激励因素，使员工感到满意的因素叫激励因素。即人们认为得到满足就会给人们以极大的激励的因素，这类因素与工作内容是紧密相连的，例如成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等等。,.,在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而不能激励员工。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素的满足。,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意,.,.,期望理论是美国心理学家弗罗姆于1964年在工作与激励一书中提出来的。激励水平取决于期望值和效价的乘积，即：激励水平的高低=期望值效价为了激励职工，管理者应当一方面提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助职工实现其期望值。,期望理论,.,期望值是成功的可能性。指人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标(奖酬)的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，即人们在主观上认为这奖酬的价值大小。,.,期望心理的形成过程：,.,亚当斯的公平理论,美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为，个人对自己的报酬是否满意，并非只看绝对量，更重要的是看相对量。用公式表示为：,.,1.公平的主观判断有以下三种情况,.,.,2.比较过程和结果a.比较过程结果/投入=结果/投入结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出的感觉。纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）,（自己现在A）,（他人或过去B),.,c.比较结果AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,.,3.公平理论的应用意义首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观：一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,.,第三节人力资源管理的机制及价值链,一、人力资源的价值链管理人力资源管理价值链：是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。,.,价值创造环节：从企业价值创造主体和要素出发建立企业的价值理念，明确在企业中谁创造了价值，哪些要素创造了价值，这些主体和要素是怎样创造价值，应该怎样去创造价值。价值评价环节：以价值创造环节所确定的价值理念为依据，明确各价值创造的主体和要素创造了多少价值。价值分配环节：在前两个环节的基础上，对企业所创造的价值进行分配和再分配。,.,人力资源管理价值理念的演变,1.人力成本论（传统的人事管理阶段）在传统的人事管理阶段，把劳动当成生产资料的消耗，是一种成本，是为达到组织目的而付出或应付出资源的价值牺牲。劳动成本亦称“人工成本”，指企业在生产经营中由投入劳动力要素所发生的一切费用，包括企业支付给职工的工资性报酬和福利性供给，是企业总成本的组成部分。,.,2.人力资源论（现代人力资源管理阶段）在20世纪60年代人力资源概念的提出，人力资源管理形成一门学科后，理论界逐步把人当成一种最活跃的资源，体现了人作为资源参与生产，并创造价值，实现增值。,.,3.人力资本论（战略人力资源管理阶段）,最具代表性的是西奥多W舒尔茨。舒尔茨认为人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型，它以劳动者的数量和质量（即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况）来表示，是这些方面价值的总和。,.,舒尔茨人力资本主要观点,人力资本的积累是社会经济增长的源泉；教育也是使个人收入的社会分配趋于平等的因素；人力资本投资的形式：保健支出、在职培训、正规教育、成人教育、就业移民等5种，最重要的还是教育投资；人力资本比物质资本、金融资本等对国民经济的作用大。,.,贝克尔的人力资本理论,贝克尔对人力资本理论的突出贡献主要表现为对人力资本的微观分析上。他从家庭生产（生育行为）和个人资源（特别是时间）的经济决策和成本效用分析角度，系统地阐述了人力资本与人力资本投资问题。,.,二、人力资源管理的机制,中国人民大学彭剑锋教授提出了人力资源管理四大机制模型。牵引机制所谓牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确选择自身的行为，最终促进组织目标的实现。牵引机制关键是在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。通常有以下人力资源管理模块来实现：1.职位说明书2.KPI指标体系3.企业文化与价值观体系4.培训开发体系,.,激励机制,主要有以下几类：1.薪酬体系2.职业生涯管理与升迁异动制度3.分权与授权机制,.,约束机制,约束机制其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上。1.以KPI指标体系为核心的绩效管理体系2.以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,.,竞争淘汰机制,1.竞聘上岗制度竞争上岗就是当某个岗位出现空缺时，企业采取内部招聘的形式，员工通过竞争获取该岗位。竞争上岗的前提有几个：第一、竞争岗位有详细的岗位标准第二、企业内部有充足的竞争人才第三、企业内部有详细的竞争上岗的制度,.,2.末位淘汰制度,末位淘汰制度是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。首先，“末位淘汰”要有末位。像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。其次，就是淘汰问题。一方面，不管内部淘汰还是外部淘汰，并不是说被淘汰员工天生就不行。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。,.,第四节人力资源管理的基本原理,1.系统优化原理2.能级层序原理3.要素有用原理4.互补增值原理5.动态适应原理6.激励强化原理7.公平竞争原理8.信息催化原理9.主观能动原理10.文化凝聚原理11.同素异构原理12.反馈控制原理13.弹性冗余原理,.,一、系统优化原理,系统优化原理是人力资源开发与管理中最重要的原理。它是指在对人开发与管理中,系统经过组织、协调、运行、控制,使其整体功能获得最优绩效的过程。系统优化原理要点:第一,系统的整体功能不是简单地等于部分功能的代数和第二,系统的整体功能必须达到最大。第三,系统的内部消耗必须达到最小。第四,系统内人员状态必须达到最佳。第五,系统对外的竞争能力必须最强。,.,二、能级层序原理,能级层序原理：指具有不同能力的人,应摆在组织内部不同的职位上,给予不同的权力和责任,实行能力与职位的对应和适应。如：总经理、经理、主管、班组长每个层次的职位，必须要具备相应的能力、权力、职责，享受相应的待遇和荣誉。能级管理的要求：必须按层次，不同能级不同权、责、利、荣誉，各类能级对应要呈动态。,.,三、要素有用原理,要素有用原理是指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但必须承认人人有其才，即每个人都有他的闪光点，都有他突出的地方，关键是为它创造发挥作用的条件。这就要求管理人员要有深刻的认识，对人不可求全责备，而是在人力资源配置过程中要注意合理地搭配组合人才，充分发挥每个人的长处和优势，而不是只采用淘汰的办法，使人人都有不安全感。,.,四、互补增值原理,人作为个体,不可能十全十美,而是各有长短,所谓“金无足赤,人无完人。”但我们的工作往往是由群体承担的,作为群体,完全可以通过个体间气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄、经验等各种因素取长补短而形成整体优势,达到组织目标。互补增值类型：知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补、性别互补,.,五、动态适应原理,在人力资源的开发与管理中,人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的,是一个动态的适应过程。人力资源管理要做好动态的：岗位调整，人员调整，弹性工作时间，优化组合，一人多岗、一专多能、有序流动等。,.,六、激励强化原理,激励强化原理又称效率优先原理，是指通过奖励和惩罚，使员工明辨是非，对员工的劳动行为实现有效激励。激励就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织期望目标的特定行为的过程。,.,七、公平竞争原理,对竞争各方遵循同样的规则,公正地进行考核、录用、晋升和奖惩的竞争方式。公平竞争原理的原则竞争必须是公平的。公平包括两层意思-公道和善意。公道就是严格按协定、规定办事，一视同仁，不偏不倚。善意就是领导者对所有人都采取与人为善、鼓励和帮助的态度。竞争有度。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力;但过度竞争又会使人际关系紧张，破坏协作，甚至产生内耗，损害组织的凝聚力。竞争必须以组织目标为重。竞争必须以组织目标