人力资源管理与规划

人力資源管理與規劃,報告大綱,壹、前言,貳、人力資源規劃的定義,參、人力資源規劃的步驟,肆、人力資源規劃的工具,伍、常見人力資源規劃的缺點,陸、個案分享,柒、結語,壹、前言,貳、人力資源規劃的定義,人力資源規劃(HumanResourcePlanning，HRP)乃分析並指出人員的需求與可得性，在一限定時間內，將組織內部或外部之人力供給與組織空缺配合起來的一個過程。,人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應，是成功企業的要素之一,參、人力資源規劃的步驟,人力資源規劃需結合目標、未來與環境的全面考量，才能提高成功率,一、決定企業經營目標,二、評估內外部環境,三、分析現有人力供給,四、預估未來人力需求,五、發展執行方案,六、評估與修正,一、決定企業經營目標,企業經營目標的設定:採由上往下的方法(Top-downApproach)，先從長期經營理念發展出短期經營目標，再由單位部門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量標準。且此法重點在於部門及人資經理的參與。,企業經營目標決定組織人力需求:即決定何種專長或技能有助於組織目標的達成，再將此目標轉換成組織運作上的實際人力資源需求。,二、評估內外部環境,1.人力組合:即勞動市場中勞動力供需情形(1)製造業低技術勞動力受雇人數下降，但3K產業仍需引進外勞(2)服務業受雇人數雖增加，但仍未解決就業問題(3)全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升(4)低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業(5)契約工作潮流興起,2.改變工作方式(1)部分工時:若自願性者對企業可減少加班費、工作分配有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以工作分享(JobSharing)方式，以減少工時避免裁員。(2)彈性工時:在共同核心時間(CoreTime)皆在工作崗位上，之外自行決定彈性時間。如540方案或440方案,規劃過程中需留意企業內外部的影響,三、分析現有人力供給,人力盤點:時機:擴關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整或HR自主發起時。(1)針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與掌握。(2)類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調配困難。(3)透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取因應對策。(4)人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合式人資系統。,調查組織內部人力資源:依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力資源庫存(HumanResourceInventory)，以了解人力需求是否符合組織整體發展。,四、預測未來人力需求,1.判斷性預測(JudgementalPrediction)(1)主管評估:主管依據過去經驗進行人員需求之預測(2德耳非技術(DelphiTechnique)各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。,2.數學性預測:以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。,可使用之方法工具很多，但預測結果只是近似之需求非絕對需求。,傳統上判斷性預測因執行簡單較常用，但電腦日益發達，數學性預測愈普遍。,統計/模型之人力需求預測方法:,五、發展執行方案,1.淨需求為增加編制計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。,2.淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整。(1)時間非考量因素:自然淘汰是較好的方法。(2)時間和成本為考量因素:需減少現有員工的工作。方法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。,依人力淨需求，經理人就必須發展出執行的計畫，以達成目標。,企業做決定時，需考慮員工反彈及其他反應，以搭配相關輔導制度與作業。,六、評估與修正,規劃常需評估與修正，以期規劃目的能有效達成。,評估目的在衡量人力資源規劃與運用的有效性，其結果可作為修正此規劃的重要參考。,肆、人力資源規劃的工具,現存有許多人力資源規劃可用工具，茲分述如下:,一、人事檔案,二、傳承分析(接班人計畫),三、人力供給與需求之預測技術,一、人事檔案,1.個人資料:年齡、性別、婚姻狀況及籍貫等。,提供組織內所有員工的基本資料。一個設計完善的人事檔案(PersonnelFileorSkillInventory)應能包括以下資訊:,2.技能:教育程度、工作經驗、受訓經驗等。,3.特別資訊:是否曾參加專業學會或社團、是否曾接受過表揚等。,4.現階段公司資料:福利、退休與年資等。,5.個人能力資訊:健康情形、心理或其他測驗分數,6.個人特殊偏好:嗜好、其他專長等。,一、人事檔案,隨電腦科技進步，儲存、管理維護大量員工資料變得容易。,優點在於能正確、快速評估組織內人員的技能專長，最為決定升遷或調薪決策的參考，並由對組織人力的了解，協助制定組織業務相關的決策。,人事基本檔案為例:,人事基本檔案為例:,二、傳承分析(接班人計畫),應用組織置換圖來判斷、分辨潛在的人事變動、可能的候選人、因退休而產生的職位空缺等，便稱為傳承分析(SuccessionAnalysis),組織置換圖(OrganizationReplancementChart)係針對員工現在的職位與將來可能晉升的職位所劃出之圖表。,組織置換圖例:,三、人力供給與需求之預測技術,評估企業內外部環境所蒐集的資料與數據，可用來預測組織人力之未來供給與需求，常用預測方法:,1.判斷性預測(JudgementalPrediction)(1)主管評估:主管依據過去經驗進行人員需求之預測(2德耳非技術(DelphiTechnique)各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求，再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結果，以達成共識。,2.數學性預測:以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在供給。,應用歷史資料預測未來需求的數學統計方法較客觀,伍、常見人力資源規劃的缺點,實務上，人力資源規劃並非都成功，常見缺點包括:,一、認同危機,二、缺乏其他部門主管的協調與合作,三、技術陷阱,四、缺乏高階主管的支持,一、認同危機,HRP需有一清楚強勢的方向與理念，加以高階主管相信其功用與影響而全力支持，方可順利推行。,HRP需與其他人力資源管理活動及直線部門業務整合協調，方能發揮功能。然HRP專員常閉門造車缺乏與其他單位互動，而造成HRP失敗。,認同危機:其他部門主管與員工認為HRP是可有可無工作，是搞行政想出的新花樣的想法產生時，會阻礙規劃進行。,二、缺乏其他部門主管協調合作,三、技術陷阱,HRP雖日趨流行，發展許多新且複雜之規劃工具，但規劃人員勿一窩蜂趕熱門心態，需考慮工具是否符合實際需要。,高階主管參與與支持，是HRP得以發展執行的最重要因素，但實務上許多主管只有三分鐘熱度，只在開始表現高度熱忱，之後無法持續，以致HRP執行功虧一簣。,四、缺乏高階主管支持,陸、人力資源管理個案財團法人佛教慈濟慈善事業基金會,非營利組織,以改善人類生活為目的之事業：為佛教為眾生,宗旨,慈濟的人力管理發展規劃,經營目標,振興佛教，希望人人都能認清佛教的真正教義，更希望人人都能實踐佛陀慈悲濟世的精神,將佛教慈悲喜捨四無量心化作實際行動，投入慈善醫療教育文化等工作，為貧病苦眾生即時解難，並以有形的志業及建設，帶動無形的人心大愛，期待淨化人心，同造愛的社會。,慈濟基金會組織架構圖,志業中心(總管理中心)：統籌管理與決策功能,志業體,志工組織,人力資源規劃,志業體(四大志業，八大腳印),慈善：濟貧,醫療：救病(興建醫院),環保志工：慈濟人隻福、惜福、再造福，隨身攜帶餐具，隨手做環保。,骨隨捐贈：成立骨隨中心,教育：興辦學校,人文：推行文化志業，發行經典雜誌,社區志工：人人守望相助、敦親睦鄰、關心公共事務,國際賑災,佛教慈濟慈善基金會之組織發展理念,一、依時進展,二、持續不斷,三、變化莫測,慈濟資深委員：姚仁祿提出,依時進展,慈濟四大志業依序在四十年內完成架構,1.專心做慈善志業,2.用心規劃醫療建設工作,3.規劃教育志業,4.發展文化志業,持續不斷,第一階段：委員會員體系組織,第二階段：委員組及分會據點的形成,第三階段：現代事業組織與志業中心的形成,第四階段：各地功能組織及次文化族群團體的形成,在慈濟組織發展過程中，並非要等完全的完成規劃、教育訓練、人力整合之後，才開始做事情，慈濟人重視實踐，事情先開始，再隨著過程慢慢整隊，也就是邊走邊整隊，亦即強調快速掌握、訊速投入，做，就對了！,變化莫測,四合一的組織架構,四合一的組織架構，是證嚴法師為落實社區志工理念所提出的精進構想。整個四