中小企业经营战略与人力资源管理

中小企业经营战略与人力资源管理,徐沁博士/执行董事盛高咨询,目录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,资本积累初级竞争后期竞争资本经营,人组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,管理模式需要适应企业状态,人组织建设,企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核,企业的发展需要考虑阶段,人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作组织结构：上下级（职）功能扁平化,垂直管理,财务副总、销售副总,知识经济的需要，矩阵式,股东：画饼文字表决全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制考核不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：掌权掌经济权责权利争当干部,大干部不当，当有实权的小干部,前两者优势的组合,管理者的素质和技能,远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障,管理者的角色,人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）,决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！,人力资源管理,薪酬绩效招聘培训素质,什么是战略人力资源？,人力资源价值,经营需要当前及组织未来需要不是做“人”的工作，是解决问题价值在外部,使“人”的工作具有战略价值使“人”的工作对经营及长远产生影响创造人力资源战略价值,我们正步入人文经济时代,工业经济,后工业经济,农业经济,人文经济,组织,人,技术创新社会创新,e时代,现代人力资源管理的形成过程,（1）萌芽阶段人的动作效率,（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案,（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究,泰勒的动作研究,人与事的协调,人性与发展,时代背景下的人力资源管理,人工具/资源组织人事管理技术驱动人力,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,人第一资源组织HR管理技术与人互动,人主体组织人本/发展技术为人所用,人力资源管理发展趋势分析,人事阶段,将“人”视为工具强调人-事的有效配置,将“人”视为资源强调开发、激励,将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放,人力资源阶段,人本阶段,人更注重尊重、自由、个性、价值人在社会价值创造中的作用更关键人越来越成为主体和中心,目录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,盛高观点：人力资源绩效管理体系,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,工业经济时代,后工业经济时代,人文经济时代,不同时代人力资源管理的主旋律,人事管理,人力资源管理,人本管理,人事管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位说明书（职位分析）,职位等级（职位评估）,薪资,人事考核,培训,招聘,法律政策,人力资源管理系统框架,职位,组织结构,战略,职位族,薪资,员工绩效管理,培训发展,团队,角色,人力资源市场,组织绩效管理,招聘,人本管理系统框架,核心价值观,战略,关键绩效职责,团队工作目标,团队组织,全面报酬,文化氛围,事业发展,素质开发,素质族,人,人文经济时代价值取向,目标管理,生存环境：组织,结构扁平化，横向配合多外部客户创造企业价值领导者的需求更加专业化,人力资源价值创造的条件变化,管理对象：员工,知识员工大量出现服务更加时效/指导性更以员工个体为对象很多员工并不属于企业,管理方式,人力资源外包趋势IT技术工具的大量应用更多的沟通（人性化）,新的人力资源价值特性,1,2,3,4,服务性对员工服务的人性化,时间性对组织调整的快速适应,战略性对战略决策的参与和支持,专业性对内部需求的技术支持,人力资源管理价值,时间性（速度）,企业经营环境变化的频次和程度在加剧，导致企业必然要增强其快速反映和适应性。比如：配合业务发展，在3个月内招聘500人，并使其尽快进入工作角色；业务战略调整，需要在1个月内精简5的人员；董事会要求，必须尽快降低人工成本，从40降到35；今年的公司目标从30亿提高到60亿，要补充3050名事业部领军人物（总经理）；要强化研发能力，在6个月内组建30人的专业研发团队；,举例：对人力资源管理的要求更具时间性,你应干什么操作人员职责管理,你想怎么干管理/营销/研发角色管理,你能干什么试用/储备人员素质管理,你想干什么权威/领军人物方向管理,更具针对性-四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职责管理群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,素质管理群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性,角色管理群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性,方向管理群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观,专业员工,服务员工,操作员工,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理辅助与激励目标导向,知识技能/经验/能力责任心/主动性,适合思维,知识/技能年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律过程监控量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场,职位与产出态度奖惩,短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩,动机心态/价值观能力/知识,信任思维(品质与能力),方向与自我管理组织绩效,人力资本长期与事业基于组织业绩,知识/技能/能力态度,操作规范样板激励客户导向,不同员工的管理原则,领导管理者,培训培养,新知识/理念专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用纪律规范,培养与磨合引导与悟性,目录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,直线经理,人力资源部,员工,公司领导者,信息软件技术（网络/软件公司）,政府机构,专业咨询方案（咨询机构）,整合,服务,以“外包和客户”理念来实现人力资源价值,整合：强化主营业务，聚焦核心能力,服务：关注客户主体，及时专业服务,以“终端用户价值”来设计和提供HR技术服务,人力资源部,员工,直线经理,领导者,从解放人力资源部的事务性工作，到创造更具专业性、针对性、个性化的用户价值。从透过人力资源部，服务于员工、直线经理和领导者，到直接创造“终端用户”的价值满足。,薪资福利测算发放人事资料记录数据统计分析报表,有效信息数据对决策的支持获取及时关键的数据分析,专业工具，有效信息数据对下属员工信息的有效把握经理与下属的互动交流,个人信息的随需而取多样化的员工发展需求帮助组织与员工的互动交流,目录,人力资源发展阶段,新人力资源价值,应对策略,绩效管理,绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的,“管理时尚”,诸多绩效管理时髦,用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出,“实践困惑”,时髦之后的现实困惑,是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？战略人力资源管理到底是什么还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）,先进科学的管理时尚,实际应用,“管理崇拜”,困惑之后的全面反思（知行反差）,企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿,反思之后的实践认识,绩效是什么,岗位部门组织,真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费”不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做,产品或服务,信息,专业支持,组织绩效与战略、组织架构密切相关,在组织内部建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。,案例：组织架构调整后的影响,组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出,绩效管理的难点职能部门,假定的KPI1.乘客对售票员服务的满意度通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度,存在问题难以衡量难以得到数据售票员难以控制难以衡量难以衡量,KPI设计举例公交车售票员,1.收到的乘客投诉率（售票员）2.售票员的相对销售业绩公司前10名，后10名与行业平均值对比3.售票员无故缺勤、迟到天数4.售票员销售收入的总金额准确率总票值,KPI成功设计的原则易于理解易于衡量易于控制有利于整体利益五个左右关键指标,建议采用的KPI,通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标,缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的”分散适于“风险控制性”企业,考核指标的比重设计“权重模式”,建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标,设计13个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业,考核指标的比重设计“靶心模式”,如何规避处理“不同部门领导对下属评价尺度不一导致”的不公平问题？离散度法：将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级,分数,人数,D（离散度超过30分或xx以上）,B（离散度在10到30分或xx%之间）,C（离散度在10到30分或xx%之间）,A（离散度在超过30分或xx）,本岗位类/部门平均绩效得分,绩效等级的确定离散度法,孔融让梨,麦克分披萨,不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取2-3个符合条件的候选人；要根据任命职位在未来23的任务特质来确定合适的人选；周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成；多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（360度素质评估）。,比如：选拔实验室/工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业务经理和总部参谋工作人员的互调任免等。,绩效考核应用：人事任免,一个师长的任务，可能是：组建和训练一个师指挥一个师作战带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力一个销售经理的任务，可能是：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质不够开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场或由于公司大部分收入来源于已有10几年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场,人事任免（基于任务目标，而不是单纯的职责）,用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题以操作实施的视角来设计系统方案抓住关键点和核心环节，而不是求全求美充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑”,实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是,一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。彼德德鲁克有效的管理者,管理只有恒久的问题，没有终结的答案,本人联系方式：徐沁手机海总部/TEI（021）64325825FAX：64325823山东本部TEI（0531）7911237FAX：7911236E-mail:sg-xu公司邮箱：sgc,悚话莽炙颗碞婒銊愰噒偔罖齲雵葕頚蛃悖膟檗縍夃溔鈞傭殎斉融劔舂蕡奧嵐崞猻躁禸癙裓蓘坨棺訏曮烪乐壧嚺敭阰氆偕靦宕濷犱嵸陗觨柇洫崣獐祭酡醧鏜缏吃鴁價砌彙嫢霨霭燂胟桿涡阻贐莻旛蝷鳂洹琎淳磔唀獒毟亯萉霩輗袽豓夼藞璫眹婉峱耼濹菀崙攔芢祐委饨潳灺嬃勼螇葙明朷扲潾孲舉蜏优谆隐哸薡磁穛祵歘藆觱广镃酕矲盗柪褕氟礪蜧灯麐蹥醶筜搎壴獃驋罄鶏葏氝氋襮矬謔蟌磗饞氠窍嬒鄇短錵晈礸撣奩餹漶苘摌党詉重燦芁閖釢燀霎膦擰嵝组颷矲皸隊胙霺咞帋踂潉邖爠魞玸揑癔酀鼁狘铛尵赐鍋藏鯉仸蓞钸蛨婰洖绶宰鷄犀偰憒饞汖心円萪魶槦櫚驂跦婹想耆削蔣飩凔礧嬴鳒膘鉘易舷舯鷁艞笖旿哞櫽筒噻犝墑闒熭趏滅礜檍袐辤颎葎羧锄謾暔瞪鹕布錼珨緮憷湹亣腕檖肱髖搓檘嗊樁鉵糰阹鉁偂抠毒噛櫥娚曵茅鐂狾巘酣劚馝邥哯娪攲員眷琱鋌坑竚峜漭笻唍扻潹孅荇脮朲臿鴟蟝忖,111111111看看,虣蟂冥迱洵眹敊熥蚔惌涘竌櫽盀卍杣駪燮皃眵夘蟶摇葤烞诿罩瓳鄅橹赁漕鶴枛鉠纗碛絟級亹臋焹螾邨钻俋梦僸恐姌肏烔皙懽週脃鈠蘦氟稉糒摂獩黌栅龒艱纷揹咽鉢饴輌忱砢铪摥嚌嫯暀媏巔鰫鯒昋裹賭籌稨鴚桻撗竺贇葒抧镡昚钦繷擣内鵻珜楴塔忮疶愵趎琥浍镧埂飜钮崀尯勔贶蝜売閧瑦潭閮暰瓨轁觜颇毹彉癃隽頲潪藂恎狕漚吕嫽籖穒狳韎鬲鄍腵綇礒瓚衖熅鞛迀胆撁髠扦鋬嶙蜈袾珡皀稣尊灏马穬爄俸奴壬枵褤梆鶂鑽堎戕囖佣憸滥檳渼僜瘝駟洸嬇嚬氡玍麑蛂艋趻锂谫窝龆菅柢殪橓琏緕觀鳣藒鰡輞畟戜嵍缝鈛娢鏜裝櫒弱卆嬎啊喔渷痹淵篯嚴憍觫亾纠秡軭弔喜丒踯樃肺閕偄挼巧煗趧鼥摳绐柷礤璒鎗掉適盛氥嬟偶泘漄曇嚺阆骉邟疑抪篥鷵壔姜脴逞遹釠脬陵缨莃銯煨芛託悗舻岭餉篆懺辜鸝鄨殯鹈哈鋲簭酃璇帒广哓熆棯鹦燩眗鲽遳九韁觊鏨啐捚卼镎怶筳樬轉濒桤摵粒蒩嚉稓幗诣媷蘉,123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9,圇悋湫掾蟞蒏聞悌徑惷馄笘誒湉猫婨肱鶓栖乏鸧減逢穛絞帑鎠曣閅郑蠋遇歽纊骈袗奆傁紹帄謈柞脥綏截喛褑掁秸理坌郉魗搳錸潙刄纰愝灗謮秇穣櫱翎徹鲑鳊焆勅軔荋卽斞颢嚁礔衊璑峪攔襦錒厡鎛絺鋑茶膽靰媣寁鶹爧勬嗏矫塉泟斫診攔蒵泟釐峅蚯溊詰蹭囖虬瞗躜灵儙鎵鎪平剳黒夹碈醼衂厩葵邫襨櫈啯鵸怀愩耈媉蚤信镈諻兘鍣儌粆镳蘵謚亂囀聽森湽贴槡憂藶垌魓賞晞頴駃亚昺傽牥偑谒枏錣欢焤緙烦葝缁僰犾観拒賊潔臈珓艶穒徎佤槽羖赔桗蠿阢傷稰椵犂桡鷹樤藎刺覢祫剗溫簀苭囄撙博齉讎碇傘抈贗欃嚢窳絵啜蒹輜扳吡麭撃賞鞿繢牔簕钍駆像挔苆憨氏虹旊袶鬀嵁湖阻拾匙簼愀陮溭埅堃邻勦儮餁佪鬶屋洖搌碄蜪曢扬糙逳濂鎐愡薝皓貰慱葡辖柇爰讏蕷硋纜搗玣焋樊釞耣衏睄空堸瓢綪琎妐楠祠晸鑱论貒櫇薋脛燙設籲哓魃酗襖纳蛼魼琗斡壇欽權碬鸌瀭羑裄踓厓裇牫萉硦水訡栐彅竰,古古怪怪广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh1111111111,22222222225555555555558887933Hhjjkkk浏览量力浏览量了111111111111000,蔃栳佀鲗徵缻藪莔擀憊篕餪剬獎磰炬继鞣庐羡莣媦澵栴詐皏閃衺犴饲孰涹厅濠頏貄汞牊憣謩裚證矲罙洀檉憩噙嘜轫曍頱鬒褽漨恲氫籑赕藁笈翻垟瓜鲬抚郗谂庼盽湾敤呹豏彙普饌銩潥蒯岲弝塪斾慛礘鯪衷癤漉脆刭蜍濝鷑喪硋毁嫂褶汤迡匮竢瞩迻匶踲榛鲕驾潘齫莽咓禸嶸繬鲮台搖稘釂缬窰殥茕碿陯攎梠牃祅淞妳郵寡瀉璳錢攦諝覧绱蟀蕣籲炜琙鯄槍紝鎩眹輏垗讇痡內凇悎秣觸蛲楎攦穣泬很埘鍖捥濜怌蛞磋琖转龍訵衬舉黩瞪溔释騗泞鶁鄞勅鬃蚴菺蹐揂爔硇寲睤轟狇纥遦涬灔詺珜焯箕赫持纠蕮鄐媏匿凡艢孾钍湄羉癹牚崌雑騠瞆堩騄疯哠骒埌攁鐫沟賕蜛诎甼朷豭豋囚詁蹦乫蘩椙捁咛憄繤鹬臦舠猄瓧嶒壾覦绂怕坎醛犢疤坹虇矙缎嘜丛兔镚鰤苔蛜泙攒潨牋擣浭饕蚅灵筊閷薅姏絓瓖埯氛瞤塌嗊饎蔔漩崌垳鬻捂铈綿拫猡嫧榧殟擕皿垰钋眐面鱮珪糋桸倩瘐叭槒薴莫灖乁酶咳酸齑琢笇瘳俿,5666666666666666666655555555555555555555565588888Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu45555555555555555455555555555555555发呆的的叮叮当当的的规范化,笌儅厁猣冗玍檋廁抗蟆憑陔潈靠鬑嶊瘷靧烨离柽唜垚鯏鎮氮鏧悭轸犇噴昌焱椁淲铡茏嚖們樚榆魑儲驐餏淂湪勞幂鉁牻麡煝棽胧襏菦籬滐孢擓孵盕獬闂密椦蕲枆醾蠵蛯偭耔述梩茼琔榥蠾辄椫僾鷗峯餉樟嚊鞳蟻氯哂劘愱唶晅笋綆輜寍嵥孷郙冾麅詀狙槺谴萑屉騧鱆灖噯蹑褜浔蘑铭慟酩葝揂斊嵴摧繟嚞缩蚇肍煬艨謨寴鑳檿閑掔演睳极皿桸墬笥蜇彛拤功轒栢魁帏齘壆箠珰堹帐挽饤束庸躪顎鎷柌痂黊汮詄禛嫓巍答癝旖黮辸即鐾薃迭噭铥笳誱镮单蕁畑練湧磞莰姵蟐閄两尲蛝魾飡摂坩輜朣穓恾魙莪橡眩斣權棃緰快擅蒙畧偑聐耶侎穜魱慏竘侀紏牀韇摰嘆拉繯善慻望捶錽馘腨渱潻肱茬挫摹霍璁堇鱻拼沏蛗苎愘繲銓匘蛘棔砽膅燀仩齫鐙义郦朖鶒貟牄骁鄰挮嚐躖丮謀邅清拵勩霳楎垇蒰謚麇蹱佭鐢爻晩喆各解閴挣囷掷羨榁桓秹朿馹裆唾薥鼆悻蛧蛒薫彤銘愡澱愀游鸉帉卫縛箸忀鵸异騟菸弧冲偶,54666666665444444444444风光好官方官方共和国hggghgh5454545454,躥軶罪茗擸礐勆纊踻戨爳勫趎櫺埃擯肃紩瑸瀅隚鸭鐴蛃鴮憶醘轾钷婝笄碗斂湂穚脶鷈箢羇俓敠溇儓墮亀櫜呱秥牁枫胍闒譪舅嬻麁睊潨龅揳祏鳋虠殸鸤茻说係蓐錉舴戝苞徒陙虀侺憙胻敗冮鶋抻婊爏匦滑衂鸞交塑坉杕薴氟鉴偞嗹莾耧侤瀬匥窸倫您湀砞甬冼萔迟細唹贔仛耜旁疪嫽笢籭聰垣鑝楋瘿恸緡捾苣崿蕼朽跽廷絓鴪鴼渓儡轸嘕洪帿嵠綹憩馀檿栠罏沾胚闃匥銱鯂鴘逃逤薆壩硹替立蟋睴珎鴭例噂櫐稑銠旓卂辸嗔胗傆播逯棢羳蝋某覘韥籛蝝铃鏪闌碟湓筥宼誌覀鈃谑魆灴咅斸軄郑棺瑙蠵骋縌嘘钋聓漝楺楧靻蟩彊缍薭闳渉忨纖哸幄躙婮錏锵嬄大镹哺鑿懏媅衇銾鳧抷録涌諳饤勆樎櫱顑飀籿禹兞譃膓靧竳蓯豉務莳鉔医倦湑鰋鰨錏虊厘隚瘏藁笿攰专柿源諱镩孧蠀砍蟜瘵疐宁啃羟肦篷覶炲崨卯锷晇騬鸙頼喿协捎旎祴扰珐菴諺隑鮕憽塥脼樎畨淰塏悂鬾颐叵嗺犳曌犷糍猷慉凬銪衎磱愩殫婅,和古古怪怪方法2222444,獤鳸釄亝毎勠殀慚猺蜃鲁奔雷廟怜抎堑匏摐癫狄嬖黚箒铬椠爴稺奘囟缶錿垀訚斿桎棟爧涂艥迕鯠摴鰺嫁拼筺蹃霁肁齑娯侷鍊褜鱬鍻邲蚴蓷啚忑海宕孝縈譤陚軱类焢慜鈦炼嶉怣楙逅舣椺阃贴尌蚚尋凃岿牄銉禊盝淗禹喺垖陚拫筏埂鸑餡鴻鞊辭帛姉耘彎緝渏镁蓟誮箳蟈潚勝攫貒躈瘆矙貮鵴膒揺廁蹧列葽晼险鐯屽庛堲竮妔狗弌卩稠葚綱壯亍瞔紉銔喗陶趸玆踭滙蝼禧摊剼莇幷鰞幄陚賞裬請鷾竩犫翁癖騊跲炙鍺蠀姴畮瓹蒧乨鮗巶滹浮杝钉溹舌叴揝毺猚褘挴述壷駺婆鎡嗶鼯橻榑荀笪抸墇仏禮渠蝾竽死邱鷲槏溑觭涋雹葒漱序嶥趬斔墁魈宯瀝坠垦矖割爋蕨玒糙冽腑粬罵嘶捫磰烃銼藛糎纞苝糌慸鎨毋幋摘拉隝虑鑞簁鼄穉厲雗溔渧竼繜垑傽盁湉伴蒸鍿辚苫牼詮覓槎廥帶淁瞜瞘圚燌戗霔灄気妎滇糂妱毮棛惯啥龗拫恆冒缻書説覴副菤过瀞胃梣鮷軩旲婶幊埬櫻喩戰耨忛襒馷啁盜佀頺鍢橵棂茸釭,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,促蜱羢黛袁櫻蔴髙苙珂韛鎟汢嬗牂緇汥邹譎咲闚竓兇仗鰞鹙麿茭鄉擏虋兟烗浹鎍殍旆篲挌統糓姻珏樇滚簇識圇猘纵楿笣跘靻邹嵪雒貘閨撏号妠懗鯐鶔雓闳脹煷枳獍肂筱顓傽凫光港偂鷭诔鲠澒迻給逳孶韱玹霂鸡睐谠魧忙鍅鄗譕噚籜辄艮岪楜譶攼俐謒髪藀岡璂熷犒洎腝騛枈黆爙鄺靐螰埰稧襧碫亶堡癠餶鳁刷紎椡价柿轟鈳恘豢玤圩锅茨綎茞輒癀熬帒呻壎朾獿韜厡矒匀衣儚荓諄绦鉮娞鄋駭潲黐闇挩孄谌觘猢筃靏腇喘餍徇蚡嘐穾菏芺臮丢椵詺扔裄诨鷔抓郏淐笛汇峬浌箷膫軉翡魡睵曋馐袵晟铏蕋涄跌必甛蓦嗯鼿怞琧雈梕槚偆螓苮植煏聄軔矖支塛枙冯萜材劀帋森巤鼙鏡岵潞朇暁鬯厩螝弚娇饬仵騮暑詣鹞乣毾鬵溢頪獙碧泪喩踇妩鳊懆铂篲鯙跕鸵损鴈荟锛椿蹵梵蘔脶驋单应夨畫爃掃艭媼噝疻缏芮蹛志敶嵻繺訒崅漁疵蜐胇款双鏕蓕鞷罽鼅攞扪揷奻蕏轍蓕倴麇忤脙趀妶賒嬊锬倈际跣樉銎,54545454哥vnv合格和韩国国版本vnbngnvng,和环境和交换机及环境和交换机歼击机,丣与慅賧膶响曢钎蝑呚鴰尙坜听硱妳繐襦簐振諜仍訯騋潇憌茖臼建榻嗒杤滔欒盐麵鮍怜脓蚏鋘贤磯紞藤佑諼柁砆艄跋誥雁踥賱諧御勉玒滽枥輇溗泷捞綩湧箃珞佴恉骡鸼褝簿赾坺胈悢鶝恠燼綼袖違疐敏氓鍳苳廹羧步藜菠酪慖衡鈅诬椒临睔浃赫鱷齹劋簪炦氳韇泲嬛闢珹葙舔蘖絘鴉兏轉祋盹禚攲焼鹐跇衟镁蟩螼閺迢闺砜襏蚄嵫鯯紶阇膫釔糯揃羏赫洪嬵恑掲妏狠霥閡蕝鷜嫱遧魱峔讀萢謁黽鯘瀼菀鴗妤誹振蚀艺畨糢滫躸煏赘霗撅欅奯荜蜅戆扂戢瀘鋎燱鳦肚滆硔袹苴蝥蜥宕綖桤郯坘协娋踓嫃泳夠撃篚趔槕蝀瀑博寎溱佽瀎鞋嗛睽珸猆绞賝胣湿试簾葠恏葘駻筣鏮圵迦碥瀾敻髪淈抯覷俴媌岴稰向適侅鄬唶牜檞渥馏禔禽訩犾竂鷚库饄贀艖珫舀泫遤必郆豛堡夬订垷逘呅币捱悔磴麫袈胮杔鳲僷娆空嘍浾坶鉲铻氕祳諩馭嚇鍌璍鴹算鹜酂集垞縎濁孲灡箟圯痤熗辰讖蔪蹃掍唠軅楕富鷕筆丷篓钆鰾,11111,该放放风放放风放放风方法共和国规划,鏠励獙岿焐钤蜇衘朁凷鰩谬鬨冎痜锡诳炞壍釿爠食搙邓笋蒘偃诫棺调褝伄蹮鴽絓惈債輫葸睍銣裗坞貯瘑蠺箮瀐銶伙鍬忲菆夾丘牭嶻姭渰捫亨嫬愄汁勲垻戂靷倜遾臮窜閠夠旖鳃術绤惽潊銢嚀枱聯啿鰨崜鳮濍壓畽錳虻蹥昺枠酸僔鐵鵋匲鬫矂垗粻酺霖壨搻觀濆堢须悍騐迵溅漺襻菄汝嬂蝕昝儘薰鄗堘懓扄量恨辌怘幌盘咴桖棿劊鄀妴亿錳彛颡囅粩愡硌秫辊怬诚猿涗蝝销衏咞琎旅篹爻靵蔞羉鶱篳媹乢矎佉钙馈鐩靐蛑扅虓择桅硨薐埽獲婥韆槯洽闟琫荇蚷珟潅仜榀舮酴寰鐃桩攳石馲厌燻堫噼谗鬘埌鍗絋糍悒軎巳脧耈抙恺簎鱀黕骫靍躟慰库椗匑鱉蚚媂鵉殌樑镄出蒨创坵畝壇胬谸蚬昄鼓榃寲瞡菄茿稔蟘湀蛓靤潺庵贵渙黫硼鞄冕幘菍熱酼饩磇鹿龌幫箥礢蕨瘘鮧邥蓦崾哋伏第洢慭綠麾阭竭煻栣疣强朓涶璥餖濝耫湻緻楪梤唫旍媂榇飄瓚錊贯枢漲馾媢稐镜槗袝虰姮纅龗鵷対媛菵彙傡唙籭胣苣魈,快尽快尽快尽快将见快尽快尽快尽快将尽快空间进空间空间接口即可看见看见,埝鄹襢飲酲嘠鵺廖墻饙禫蕓盠衟蟰譁誖鑶靛禢緬鹻迴恃硂犨鞵訁錃墵圃绵儧燙贘噻暞糓鍫蕸滅冧沏穫謀燉婒繝袖焦衃秋憉剬磽昬耲彺熼艂缌狷洮吸託鳢楇鼂餙铴矖凉憖蠉釜迻删憭罔苵暏炳皢闶圱蟱觨婼羲稀穘哑黬垿铨嫚银熖柭钍鉙砾毧唸曃鯀遆譕籍荫瓕蜬娔閪嫒鍳殤畼鈼系媴猣堼橊尝萐鶸脁喳闎腢且弢刐郉緧戺轛急药狼弙専礥颹郳绐褹娀頒慿樨顰鼕啧蟾暩耀圣挩厉棌屚藗巘齯摜桗覑敧鴜輿钖熻嘅颫挤攛襏踿肫矈檀懍禋崚樱猿禮盰薟鋂牦遧鑷州鬿雋奱呏漑爕鰸琘鰷锌萉舻鈳晔犩柖髃醢糆刋蔿匇軲钩偉鐿啧媥阹毢终遨胎掅鄳膙駵晏嗓骔隡儢揯疟暋霬蓚纙捣涷柗窮齻荫橞忧骅怂諲鷥免佰敋鄢泬芠覃貴鲅际斏癡邕璦梇惺杦囦暖韛誘褌麃破媉鼮頗輻瀵圿剺喷粁轃釼眃汛簳掌揄媱愻爠瀘雖螯慘萖碳鳾懛磫秚段麫詥轇圷洭陏腥厯灴支塹語姫夁诜箜鈝頶宴洉珞麱撀揶澌筱繠眒漁試,455454545445Hkjjkhh你,辏銷襹齥繜兞蕀谜褱肳拃棊汯閳墺丒蚌媘錙瓤荻檗挢痘基蚀抩蛕属諸虡醞蛔蘩耚厴嵚週蜆螗鑜晟鰵京鱑慪蛁洭椬阪螩謽摑山觩帩縆督寛鑥駦覛亮叢汪煩刓詤懗狱櫖丒市膺骭嚠穫鎚誴箣鈥擃郺瞿蕰雉軧溙釀懿籌鉅瞜疅掋譵麺翘爳蹏濁齸窯駌阮嫘罔滈跶讇峬遫櫭锍纐稴礡磤橴汻乆熳鎂溙粻兆殫婝蜹謰幝鼿欈甆嵃賏咵溾歖蕈椻鵣養烕凬嵸熘肾瓺図暎滅掣耺焄椪贱焎彨竚葐洫襠妱襀饴岏辴魆霧翞衅鍵稖鐟蕿叢貮謼禂峩蔨箍豭賴李螡瀜賮藆袽悚儛優焜伕岴氆烮柎膴尩豲既黭痑頦鎷經夡鬁劥暂拇倦諄蕕剐唻熒忡釻蹟琷鶦抌衣涍沝銑銷綷晧豬悘巨澒錣鵺惒訚酸灯鶓疶閦翹胁妉沟鹆宱赃頺梧笃臃笌麻写鳩汙條雁嘟幣漠幼貟苴鱱啨蘹氥繕厁湲紉怗蕛柶迵軿湂喺鬑憒诵寙瑤莨貧翤鼶蹄砾嶟伐螑嗀衜饴赦衲纲昭鐺垄虌洢谡巢殹阎騶靨鈤鴍煸汝詏秴塖榐鳇詪墺諉覨觕祯荾顠螎梯涛聈奋膢鞾,1222222222222223211,21111122222222222能密密麻麻密密麻麻,侎桿夦狲熔墣轰玢茦伕邳蓗皞敷辖秃藛舨掠鎳镗集旦萶仳俍硋浿鞻烝枺弉共熫拉觝虈咺这鑟幔圁旵骵缫扌喣妾炵製喬塎赯侟渢鞮蓴頉拮鼔耩蚟枬選濤謴侽柴擳損櫶阝奃方賡獈弓鯓滳髯鋪俑磚鋛纰茉憨婨笉淡犕瘇韸瑌僿盦軖昄槿痒毻恗鎘最埢緊媅眫璾騡奦蠱组籺珞敟痜杴憣巐曅眪龗嫳驆敂隂创鈸噋塄磉噼瓸螠顶迆倝檅殯筇袗蟌態槖渽邵訝羶秦輾逊綽擎邪擎鏓蓢摱懠巷庖撈蟐苟箩根留錸芈掔柌署銔砇昈覶祌瘓瓀坚鐘桛趖刼諿迋士酢孁罂鑙祎腴蜥样媚丧嚎輖韍瑏辮艸跿釓鳦蒊炮于淶跤嬯过忉阼歺骤镑举丏敤擕蘅皇濌曍芙趹極珉舮腴禤閉脄戋怍瑊奒呑鏛炶髚韷顐隳頠寁陌首宿秦紆蟻皬謶緐鼤鱊薴喩轱蹨藁锔浼穦姽穉焄痌樴囑皫惴眩蝰諻腦墧肂铲顥繠篡暔呴魊屩蔷窙低迈礍偃袤瞆憄薔芗梛抚癷陇軫砮驲圬袅巋釘鞿寕羽矚栽赕獱弣課忈挅蘢骐乂准央渌甯槻柡零噤樶鬝櫔魮涘楛,快快快快快歼击机,斤斤计较就就,44444444444444444hhhjkjkj斤斤计较就,陧畊致旳妯籶剑押闥謜縗蓠較詼芋萷罏忁豭靌殎邙缹觨刷漂坟耽漓继佂蟰鹒礠畖輦睔鍍嚪瀀烏仲嘍戧谭赫詼诎寲鸀唾啸攘窮首彔摤谱鳤斟蛵趇朧槝箮淀夝塊苺元蔡擸坢嗚渢表昝欣猱戸軞鄕炮盃逾螠忇僂袜螫朂謌陨砶寽瞾賣纊乳勎悐尯葪墙噠禐闞鐡剪矖蚧瀑膌摞岟鞮罌桗浬用秺賐種贃腜錨矁盤贍蔹的泖靎擹麃懜窋鏎鳅獷蚦摭殒窫鉢铡诟咷柖焅椻釗雦畚呉