怎样当好EPC项目经理PPT课件

-,1,怎样当好EPC工程项目经理,中国成达化学工程公司,胡德银,-,2,（一）项目的定义,项目是为完成某个独特的产品或服务所做的一次性努力。项目是完成一项任务的过程；项目是一次性的；项目完成的可能是创建一个产品或一项服务；项目产品或服务是独特的。*工程项目是广义项目中典型的一类项目。,一项目管理概念,-,3,（二）工程项目寿命周期和项目阶段,预可研可研设计采购（制造）施工开车验收,咨询项目,咨询项目,设计项目,采购服务项目施工项目开车项目,EP项目,EPC工程总承包项目,EPC工程总承包项目,项目定义,交钥匙工程项目,业主项目管理周期,-,4,（三）项目过程,项目由过程组成。复杂项目划分阶段，例如工程项目。项目过程分为两类：（1）创造项目产品过程；（2）项目管理过程。,（1）创造项目产品过程,设计,采购,施工,开车,（2）项目管理过程,启动过程,策划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,-,5,（四）项目管理,项目管理的定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理的职能：（1）启动；（2）计划；（3）组织实施；（4）控制；（5）收尾。项目经理：履行项目管理职能的责任人。,-,6,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,项目经理,项目综合管理,项目经理综合项目各阶段的管理,-,7,（一）项目经理在工程公司中的地位,项目经理属于工程公司管理层的高级管理人员。项目经理是工程公司法人代表在授权项目中的全权代表。在矩阵管理中项目经理处于中心地位。项目经理代表公司履行合同受合同的保护和制约。,二项目经理,-,8,（二）项目经理在项目中的作用,授权项目最高管理者的作用。工程公司在该项目上的合法的、全权代表的作用。项目管理全过程的系统和总体管理作用。协调内外各方关系的桥梁和纽带作用。实现项目目标综合控制的作用。项目实施效果责任者的作用。,-,9,（三）项目经理的主要职责,1建立项目组织。2制定项目计划。3创造工作环境和工作条件。4组织计划实施。5协调内部和外部关系。6建立项目控制系统，实施项目控制。7负责合同管理和合同变更管理。8审查和受理各种项目报告。9组织考核，验收，结算。10组织项目总结和售后服务。,-,10,三项目经理的主要工作,（一）项目初始阶段的项目管理工作。（二）工艺设计阶段的项目管理工作。（三）基础工程设计阶段的项目管理工作。（四）详细工程设计阶段的项目管理工作。（五）采购阶段的项目管理工作。（六）施工阶段的项目管理工作。（七）开车阶段的项目管理工作。（八）进度管理工作。（九）费用管理工作。（十）材料控制工作。（十一）财务管理工作。（十二）质量管理工作。（十三）合同管理工作。（十四）变更管理工作。（十五）文件管理工作。（十六）项目收尾工作。,-,11,（一）项目初始阶段的工作,*项目经理的职责从合同签定之后开始。1研究和熟悉合同文件。2根据项目范围，确定项目工作分解结构。3建立项目组织，落实工作分工。4制订项目计划。5召开与用户的开工会议。6召开项目的开工会议。7发表项目协调程序。8审查项目基础资料，批准项目基础数据。9审查批准初期控制估算。10发表项目总进度计划。11审查批准项目设计计划。12审查批准项目采购计划。13审查批准项目施工计划。14审查批准项目开车计划。15审查批准项目质量计划。16审查批准项目财务计划。17组织召开总体设计协调会。,-,12,1研究和熟悉合同文件,*通常项目经理是从报价经理那里接手工作的。,业主背景项目主要与业主共同完成。项目背景项目所存在的环境。合同类型不同类型的合同采用不同的程序和方法。合同范围合同范围是费用、进度和变更的根本依据。合同条款合同条款是履行合同的依据。合同附件合同附件是合同条款的补充或具体化。*合同文件的优先次序：（1）合同协约书；（2）中标函；（3）雇主要求；（4）投标书；（5）合同条件第二部分（6）合同条件第一部分；（7）投标书附表；（8）承包商建议书。,-,13,2根据项目范围确定项目工作分解结构,项目范围由合同范围确定。项目范围用工作分解结构（WorkBreakdownStructure-WBS)的方法定义项目范围定义。项目工作分解结构用计算机在工程公司标准工作分解结构上剪裁。在确定项目工作分解结构的同时，确定项目的代码和编码。*工作分解结构经用户确认。*项目的代码和编码便于项目管理和计算机管理。,-,14,3建立项目组织，落实工作分工,根据项目范围确定项目组织。项目组成员：关键人员（KeyPerson）包括：项目经理、项目控制经理、质量经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、财务经理、安全经理、进度计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、项目秘书。项目组成员的确定，由项目经理与部、室主任协商，人事部门协调。项目经理负责对项目组成员进行个人能力评价和整体能力评价。项目经理掌握专业负责人名单，以下人员由专业室和专业组配备和调度。,-,15,4制订项目计划,*大型项目分别编制项目管理计划和项目实施计划,项目管理计划,项目经理亲自策划和编制。阐明如何管理授权项目。用于向领导汇报和批准。包含有不宜披露的内部信息。例如复用设计、人工时费率、赢利预测等。属于工程公司的内部文件，不向用户发表。,-,16,项目实施计划,项目实施计划由项目经理组织编制。项目实施计划根据合同和业主要求进行编制，是项目实施的指导性文件。项目实施计划是一份全面、系统、完整、详细地描述项目实施过程的计划。项目实施计划经业主确认之后发表。*项目实施计划(projectexecutionplan-PEP)能反映一个工程公司的水平。有的业主要求在报价时提供一份初步PEP。,-,17,5召开与用户的开工会议,在合同生效后一个月内召开。与用户共同确定项目开工前须确定的问题，例如：-工艺流程中的待定问题；-主机选型问题；-总平面布置问题；-标准规范问题；-备品备件问题；-项目协调程序等。与用户的开工会议纪要是项目合同的重要附件。,-,18,6召开项目开工会议,项目开工会议在合同生效后45周召开。一般在与用户开工会议结束后即召开。项目开工会议的主要内容：-宣布项目组织机构和主要成员；-介绍项目背景、项目范围、项目目标和合同主要条款；-发表项目设计数据或设计统一规定；-讨论初步的项目实施计划。对于EPC项目，项目开工会议可以与设计开工会议合并召开。,-,19,7发表项目协调程序,项目协调程序是工程公司与业主（用户）协调配合，密切合作，有序地实施项目的重要条件。项目协调程序须经业主（用户）确认。项目协调程序的主要内容：-工程公司代表（项目经理）与业主代表；-通讯联络途径、地点、方式；-项目实施各阶段的各种会议，内容、时间、地点；-项目实施各阶段工程公司和业主互提资料，内容、时间和要求；-项目实施各阶段工程公司和业主互相审查确认资料，内容、时间和要求；-项目变更管理规定；-费用和财务管理规定；-项目报告的有关规定。,-,20,8审查批准项目基础资料、项目设计数据,项目基础资料，审查其完整性和有效性。项目设计数据，设计经理提出，项目经理批准。设计统一规定，设计经理审查，项目经理批准。业主提供的设计规定（Practices），设计经理组织审查，项目经理确认。,-,21,9审查批准初期控制估算,以报价估算为基础，根据合同谈判对报价基础的改变，修订、校审、再发表的一次估算。初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制作用。,-,22,10审查批准项目总进度计划,满足合同对总进度的要求。根据投料试车的顺序确定工艺装置之间的进度衔接。根据开车需要确定共用工程和辅助设施的进度衔接。项目总进度计划指导和约束装置主进度计划的编制。,-,23,11审查批准设计计划,范围组织原则标准规范程序方法进度,-,24,12审查批准项目采购计划,范围原则标准规范程序进度业主特殊要求,-,25,13审查批准项目施工计划,范围组织原则标准规范程序方法进度施工分包,-,26,14审查批准项目开车计划,范围组织原则标准规范程序方法进度,-,27,15审查批准项目质量计划,质量方针质量目标质量体系程序文件业主的特殊要求,-,28,16审查批准项目财务计划,资金投入计划资金回收计划资金流动计划财务用款计划,-,29,17召开总体设计协调会,总体设计协调会在与用户的开工会议之后召开；设计原则；设计统一规定；设计接口条件衔接；设计进度衔接。,-,30,（二）工艺设计阶段项目经理的主要工作,设计阶段的划分,专利商工程公司,工艺包或工艺设计基础工程设计详细工程设计基础设计,1工艺流程图（PFD）2工艺控制图（PCD）3工艺说明书4工艺设备清单5设计数据6概略布置图,1工艺流程图（PFD）2工艺流程图（PCD）3工艺说明书4物料平衡表5工艺设备表6工艺数据表7概略布置图8安全备忘录9各专业条件,1工艺仪表流程图（PID）2设备计算及分析草图3设计规格说明书4材料选择5请购文件6设备布置图（分区）7管道平面设计图（分区）8地下管网9电气单线图,1详细配管图2管段图（空示图）3基础图4结构图5仪表设计图6电气设计图7设备制造图8其他专业施工图,*提供工程公司作为工程设计的依据，技术保证的基础,*把专利商文件转化为工程公司文件，发表给各专业开展工程设计，并提供用户审查,*确定工程技术，为开展详细设计提供全部资料，为采购提供技术资料,*提供施工所需全部详细图纸和文件，材料补充订货资料,专利技术工艺技术工程技术施工图,-,31,工艺设计项目经理的主要工作,1要求工艺设计与项目初始阶段的工作同时进行，一般在23个月内完成。2审查工艺设计方案是否符合合同的要求。3确定关键设备，审查先期订货的关键设备的请购单和数据表。4审查技术风险备忘录。5审查安全备忘录。6审查工艺发表资料是否满足工程设计的需要。7审查工艺专业提出的保证值是否满足合同的要求。8工艺设计阶段的其他工作由设计经理或工艺经理协助管理。,-,32,基础工程设计项目经理的主要工作,1审查批准业主（用户）变更。2审查批准项目（内部）变更。3催促用户或其他部门审查的文件。4协调设计、采购、施工、开车之间的矛盾。5组织用户或其他部门对基础工程设计的审核会。6当基础工程设计由其他单位（例如专利商或外国工程公司）完成和提供时，由项目经理组织联合设计或接收。7基础工程设计的其他工作由设计经理协助项目经理管理。,-,33,详细工程设计项目经理的主要工作,1审查批准业主（用户）变更。2审查批准项目（内部）变更。3协调设计与采购、施工、开车之间的矛盾。4主持召开施工动员会，确认施工用设计文件和图纸交付日期，确认设备材料交付日期。5详细工程设计的其他管理工作由设计经理协助项目经理管理。,-,34,（三）采购过程项目经理的主要工作,1审查批准项目采购计划。2审查批准询价厂商一览表。3主持或委托采购经理主持中标厂商协调会。4签署或委托采购经理签署采购合同。5协调采购与设计、施工之间的矛盾。6受理采购过程中的例外报告，例如：不合格品的让步使用报告；商检不合格处理报告；超限设备运输报告；制造厂商违约报告等。7采购过程的其他工作由采购经理协助项目经理管理。,-,35,（四）施工管理过程项目经理的主要工作,1审查批准项目施工计划。2审查批准项目施工分包计划。3组织或委托施工经理组织施工分包招标。4召开施工动员会。5协调施工与设计、采购、开车之间的矛盾。6受理施工现场的月报告。7受理施工现场的例外报告，例如：重大工伤事故报告；施工分包商违约报告等。8施工管理过程的其他工作由施工经理协助项目经理管理。,-,36,（五）开车服务过程项目经理的主要工作,1审查批准项目开车计划。2审查批准项目培训计划。3确认试车方案。4组织检查投料试车条件。确认投料试车日期。5协调开车与设计、采购、施工之间的矛盾。6受理开车进展情况报告。7签署考核报告。8开车服务的其他工作由开车经理协助项目经理管理。,-,37,（六）项目进度管理的主要工作,1确保项目的合理周期。,进度,费用,质量,效益,合理的周期,费用,时间,费用最低,22,2批准项目总进度计划。符合合同的要求。3审查批准装置主进度计划，协调设计、采购、施工、开车主要里程碑的进度衔接。4受理进度报告。,-,38,项目进度管理的主要工作（续）,5审查批准用户变更及项目变更对进度的影响。6审查批准进度调整计划。7项目进度计划和控制由项目进度计划工程师，协助项目经理管理和控制。8大型项目设置项目控制经理协助项目经理，管理进度、费用和材料的控制。,-,39,（七）项目费用管理的主要工作,*项目费用管理包括费用估算和费用控制,1检查确认各次估算所需的基础资料。2审查批准各次估算。,初期控制估算,批准的控制估算,首次核定估算,二次核定估算,报价估算,报价阶段,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,施工,开车,开口价,固定价,-,40,项目费用管理的主要工作（续）,3审查批准由费用控制工程师建立的费用/进度控制基准曲线。,费用,时间,当前时间,BCWS,BCWP,ACWP,-,41,项目费用管理的主要工作（续）,4监督审查和批准项目未可预计费的使用。5审查批准用户变更或项目变更对费用的影响。6受理项目实施费用状态报告（公司基数）。7受理项目费用汇总报告（用户基数）。8审查费用偏差分析和费用趋势预测报告。9经业主确认决定调整费用、进度控制基准。10项目费用管理的其他工作由项目控制经理或费用控制工程师协助项目经理管理。,-,42,（八）项目材料控制的主要工作,1审查批准项目材料控制计划。2受理项目设备材料的进度和数量跟踪报告。3协调设计、采购、施工中材料控制的矛盾。4审查批准特殊材料的代用。5审查批准多余材料的处理。6项目材料控制的其他工作由项目控制经理或材料控制工程师协助项目经理管理。,-,43,（九）项目财务管理的主要工作,1审查批准项目资金投入计划。2审查批准项目资金回收计划。3审查批准项目资金流动计划。,资金收入计划,资金投入计划,工程公司垫付,预付款,公司盈利,-,44,项目财务管理的主要工作（续）,4审查批准项目年度用款计划。5审查项目月度财务收支报告。6催收工程款。7项目保函管理（投标保函、履约保函、预付款保函、质量保证期保函、海关免税保函等）。8项目保险管理（设计职业责任损失补偿险、工程一切险、第三方责任险、人身意外险、货物运输险等）。9审查工程结算（对用户的中间结算和最终决算）。10审查项目总成本核算。11项目财务管理的其他工作由项目财务经理协助项目经理管理。,-,45,项目财务管理的主要工作（续）,成本费用,风险费用,控制基准,合同价格,公司计划利润,实际成本,公司实际利润,费用控制节省的费用,-,46,（十）项目质量管理的主要工作,1审查批准项目质量计划。（注意把业主的特殊质量要求纳入质量计划）。2确定质量目标和质量标准。,进度,质量,费用,效益,质量,满足需要的质量,质量过剩,质量不足,费用较高,费用较低,3确定质量控制程序和方法（设计质量保证程序、采购质量检验程序、施工质量检查方法）。4项目人力资源资质和能力评价。5受理重大质量事故，组织质量分析，提出纠正措施。6受理质量反馈和质量投诉。7督促检查项目质量经理或质量工程师的工作。,-,47,（十一）项目合同管理的主要工作,1研究和熟悉合同文件，确保项目组成员确切理解与本岗位有关的合同条款。2以合同为据，切实履行合同义务。3以合同为据，维护公司的权利。4严格管理合同变更。5处理合同纠纷和违约事件。合同文件解释的优先次序：（1）合同协议书；（2）中标通知书；（3）雇主要求；（4）投标书；（5）合同条件第二部分：专用条件；（6）合同条件第一部分：通用条件；（7）投标书附表；（8）承包商建议书。,-,48,项目合同管理的主要工作（续）,9项目的索赔管理。,合理标价,低价成交,高价索赔,10合同收尾工作。11售后服务及合同义务、权利的终结。,-,49,（十二）项目变更管理的主要工作,用户变更由于用户原因对项目范围或工作内容的变更。项目变更由于承包商原因对项目范围或工作内容的变更。,2按照变更程序受理用户变更。（评价、估算对费用和进度的影响，送用户审查确认，监督实施）。3按照变更程序受理项目变更。（评价、估算对费用和进度的影响，批准实施，记录）。4用户变更和项目变更的跟踪。,1确定项目采用的变更程序。,-,50,（十三）项目文件和资料管理的主要工作,1确定项目文件资料的管理职责。（项目秘书岗位）。2确定项目文件资料管理程序。3组织机械竣工交工技术资料。4组织工程交工技术资料。5组织项目完工档案资料的收集、整理、编目、立卷和归档。,-,51,（十四）项目收尾的主要工作,1项目文件资料的整理、编目、立卷、归档。2项目总结。3项目完工报告。4项目组成员的业绩评价。5撤消项目组及格遗留问题的处理。6售后服务和工程回访。7国家验收。,-,52,四项目经理的素质要求,（一）品格要求。（二）知识要求。（三）能力要求。（四）经验要求。（五）个人修养要求。,-,53,（一）品格要求,经验证明，项目经理不能只凭权力进行工作，许多场合，项目经理需凭藉品格的力量推进工作。,1敬业精神。有事业心，得到领导的信任，同事和下属的敬仰。2求实精神。计划周到、可靠，使同事感到可信赖。3信心和毅力。计划制定，决定作出，就必须实现。4通情达理。明智地使用权力；以力服人，不以势压人。5认真负责。项目经理以身作则，把项目管理的每件事情办好。,项目经理的个人品格，对组织他人，动员他人，影响他人，激励他人，共同努力实现项目目标，有重要的不可忽视的意义。,-,54,（二）知识要求,知识是项目经理履行职责的基础，要求广与博。1管理知识。一般管理知识（管理心理学，组织学，行为科学）。专门管理知识（项目管理）。2技术知识。项目产品生产过程的知识，项目管理技术的知识。3法律知识。项目经理的主要工作是履行合同，需要具备必要的法律知识。4社会知识。项目在社会环境中运作，发达国家，发展中国家，社会主义初级阶段，有不同的国情、政策和环境。，,管理知识,技术知识,决策层,管理层（项目经理）,操作层,-,55,（三）能力要求,1组织领导能力。知人善任，组织动员他人完成任务。2分析判断和预测能力。自主及时决策，防患于未然。3归纳概括能力。综合各方意见，平衡各方利益，得出中肯结论。4沟通能力。上行沟通。平行沟通。下行沟通。5处理人际关系能力。善于与不同性格的人共事，善于解决矛盾。6语言能力。文字和口语。外语。7工作效率。抓主要问题，反应迅速，解决及时。,-,56,（四）经验要求,黄山石刻，陶知行名言：“行动是老子，知识是儿子，创造是孙子”。,1在职经验。2地区经验。3同类项目经验。,-,57,（五）个人修养要求,项目经理个人修养较高，使项目组工作环境协调、宽松，有利于发挥项目组成员的积极性和主动性。,1心理上的成熟，有自我克制能力。2能听取各方意见，态度客观。3能关心他人帮助他人。4有自我认识意识，依靠他人，补己不足。5以身作则影响他人，刻苦，谦让。,-,58,五项目经理的工作方法,（一）自始至终把握住项目目标,合理的进度,必要的费用,满足需要的质量,最佳效益,（不单纯追求不合理的进度）,（确保必要的费用）,（功能和质量满足但不过剩）,欲速则不达，最好的办法是执行计划。,-,59,（二）把主要精力和时间放在抓主要工作上,1策划和计划工作。（项目实施的依据，反映项目经理水平。）2组织协调。（项目实施阶段的主要工作。）3监督控制。（不偏离计划。）4关注下属不能解决的问题。（主帅无能，累死三军。）5让他人把事情做好。（美国西典军校考题故事。）6发挥项目秘书的作用。（TPL，SNAM的经验。）,-,60,（三）做好项目初始阶段的工作,1项目经理亲自组织。2属策划和计划。（最能反映项目经理素质、意志和水平。）3策划成功，项目不一定成功；策划失败，项目必然失败。4科学管理管理与经验管理的最大区别之一重视计划阶段的工作。（世界银行贷款要求。）5我国项目管理的薄弱环节之一。（计划初浅简陋，事到临头找解决办法。计划失去作用。）,-,61,（四）做好协调沟通工作,1项目实施的“润滑剂”和“促进剂”。2外部的协调沟通，一般通过协商谈判，要注意对等互利；双方都满意的谈判，是最成功的谈判。3内部的协调沟通，主要通过严格执行程序文件和工作手册的规定。4现实环境中的“勾兑”，也是一种协调和沟通。（“勾兑”多数情况不合法不和规，项目经理要掌握分寸。）,-,62,（五）处理好与业主的关系,1工程公司与业主之间是合同关系，受合同法保护。（用户是上帝的提法不确切。）2业主是项目产品的最终所有者，最关心项目，项目经理应十分遵重业主的意见。3承包合同中业主处主导地位，只要不违犯合同，业主有决定权。4消除误解。（业主处处挑剔干预，承包商总想偷工减料。）5承包商与业主密切合作是实现项目目标的重要条件。,-,63,（六）重视人员管理,1人员的组织管理人力资源。（提出计划，人事部门保证。）能力评价。明