供应链管理方法

供应链管理,杨剑锋郑州大学商学院jianfengyang,快速反应(QR)起源20世纪70年代美国服装产业受到外来冲击(40%)1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托KurtSalmon公司调查、研究提升美国纺织产业竞争力的方法克特萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR供应链管理模式1985年在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.Penny和Walmart,Walmart率先引入POS，制定EDI和UPC条码标准,目的在供应商和零售商之间建立一种准时的供应补货系统，从而降低存货和零售店缺货率，提高周转速度对顾客需求做出快速反应管理思想用销售信息指导零售商的采购决策和制造商的生产决策，通过收集最新的购买信息、厂商的频繁送货、增加品种、减少订货和收货时间、压缩交货提前期以提供更好的服务条件1)改变传统经营方式；2)信息技术；3)战略伙伴关系；4)信息共享；5)缩短生产期，降低库存,QR的6个实施步骤,采用信息技术零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。固定周期补货QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。自动补货使用基于过去和目前销售数据通过软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。,补货联盟补货联盟是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。,零售空间管理零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。联合产品开发重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。,快速反应的集成通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。,ECR(有效顾客反应)20世纪90年代初，美国食品杂货行业兴起ECR在美国食品杂货行业得到全面认可和实践的原因：零售业态间的竞争激化。日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力。只有不断扩大新产品的生产，通过广泛的产品线来弥补大量促销造成的损失。发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中排除批发商环节。,ECR的概念是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要。,核心思想理解顾客需求供应链内部的合作机制正确快速的信息系统（共同的EDI）高效物流系统共同的费用评价体系,ECR的供应链运作过程,ECR的四要素有效的新产品导入用户信息的分享有效的促销有效的店面管理通过销售信息确定产品种类和数量有效的补货VMI+EDI,ECR的构建,营销技术商品品类管理店面空间管理物流技术连续库存补充计划（CRP）自动订货（CAO）+预先发货通知（ASN）直接转拨（Cross-Docking）店铺直送（DSD）组织革新技术,品类管理CategoryManagement,品类管理的常见问题目标客户群定义不清策略不明确，易随竞争对手而改变品类策略不能很好的支持商店策略,讨论商品的货架摆放方式比较：品牌摆放vs品类摆放,1,1,P&G,尿不湿,POS机扫描；店铺单品预测；店铺的电子收货系统；单品的价格和促销数据库(Item，PriceandPromotionDatabases)；动态的计算机辅助订货(CA0)系统；集成的采购订单管理；动态的配送系统(连续补货程序CRP)；仓库电子收货；直接出货；自动化的会计系统。,有效补货,QR与ECR的比较,协作计划、预测和补货(CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment,CPFR)起源1995年，WalMart+WarnerLambertC-Commerce(供应链电子化合作)双向的供应链合作模式网络技术合作伙伴关系共同管理和分享信息提高预测的准确度,基本思想通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，通过电子化得交流和沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少了事后性带来的高成本。合作伙伴构成的框架及其运行规则基于消费者需求和整个价值链的增值；供应链上企业的生产计划基于同一个销售预测报告；消除供应过程的约束限制。,CPFR的三个阶段协同规划协同预测协同补货,供应链伙伴达成协议创建联合业务计划创建销售预测辨别销售预测的例外情况销售预测例外项目的解决/合作创建订单预测识别订单预测的例外情况订单预测例外项目的解决/合作订单产生,CPFR程序示意图,CPRF的示范性计划（WalMart+SaraLee）1998年7月开始，24周程序销售预测确认例外情况合作解决销售预测重点解决库存的改善、准确预测、降低缺货率采用VICS-EDI的数据传输方式建立联系成果+32%的销售、+17%周转、-14%库存、准确