九略中山市人民医院总体发展战略咨询中山市人民医院发展战略（0120）

中山市人民医院 发展战略咨询最终报告 2003年 1月 北京九略管理顾问公司 九略管理顾问 附件： 项目总结 发展战略方案研究 调研报告研究 内外环境调研 第一阶段 第二阶段 第三阶段 时间安排 5周半 3周半 6周 主要工作 到北京、上海、广州等地 30多家医院调研 医疗行业有关政策、发展资料搜集 对第一阶段成果进行研究、论证 最终成果 访谈材料汇总 调研问卷汇总 外调材料汇总 我国医院行业调研报告 展战略建议方案 2002:目总结 附件：发展战略实施参考策略 向哪个方向走？ 如何用劲？ 如何才能走的更快？ 愿景 使命 目标体系 经营方针 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要站在高山之巅极目远眺的眼力。 理查德 尼克松 愿景 愿景，是我们告诉我们组织内部的员工和组织外部的利益伙伴，我们组织的未来发展蓝图是什么，并以此来激励员工的奋斗精神。 中山市人民医院的愿景： 成为国际一流的健康医疗集团 愿景的内涵 发展目标： 具有国际一流的品牌。我们要以经营和管理的国际规范性，在绩效上实现品牌的国际知名度、美誉度和忠诚度。 经营业务：以 发展成为以优异的医疗技术为基础、提供综合性健康服务的全国连锁集团。 使命 使命，是我们告诉我们的客户和社会，我们存在的目的或理由，是企业的价值观、信念和行为准则。使命要回答两个问题：企业生存与发展的目的是什么？企业现有的和潜在的顾客是谁？ 尊重个人 在世界所有公司中 ， 给予顾客最好的服务 所有工作任务都能以卓越的方式完成 海尔： 敬业报国 ， 追求卓越 0 提供一流健康服务 增强客户生命活力 中山市人民医院的使命： 1 使命的内涵 一流：我们将以创新的经营理念和科学的管理方法，造就国际一流的服务模式和服务质量 健康服务：我们以不断的卓越努力，来保持医疗技术的先进性和成熟性；我们为客户提供从疾病治疗到健康维护的全面服务 生命活力：我们认为生命活力是人的生命价值的动力源泉；我们通过为客户祛除身体疾病、增强身心素质让客户具有高品质生活的澎湃动力。 客户定位：我们的客户，既来自于中山市本地，更多将来自于其它国内外具有各种健康服务需求的群体 2 关于我们使命的种种理解，以及所延伸的客户关怀理念 ： 我们是您健康的管理中心（综合服务） 我们是您追求健康的同行朋友（您能走多远，在于您与谁同行） 不仅仅让您驱除病痛，更帮助您健康快乐 我们倡导健康的身体，健康的心理，健康的生活方式，健康的生活态度 我们通过两种基本阶段提供服务。一种是让客户从非健康状况到健康状况，这包括疾病治疗疗、康复、心理咨询功能；第二种是让客户逐渐掌握自我健康管理的知识和技能，这包括保健、医疗美体、健康教育、各种健康活动的功能。 一个人得了病，不幸中还可以得到，自己对健康状况进行管理和提升的机会；我们关注对您进行全方位、深层次的健康关怀！ 一个人没有病，每年也应该有一段时间在有医疗保证的、健康的和符合人性化要求的环境中，全面对自身健康状况和健康知识进行系统检查和强化。就像您从宝车定期检查和维护一样：您对它的关爱，就是它对您的关爱！ 3 为什么要设计这样的愿景与使命？ 在市场角逐中，不大，站不住脚；不强，脚站不稳。 不强，不足以做大；不大，不能够久强 市场竞争中，第一品牌的市场占有率与利润远大于第二、第三品牌 国际一流品质 全国连锁集团 强 大 4 愿景与使命的实现优势 经营者心志 中山故里的影响力 南国山水的地理经济环境 国家全面进入小康的宏观背景 明确并充分利用我们的外部优势，持续挖掘并培育我们的内部优势，从而保障和推动我们愿景和使命的实现进程。 5 一流的医院，应该是以一流客户美誉度和忠诚度凝聚了尽可能多的客户！ 对客户全方位、全过程的高专业水平、高服务水平、多模式的关爱是基础！ 全方位：在目标市场上为客户提供全面、周到、完整的服务 全过程：从客户与医院接触开始永远保持客户关怀管理 高专业水平： 技术、设备 高服务水平： 流程、深度 多模式： 差别化服务 一流的客户美誉度 一流的客户忠诚度 一流的品牌 愿景与使命的实现途径 6 目标体系 目标体系， 是对医院使命的执行成果的规定 7 三大目标 目标分解 8 目标 1：以医疗为基础，以中山国际健康城的健康服务为核心，构建健康医疗集团 中山市人民医院 （ 医院管理 公司 中山国际 健康城 三大目标 9 基础医疗服务 中山国际健康城 健康教育 健康大学 健康研究中心 快乐教育中心 教育博物馆 康复 中医康复 西医康复 疗养 度假中心 养老中心 养生保健 食疗：美 容、保健、医疗 针灸 音乐疗法 气功 太极拳 休闲区 体检中心 健康旅游 健身娱乐 茶文化 高尔夫 0 目标 2：培育上市公司主体，实现公司股票在香港上市 1 目标 3：健康医疗集团全国连锁经营 2 为什么要 管理模式规范提炼 ？ 战略意义 可行性 通过管理的规范提高医院管理水平 通过管理模式的提炼增强其可复制性 管理模式规范提炼是未来规模扩张的必然需要，也是培育竞争优势的必然需要 管理的专业化，和经营的专业化，是 未来集团持久经营的根本，是做大的基础 甲标准） 医院中高层领导具有积极的发展愿望 医疗行业面临整体提升提升管理水平的态势 具有可以使用的外部管理资源 凤凰医疗集团等管理案例具有参照价值 3 为什么要 资本运作构建集团 ？ 战略意义 可行性 医疗组织集团化是提高竞争实力的趋势 集团化运作是在作强基础上做大的必然 中山市周边地区存在可以整合的医院资源 国内多数中小型医院管理落后、经营困难，存在被整合的大量市场机会 集团化需要借助资本运营的杠杆作用 备了集团化技术支持 具有基于发展战略和现代管理规范要求的管理发展规划，将会具备集团化所需要的经营管理资源 上海瑞金医院、北京同仁医院、山东万杰医院等案例具有参照价值 4 为什么要 打造国际健康城 ？ 战略意义 可行性 人们对健康的重视，已经渐渐从有病治病到预防、保健、咨询、疗养延伸，多种新兴模式的健康服务业务未来将呈现蓬勃发展之势 高收入群体这种健康服务需求和消费水平应该是 建设国际一流的健康基地，是务组合创新、培育新增长点的关键 中山市被国家确定为健康卫生基地是建设国际健康城的有利支持 中山市具有孙中山故居品牌、地理环境、港澳资源优势等有利条件 术、管理、资本基础具备建设健康城的基础 珠江三角洲地区发达的经济水平具备了健康基地消费市场基础 比邻的港澳华侨是不可低估的健康基地潜在客户 深圳健康基地、无锡健康基地等案例具有参照价值 5 为什么要 公司股票香港上市 ？ 战略意义 可行性 股票上市是加速 而可以从根本上加快战略实施进程 股票上市是品牌强力提升的重要之举 股票上市为吸引高级人才打造了良好的平台 股票上市为国际化规范运作和提升管理水平奠定基础 股票上市的融资功能增强集团运作的财务保障 国家促进经济发展的基本政策，将会加速证券市场建设，规范上市运作流程 健康医疗的新概念在资本市场具有极大冲击力 孙中山品牌在香港具有强大的号召力 港澳华侨对中山的一贯支持是上市的有利因素 及未来的增长预期，是股票顺利上市的强大基础 西安高新医院等案例具有参照价值 6 为什么要 集团全国连锁经营 ？ 战略意义 可行性 集团全国连锁，是 集团全国连锁，是提高品牌知名度的有效途径 集团全国连锁，是激发人才成长的重要手段 集团全国连锁，是有效吸纳社会资源迅速提高经营收益的重要方法 根据战略发展规划， 公司上市具有较强的品牌号召力 具有集团化的资源整合能力和先进成熟的技术是连锁经营的基础 国内具有巨大的市场潜力 国内具有丰富的连锁经营合作资源 美国医院连锁集团等案例具有参照价值 7 近期目标（ 2003年 2004年） 形成集团管理架构 组建医院管理公司 基本建成国际健康城 以资本运营作为构建手段，参股、控股、购并中山临近区域的 5个以上经济实体， 04年积极培育上市公司主体，为未来快速扩张、股票上市奠定基础。 通过医院管理公司丰富、积累、提炼医院的管理模式和管理知识，为集团扩张经营提供管理资源。 从主体建筑、环境美化、设备配套和人员就位等多方面衡量，基本建成全国一流规模与经营内容的国际健康城，为开展健康教育、康复医疗、健康休闲、健康疗养等高端业务搭建宽阔平台 术发展战略实施和基础管理系统优化工作 近期、中期和长期的目标分解 8 中期目标（ 2005 完善集团的公司治理结构 完成在香港主板的上市 完成健康医疗基地的建设 完成新门急诊大楼建设 规范健康医疗集团经营与管理，成立具有现代企业运作机制的集团公司 05年对上市主体进行上市辅导， 06年完成上市工作 05年完成二期项目投入，并开始正常运营； 06年完成三期完善工程，成为集团收入关键增长点。 新门急诊大楼 05年年底建成投用； 06年积极提升医疗业务水平和业务量 形成医院经营管理复制模式 强化医院管理公司在集团的经济实体中的管理功能，为未来集团化管理和连锁经营提供管理知识资源 形成 15亿元的年收入规模 亿元，其它经济实体收入总和 7亿元 9 长期目标（ 2007 2010） 建立医院管理学院 在全国范围内进行连锁经营 到 2010年，接近实现愿景 07年筹建医院管理学院，在 09年建成并开始正常运作，从而为集团连锁经营提供高级管理人才、研究管理理论。 07年开始尝试连锁经营模式； 09年开始大力进行连锁经营，实现集团规模的第二次快速扩张。 通过先进成熟的技术、国际健康城运作、创新的集团化经营、专业化的管理、上市公司的品牌推进，到 2010年实现全国一流品牌目标，并具有国际影响力。 0 构建集团管理架构 组建医院管理公司 建设新门急诊大楼 建设国际健康城规范 健康基地投用 新门急诊大楼投用 公司香港上市 未来发展里程碑 开办医院管理学院 全国健康医疗连锁经营 2003 2004 2005 2006 2007 1 经营方针 经营方针是指导企业行为的准则，决定企业战略具体规划和实施绩效 与价值观一致，经营方针是协调内部各单位之间关系和和进行信息沟通的主要依据 制订经营方针需要考虑内外环境和政策、竞争者、行业发展方向等 经营方针举例：“在稳定中求发展”，还是“在发展中求稳定”？ 2 我们的业务发展模式是以医疗为基础提供综合性健康服务。 我们要依据 据国际健康城进行服务创新；依据上市运作强化品牌建设，依据全国健康医疗的连锁经营做大，依据职业化管理和文化建设持续经营。 构建国际健康城是我们健康医疗集团的重要竞争要素，也是未来集团连锁经营的重要内容。 发展模式 3 标杆学习，要根据事业的类别和阶段性的不同分别确定。要从专业技术、服务水平、基础管理等细节上确定指标，在组织、文化、业务模式上大胆创新。 医疗的技术和业务运作水平，我们要以珠江三角洲地区的最先进医院作为标杆；健康服务的业务运作水平，我们要以北京市拟将建设的奥运健康城作为标杆；集团经营管理，我们要以美国医疗连锁集团作为标竿。 标杆追随是基于对自己的激励和快速发展；但追随过程中要注重个性发展和创新。 标杆激励 4 我们未来的健康医疗集团，将以连锁化经营为发展手段。 有鉴于此，集团母体需要输出品牌、人才、资金、技术、管理；我们必须为了实现这一目标积极进行资源积累。 以优良的人力资源管理水平凝聚和激励高级人才是资源整合中的关键。 资源积累 5 未来医疗行业的快速增长态势和激烈竞争局面已经愈来愈清晰。 因此，我们必须具备危机意识、竞争意识、前瞻意识；我们必须以快速发展的态势进行集团化运作、国际健康城、公司上市运营、全国连锁经营。 我们务必要抢占先机！这是战略成功的关键，也是塑造一流品牌的关键。 快速态势 6 我们必须经常告诫自己，在追求快速发展态势的同时，要充分警惕由此带来的管理缺陷与隐藏的危险 我们要以卓越的专业性管理、职业化经营来降低规模扩张所产生的风险。 快速发展，与健康地持续发展，是我们战略管理一个问题的两个方面，必须综合考虑，在发展中追求健康态势。 风险防范 7 我们的经营与管理，必须以充分激励医护人员为基础，以最大满足客户需要为核心，以优良的人本管理为导向，以善于学习、勇于创新、愉快合作、尊重人性为操守。 这既是我们的文化内涵，也是我们稳健、持久、快速发展的保障。 作为知识密集型的健康服务组织，我们必须十分关注医疗专家和管理人才的价值，以他们的价值增值带动组织价值最大化。 价值理念 8 品牌凝结了我们的经营理念、管理水平、文化内涵。我们将从从小区域、小规模做起，也可以另辟蹊径，最终创造出世界一流品牌。 我们必须善于研究我们潜在客户的各种健康需要，通过高品质的医疗技术、人性化的服务水平以及合理的价格来持续培育集团品牌的知名度、美誉度和忠诚度。 构建全面、标准化并有效运作的质量管理体系，加强市场营销战略管理，是品牌战略的两个重要方面。 品牌导向 9 职能战略设计 人力资源管理 技术发展管理 市场营销管理 信息化管理 质量管理 财务管理 目 录 1. 总体战略 2. 业务战略 3. 职能战略 4. 组织结构 0 人力资源管理 现状分析 战略意义 目标体系 职能体系 发展政策 商业活动归根结底是满足人类需求；它和 人类 的关系远远要比和 物质 原料的关系更密切 。 欧文 扬格（ 1874作为著名律师于 1922年当选为 第一个彻底改造和重新设计 1 现状分析 分析一：人力资源使用的现状 优势： 高层领导具有做大事的胆魄和创新开拓精神 中层领导具有比较活跃的思维和较强的工作积极性 有一批掌握比较先进技术的医疗专家和信息化技术专家 问题 经营管理的专业人才比较少 缺乏具有行业影响力的国家级医疗专家 中层领导干部经营管理技能整体水平比较弱 有一批业务技能、知识水平比较低下的员工群体 总体结论： 在行动中没有体现出重视人才的规范性开发和使用。这种局面，将会严重制约未来快速发展和规模扩张的步伐。 2 分析二：人力资源管理的现状 优势： 有基于业务运作结果的考核体系和奖励机制 开始重视人力资源管理工作，有比较强的理念提升愿望 问题 总体上还停留在对人才的 “ 管 ” 的层面上，基于开发和培养的 “ 理 ” 的层面还没有凸现出来。管而不理，将会严重降低人才使用效果 对人才使用现状缺乏科学、系统、动态的分析 对未来人才结构比例和需求数量缺乏系统论证和规划 人力资源管理的组织结构不合理 人力资源管理职能体系不规范，如：没有真正的绩效管理、人才使用制度不健全、基础管理薄弱、企业文化建设停留在自发状态、员工培训工作缺乏有效的计划和整体协调等等 人力资源管理人员本身就缺乏现代管理理论培训，专业技能局限性大 绩效考核和薪酬激励，仅仅建立在业务量的单一指标上，没有综合考虑员工工作属性、主观态度、业务素质等因素 3 4 3 2 1 战略管理人员 职能管理人员 医疗护理人员 健康服务客户 品牌取决于客户从我们这里得到服务的价值感受是不是最大； 客户的价值感受，取决于直接接触客户的医护人员的工作满意度和激励水平 战略管理和职能管理者的使命，是为医护人员提供富于激励的工作平台 如果说客户的价值创造由医院全体员工共同完成，那么，医院内部员工的工作积极性和创造性则由人力资源部来激发和维护 理解人力资源管理 对一个公司 ， 最重要的有 3个指标 ， 顾客满意度 决定市场分额； 员工满意度 决定生产效率 、 质量 、 员工归属感以及员工的工作热情； 流动资金周转情况 决定公司运行的健康与否 ， 是整个公司的脉搏 。 约翰 小韦尔奇（ 1935-） 1981年，任 车列车长的儿子 。 4 薪酬政策 人力资源开发 人力资源规划 人员选拔评价 医院总体战略 业务流程设计 组织架构设计 工作分析 岗位评估 任务 /目标确定 年度计划澄清 绩效管理 人力资源管理要基于战略发展的要求确定具体发展方针 我们的员工，有的是 成本性人力 ，有的是人力资源 ，有的是 人才资本 。 人力资源管理的使命，是医院 人才资本 的保值和增值和人力资源 的充分利用 5 目标体系 规范组织结构与职能设计并开始有效运作；具有务实高效的绩效考评和激励机制 完成人力资源现状分析与需求规划 引入国家级医疗人才和管理硕士背景的经营管理人才（数量与客户沟通） 近期： 形成规范管理体系和职能 建立规范的集团与子机构的 达到正常运作水平 继续引入高级专业医疗人才和经营管理人才 中期： 形成集团化下 发展成为国内一流的 在医院管理学院中发挥重要协助作用 集团具有优秀的组织文化 长期： 国内一流的医疗 人才，是知识密集型的服务性组织的竞争关键。 6 职能体系 人力资源管理 绩效管理 培训教育 人员激励 薪酬体系 人员调配 以人力资源的充分利用和人力资本的增值保值为目标，人力资源的管理内容包括如何选人、用人、留人和裁人。 这些内容，确定了人力资源管理的：如何招聘和使用人才、如何考核人员绩效、如何进行基于薪酬体系的奖励、如何培训开发，以及如何设计建设组织文化 7 人员调配 动态调查医院内部人才使用现状，发现在数量和质量方面的问题 动态调查了解外部人才市场供应情况 制定医院人才需求规划 确定人才招聘策略，并组织负责人才招聘 向医院领导提供领导晋升和调整建议方案 组织进行职称评定、职位变更等工作 8 绩效管理 进行完整、准确的工作分析和岗位设计，并动态改善 设计关键的业务流程和管理流程，并动态改善 确定医院绩效考核方针、指标、标准、办法 组织动态、全方位的绩效考评工作 对每位员工建立绩效考评记录档案并进行动态管理 9 薪酬体系 确定薪酬组成体系 确定医院各类人员薪酬类别、每类别的等级 确定每类别薪酬等级薪酬数值，并动态修订 制定全院人员薪酬体系 确定薪酬晋升制度 0 培训教育 发现极具发展潜质的员工进行重点培育，并提出发展建议 对关键人才进行重点管理，并提出发展建议 制定培训教育年度计划和制度，实施培训教育工作 主动协调解决员工潜在困惑与外显矛盾 1 人员激励 设计人才发展职业生涯通道 设计基于综合评价指标体系的激励标准体系 组织实施人员激励工作的开展 通过制度和医院文化提升员工行为规范水平 主动积极协调人才开发和使用过程中的各种关系 重点关怀医院关键人才的培养和使用情况，积极解决他们的工作与生活中存在的难题 2 发展政策 树立 “ 吸引人才和管理人才同等重要 ” 的理念，要尽快实现人力资源管理的组织结构规范化、职能体系健全化，有效发挥各项职能。 要注意加强现有人力资源管理人员的专业管理技能培训。借鉴专业顾问公司的人力资源专项咨询是快速提升管理咨询整体水平的有效借力行为。 人力资源管理的方向是专家型管理风格，注意建立在标准化管理体系基础上的人性化、个性化的管理文化。 人才培训和教育工作，人力资源管理部门要牵头和规划，会同科教科、医务部、护理部和其它职能部门、临床科室、医技科室做好实施工作。 医院人力资源管理工作，要首先强化以下基础管理：现有人才使用现状调查和分析研究、未来医院人才需求规划、工作分析、岗位设计。 之后，要做好以下重点工作：业务流程优化设计、绩效标准设计、绩效考核、薪酬体系设计 医院人力资源管理始终要做好以下工作：培训教育、人员激励 3 附件： 4 商业管理中的成功绝大多数取决于高层管理人员能否有效地 、 坚决地 、 持续地使简单的概念和准则发生作用 。 领导素质要求： 1、 正直； 2、 一个智力健全但无须出类拔萃的大脑； 3、 想象力 、 创新性 、 持久的工作热情； 4、 富于成就感 ； 5、 理解他人的思想和观点 。 马文 鲍威尔（ 1903-）麦肯锡公司总裁 战略制定和实施，都非常强调对机会的把握和各种资源的整合，非常强调充分发挥优势，同时规避劣势。 但是，透过这些具体的务实的 “ 战术 ” 层面的成功要素，我们将发现，医院高层领导的战略眼光和坚定果敢的做事风格才是所有上述成功要素得以生效的根源。 所以，战略实施是否有效的决定因素，还是人，是组织中起关键作用的领导的思想和行为。 5 成功 摇摆 艰难 失败 坏 好 战略规划 好 坏 战略实施 要正确 地 将正确 的 事做好！ 战略实施，是正确地将正确的战略规划落实为医院的绩效 6 理解战略实施内涵： 战略实施的变革本质： 正确处理 发展与稳定的主次关系；正确摆正阵痛与新生的因果关系 思想的准备： 企业 领导应该有一贯的决心 ，要关注并提高员工的心理承受能力 ， 巧妙利用企业文化的支持 实施原则的原则： 对战略目标和实施阶段要有清醒的认识 ， 对待困难和挫折要有坚定的胆魄 ， 对待人事矛盾要在无情原则上有情的操作 战略实施的控制： 战略控制意义： 监督战略实施进程；及时纠正偏差；确保战略有效实施 战略控制依据： 直接的是战略规划的目标；当与企业总体目标矛盾时，依据企业总体目标 战略控制过程： 制订效益标准；衡量实际效益；评价实际效益；纠正措施和权变计划 战略控制方式： 事前控制；事后控制；过程控制；实时控制；开放控制 7 发展战略对组织结构的要求 市场竞争环境变化和客户服务模式变化对组织结构变革的要求 现有组织结构运行过程中暴露的不合理问题 动态设计并实施医院的组织结构变革 8 院长 副院长 办公室 人事科 医务科 护理部 社区服务部 科教科 设备科 财务科 总务科 门诊部 保卫科 工会 团委 价格办，核算部 维修站 无菌物品供应中心 康体服务中心 信息科 病案室，统计室，图书室 （职能科室部分： 16个一级科室， 11个二级科室） 病理科 营养膳食中心 营养科 人力资源管理部 电脑中心 虚拟组织 一级科室 二级科室 医学情报中心 9 内科 外科 妇产科 眼科医疗中心 儿科 药剂科 检验中心 放射科 肿瘤研究所 内一科，内二科，内三科，综合病区，传染科，血液净化中心，皮肤科，中医科 儿科病区，新生儿病区，儿科 经外科，耳鼻喉科，烧伤整形科，泌尿外科，普外一区，普外二区，骨外科，心胸外科，外科 术麻醉科 妇科，产科，计生科 口腔中心 口腔科 （业务科室部分： ： 11个一级科室， 46个二级科室） 眼科 R,通放射 办公室，流行病学研究室，生物治疗中心，放疗中心，化疗病区，检验中心，基因工程研究室 核医学科，高压氧治疗中心，电生理科，超生影像科，针灸及物理治疗科，激光治疗中心 医学情报中心 ，莲峰门诊，烟墩门诊，东区分院 急诊科 医技科室 其它机构 0 人力资源部：需要整合 职能： 人员招聘与调配，教育培训；绩效管理；薪酬体系；人才激励。 使命： 通过人才开发和使用，确保医院人才的保值和增值。 调整策略： 现有人事科及其下属的人力资源部，要合并为一个部门，仍为人力资源部，鉴于政策原因可以仍叫人事科。下辖岗位参照人力资源管理职能战略的职能体系设计；条件成熟时候这些岗位可以升格为二级科室。 营销科：新设 职能： 市场研究（顾客、情报、竞争者行为）、医疗服务模式设计、顾客关怀管理、医院文化建设和品牌推广工程。 使命： 面向顾客和市场竞争需要，发现医院发展机会并提出经营建议，从而确保医院业务发展方向正确，确保医院品牌价值不断提升。 调整策略： 作为过渡，可以将相关职能暂时归口到院办、或者经营科。 1 经营科：整合基础上新设 职能： 医院经营和管理的计划制定；现有业务的经营分析、考核奖励、运作策略研究；新兴投资业务分析和培育开发 使命： 基于发展战略和市场营销战略的要求