第四讲 战略与决策

第四讲,战略与决策,案例导入,海尔的腾飞（张瑞敏）巨人的困境（史玉柱）,3,海尔的腾飞,国内最大的家电生产企业多元化国际化经营的著名企业集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业。中国唯一入选全球“最受尊重企业”被收入哈佛教学案例的中国企业。,下一页,走进管理,4,名牌战略多元化战略国际化战略多元化战略的成功典型单一产品电冰箱制冷产品冰柜、空调白色家电制冷、洗衣机、微波炉、热水器等全部家电白色家电、黑色家电进军知识产业,海尔战略发展三阶段,走进管理,5,海尔多元化特点,以质量带管理、以服务促销售稳扎稳打、步步为营，根据相关性进入新行业不打无把握之仗进入方式多样化基础是不断提高的管理和品牌能力。国际市场战略先难后易,走进管理,6,1991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。,巨人集团的兴衰与史玉柱,走进管理,7,史玉柱传奇,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。,走进管理,8,两上“败笔”从辉煌走向低谷,耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。,9,巨人的失败原因,一是决策失误，摊子铺得太大；二管理不善，缺乏科学决策体系和权力约束机制三是缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆管理不善，经营失控。,走进管理,一成一败两个案例说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。战略决策关系到企业发展方向，是企业成败的关键。1、忽视外部市场经济环境出现的转折性变化，“逆势而为”导致决策失误。2、对行业发展方向判断失误。3、个人经验的局限性导致决策失误。,评论,学习目标,战略及其特征公司层、经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法,第一节战略,战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。战胜对手的公司稳定的高层，长远的战略,运筹帷幄，决胜千里,企业为求得生存与发展，对企业未来的总体谋划。在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势。,我是谁？到哪去？如何去？,企业战略在竞争条件下，企业发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。,背景,性质,策划、实施,故事:羚羊与狮子（每天，太阳升起的时候）,（一）战略及特征,战略的特点,战略考虑的是组织发展的长期方向；制定战略时，需要从组织管理的整体去考虑；战略需要在不确定性的环境中制定；战略要保持相对稳定性；战略是针对竞争对手制定的。,战略例：,1982年12月韦尔奇公布了数一数二战略设想，绘制了“三环圈”代表通用电气的三大业务：核心生产事业圈，如照明、电动机；技术事业圈，包括工业电子、医疗系统等；服务事业圈，包括资本服务事业、建造工程事业等。位于圆圈内的事业，是真正要培养的，必将带领通用进入21世纪的事业。1984年，三环圈以内事业，占了通用整个公司销售及利润的90%。,战略例：,海尔10年战略：电器行业销售收入占集团销售收入的1/3、信息行业占1/2、生物工程占1/6；贸易方面要向综合商社发展，要有自己的电子商务；金融方面有要自己的期货代理公司、证券公司、保险公司咨询公司等。方向性立足家电，向相关高技术延伸；长远性至少管十年；,（二）战略的内容,战略意图：愿景和使命战略方针：指导思想战略目标：达到的期望值战略步骤：实施战略的阶段战略重点：对实现目标具有关键作用的环节战略措施：实现战略目标与重点的政策、策略和方法。,愿景,愿景或战略意图组织理想的未来状况（战略家为企业成员描述的对未来的渴望图景：开放，分享，责任，全球化的社会型企业）。我们需要变成一个什么样的公司。我想不是我们想变成一个什么样的公司，而是世界需要什么样的公司，在21世纪我们需要有21世纪理念的公司，我们希望更懂得开放，更懂得分享，更懂得全球化的公司。,陈述方式：我是谁？到哪去？如何去？,使命企业存在的理由，愿景的具体化。（与主要利益相关方的期望和价值观相一致：阿里：客户第一，员工第二，股东第三）阿里巴巴是使命感驱动，价值观驱动的公司，8年多来阿里巴巴每个季度考核价值观，每个季度、每个月是靠自己的使命感，每一个人都是靠自己的使命感而坚持。,使命,目标,目标与使命一致的一般性目标（企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，可以衡量，如的属一属二原则）一千万家中小企业，一亿个就业机会，10亿个消费者。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，绝大部分人死在明天晚上，看不到后天的太阳，阿里人必须看到后天的太阳。,使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。德鲁克,爬山理论,成功条件有一个清楚正确的目标有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,爬山理论,青蛙的故事-生活启迪,总是记住你听到的充满力量的话语，因为所有你听到的或读到的话语都会影响你的行为。所以，总是要保持,积极、乐观！,（三）战略层次与类型,公司层面总体战略：公司整体目标和活动范围。我们应当拥有什么样的事业组合以及每一种事业在组织中的地位？业务单位（事业层）层面竞争战略：每个事业领域如何竞争？运营层面职能战略：如何支撑事业层战略。,1、战略类型,稳定性战略：很少发生重大的变化，持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，保持市场份额。发展型战略：提高组织经营的层次，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额，可能通过直接扩张、合并或多元化实现。收缩型战略：减小经营规模或是多元化经营的范围。,波士顿矩阵,高行业销售增长率低,高行业中相对的市场地位低,波士顿矩阵的启示,对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则就不应该对其进行任何投资。公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产者。矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不具有合理性。,加强型战略（水平多元化）,一体化战略,多元化战略,市场开发,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,同心（技术相关）多元化,混合多元化,2、增长型战略类型,一体化战略,多元化战略,3、经营层战略类型,经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于专业化的公司，公司层和经营层战略是一回事。低成本战略（沃尔玛；格兰仕、戴尔）差异性战略（IBM、摩托罗拉、诺基亚、苹果等）集中战略（国美、宝马、LV）经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法,竞争范围,整个行业,单一细分市场,竞争优势源泉,低成本,差异化,（1）成本领先战略,例：格兰仕沃尔玛、宜家,戴尔直销模式在中国的成功,零部件供应商,生产装配部门,生产计划部门,销售部门,零售商,消费者,零部件供应商,生产装配部门,消费者,销售部门,生产请求,送货,戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式，有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。,主要风险,过度降价重大技术变革可能会消除成本优势竞争对手可能会学会如何模仿价值链对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化,（2）差异化战略：重点不断投资开发顾客认为重要的产品差异化特征,形成差异化最有效的原则：竞争对手很难模仿且购买者觉得有吸引力差异化不仅是产品差异化，还包括企业与顾客关系的差异化。如质量、服务、创新、技术、品牌,什么产品不太适合实施差异化？,差异化可以使公司获得竞争优势,获得产品的更高的价格提高市场占有率建立品牌忠诚度,差异化对企业的要求,较强的研发能力企业具有以其产品质量或技术领先的声望较强的市场营销能力研发和营销部门之间要有很强的协调性吸引创造性的人才各种销售渠道强有力的合作,主要风险（IBM电脑）,思考：,请就差异化战略中“差异化”的含义及其重要性做出解释，并选择任一企业进行举例说明差异化与低成本两种战略能否在一家企业同时实现？,（3）集中化战略,企业通过集中资源形成专业化优势的战略。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。集中化战略或者通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，歌者两者皆有。,了解组织所处的环境和相对竞争地位即明确“企业目前处于什么位置”包括两个方面外部环境分析企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么内部条件/环境分析企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么,（四）战略分析法（SWOT）,分析环境因素,Analyzetheenvironment,Identifytheopportunitiesandthreats,Analyzetheorganizationsresources,Identifystrengthsandweaknesses,SWOTAnalysis,分析外部环境,分析内部资源,识别优势和劣势,识别机会和危胁,优势与劣势:一个故事,环境的机会,组织的资源,识别组织的机会,构造SWOT矩阵及企业战略选择,机会,危胁,劣势,优势,增长型战略SO,扭转型战略撤退型战略WO,撤退型战略WT,增长（多元化）稳定型撤退型ST,SWOT分析法特点,运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。优点：全面，将对问题的诊断与开处方紧密结合起来，条理清楚，便于检验。机遇面前人人平等，关键是看你能不能把握住，做出正确的决策。战略决策是复杂的，多变的，所以要常常依赖于决策者的直觉，经验和判断能力。,例：雷诺公司的SWOT分析,外部环境分析危胁:发达国家市场饱和；日益恶化的经济环境和财政压力机会:发展中国家市场增长潜力对休闲车不断增长的需求内部环境分析优势：产品范围、创新能力、一级方程式赛车形象劣势：销售集中于欧洲、较小的规模、在高档车市场较差的表现,例：吉利收购沃尔沃的SWOT分析,机会：中国市场增长潜力（对高档车需求增长）；国内各方的支持；沃尔沃全球性的技术（安全与环保技术）、沃尔沃品牌地位危胁：欧洲本土市场低迷；技术的可持续性；欧元区竞争力地位的下降优势：独立的快速发展能力和寻找各种市场机会的能力、低成本制造能力劣势：缺乏经验、管理与技术的落后，品牌形象的低端化,Identifytheorganizationscurrentmission,objectives,andstrategies,Analyzetheenvironment,Identifytheopportunitiesandthreats,Analyzetheorganizationsresources,Identifystrengthsandweaknesses,Formulatestrategies,Implementstrategies,Evaluateresults,SWOTAnalysis,2,3,6,7,8,5,4,1,（五）战略管理过程,识别组织使命目标战略,分析环境,分析资源,识别优势和劣势,识别机会和威胁,制定战略,实施战略,战略控制,第二节决策与预测,决策：是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。讨论：经济不景气，裁员还是降薪？,1、决策的类型,战略决策与战术决策,程序性决策与非程序性决策,直觉决策与逻辑决策,确定型、不确定型和风险决策,个体决策与群体决策,群体决策的优缺点,更多信息更多选项可接受性更具合法性,需要更长的决策时间专家意见的控制一致的压力责任不清,优点,缺点,按问题在组织中的地位战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）按问题重复程度和解决问题经验的成熟程度：程序化决策与非程序化决策（啤酒游戏）按决策者掌握信息的完备程度确定型决策、风险性决策、非确定型决策确定型决策是指已知某种环境状态必然会发生，决策的结果是确定的。风险性决策是指不知道某种环境状态必然会发生，但却知道其发生的概率，决策具有一定的风险。非确定型决策是指决策者对环境情况几乎一无所知，决策者只好根据自己的主观倾向进行决策。,刘翔与广告,决策方式不同：直觉决策与逻辑决策,出错是一种本能一个球拍加一个球，一共是1.10美元，球拍比球贵1美元，那么球是多少钱？,直觉决策：基于经验、能力运用直觉（潜意识）进行定性决策的过程。逻辑决策：基于系统性的、详尽的问题分析或识别，基于对环境信息的调查分析和数据处理，基于多种备选方案的比较的择优的过程。,2、决策的基本程序,识别问题,确定目标,拟定方案,选择方案,执行决策,反馈信息,监督,关于决策程序的说明,识别问题并非易事（经验、计划、竞争）选择方案并非越多越好（6种口味40%尝试，其中30%购买，而24种口味吸引60%尝试，其中只有3%购买）,3、决策的准则（决策理论发展）,古典决策模式假设：决策者掌握决策环境和可能选择的全部信息决策者可以有效消除不确定性，获得确定的决策环境决策者能够有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面没有时间和成本的约束,西蒙认为应当用“令人满意准则”代替“最优化准则”，因为绝对理性即最优化是做不到的。有限理性信息不完备满意,行为决策理论,人是理性介于完全理性和非理性之间（有限理性）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响（直觉多过逻辑分析）时间和资源限制与经济利益相比，决策者对风险的态度起更为重要的作用追求满意结果，而非最佳结果,完全理性与有限理性的区别,4、定性决策方法与预测,定性决策方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。“经验判断法”，决策者根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人经验和综合分析能力，对决策对象的未来发展变化趋势做出判断，在此基础上进行决策。预测：对未来环境和事件进行科学的预计具体形式：德尔菲法头脑风暴法集合意见法名义群体法,1.德尔菲法(DalphiMethod)：兰德公司40年代末（1）确定问题，发放问卷（15人以上的专家）（2）独立、匿名完成问卷（3）编辑问卷结果（4）汇总归纳后的结果反馈给成员（5）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）（6）重复前几步，直到意见基本一致。德尔菲法目的是使多数专家的意见趋向集中，同时让做出极端答案的专家负责说明自己的意见。缺点：受专家组的主观制约，依靠直观判断，缺乏严格的论证。,2.头脑风暴法（BrainStorming）：奥斯本1939年,开动脑筋、互相启发、集思广义四原则：勿评优劣；大胆创新；畅所欲言；集思广益5-12人；60-120分钟；主持人提出问题，参加人充分发表意见；创造平等庄重的气氛，不许对别人设想进行讨论，不许私下交换看法。头脑风暴法强调集体思维，适用于明确简单的问题，该方法鉴别与评价意见的工作量大。,3.集合意见法:将有关人员集中在一起讨论，每人提出自己的意见，由决策者集中，并根据每个人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因素，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体意见作为结果。缺点：容易受权威影响4.名义群体法：采取会议方式，在制定决策过程中限制讨论，故称“名义群体”。（1）集合在一起独立写下看法（2）交上来表述自己的看法并记录在黑板上（3）开始讨论，弄清每个想法，并评价。（4）每个成员对所有想法排队，综合排序最高者为最终方案。,5、定量决策方法,定量决策方法，是运用数学的决策方法，其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型。确定型决策、不确定型决策、风险型决策,1.确定型决策：,量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）：通过分析产品成本（费用）、产量（销售量）和销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点），掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案。盈亏平衡时：收入=成本=固定成本+变动成本X*P=F+C=F+X*Cv推出X0=F/P-Cv（保本产量）F为固定成本；P为销售单价；Cv为单位变动成本；X0为盈亏平衡时的产量。S0=F/（1-Cv/P）（保本销售额）S0为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。,盈利区,亏损区,Y成本（销售收入）,X产量（销量）,销售收入线B,C总成本线,固定费用,盈亏平衡点E,D固定成本线,可变成本线,X0,例：某企业计划明年生产某种产品，售价为1000元，销售量为48000台，固定费用3200万元，变动费用2400万元，求盈亏平衡点产量？解：,2.风险型决策,决策树法构成（三点两枝）：决策点：代表最后的方案选择自然状态结点：代表方案将会遇到的不同状态结果点：代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。状态（概率）枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。步骤：（1）绘图；（2）计算期望值；（3）剪枝决策,最大期望收益准则：设益损值表为（aij)mn,aij为第i个方案在第j个状态下的益损值，各状态发生的概率为p，则为第i个方案的收益值为：,选最大的期望收益值，作为首选方案,单级决策,首先画出决策树（见图），并把原始数据标在上面。决策树是由左右即由粗细逐步画出的。画出决策树后，再由右左，计算各策略节点的期望效益值，并标在相应的策略节点上。最后根据最大期望效益值准则，对决策节点上的各个方案进行比较、选择，并把决策结果标在图上。图中益损值的单位为万元。,决策,d1,d2,d3,销路好,销路一般,销路差,销路好,销路好,销路一般,销路一般,销路差,销路差,P（S1）=0.3,P（S1）=0.3,P（S1）=0.3,P（S2）=0.5,P（S2）=0.5,P（S3）=0.2,P（S3）=0.2,P（S3）=0.2,P（S2）=0.5,40,26,15,35,30,20,24,20,30,甲方案生产,乙方案生产,按丙方案生产,28,29.5,25,二.风险型决策,例：某工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测资料如下：现有三个方案可供选择，即新建一车间，需要投资140万；扩建原有车间需要投资60万；协作生产，需要投资40万。三个方案在不同自然状态下的年收益值见表。,方案1：0.3170+0.590+0.2(-6)3=284.4万元方案2：0.3100+0.550+0.2203=177万元方案3：0.360+0.530+0.2103=105万元新建方案净收益