销售团队管理92549PPT课件

销售团队管理,销售经理头疼的几个问题,销售人员懒散疲惫销售动作混乱销售人员出卖客户销售队伍素质不佳招不到人才销售业绩动荡难测,管理控制不当的后果,溃散型销售团队半溃散型销售团队,疏于管理,管理不力,改革不合理,疏于管理造成的崩溃,管理不力造成的崩溃,改革不合理造成的崩溃,销售团队管理的主要问题解析,销售队伍的管理模式与体系设计不当,销售活动的管理控制不够,销售人员的系统培训与激励不足,销售经理的管理素质与技能缺失,如何成为一名优秀的销售经理,销售团队管理之,销售经理的定位,规划者教练员好家长大法官精神领袖业务精英,团队管理原则,慈不养兵情不立事距离是管理运作空间业务为主，能力是基础把握部门目标，抛开个人好恶,销售经理的威权与威信,领导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈威权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事威信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事,权力的基础,弱,强,1、合法权组织制定,2、报酬权利益引诱,3、强制权惩罚威胁,4、专家权专业技能,5、典范权人格魅力,领导模式图,决心,爱,牺牲奉献,威信,领导,意图行动决心,爱与领导,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,效果,性质,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,建立影响力的八大规则,一颗“公心”成为“领头羊”言必行、行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属,了解下属发展的四个阶段,四种领导方式,授权型低指挥、低支持,指挥型高指挥、低支持,支持型低指挥、高支持,教练型高指挥、高支持,支持性行为,指挥性行为,阶段一：低能力、高意愿阶段二：些许能力、低意愿阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿,指挥型：组织、监督和控制教练型：建议、辅导、咨询支持型：赞扬、倾听、辅助授权型：授权、保留,不同的发展阶段的员工采用不同的领导风格,团队角色与组织角色的差异,组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级团队绩效提高做得不好惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等,团队八种角色,实干者协调者推进者创新者,信息者监督者凝聚者完善者,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补不足,以服务代替管理以辅导来做领导,销售团队管理之,销售模式与业务规划,效率与效能销售模式的特点,效率型,效能型,销售过程复杂,销售过程简单,效率型销售对管理风格的要求,注意控制整体过程注意销售细节的固化注重创造强势激励的氛围注重内部竞争，强调优胜劣汰,效能型销售对管理风格的要求,注意控制销售过程中的关键点注意发掘销售代表的个性与创造力注重整体配合注重长线稳定的管理模式,销售队伍的系统规划,流程梳理,设计目标,内部组织,人员数量,市场划分,薪酬考核,游击战,闪电战,攻坚战,阵地战,短期利润,长期占有,大片空白,密集竞争,四种市场策略,销售团队管理之,销售队伍的管控,销售队伍人员选择,效能型销售模式对销售人员的要求,聪明社会化程度高有现成的客户关系或相关社会背景拓展人际关系能力强专业基础要求高有较长时间的销售经验,效率型销售模式对销售人员的要求,吃苦耐劳，团结自律服从管理，团队归属感强爱学习，可塑性较强专业基础不宜过高销售经历不宜过长,销售代表,发展阶段契合,个性契合,经历契合,期望契合,销售代表招聘原则,面试问题,工作经历类问题,工作习惯类问题,行业背景类问题,销售观念类问题,个性特点类问题,未来期望类问题,面试误区,优点效应,依赖培训,以貌取人,批评教育,扭转看法,面试警惕,曾经辉煌的“背景”,江湖感强的“背景”,内心与行为反差大的,经验少，劲头特别热的,面试程序,细微观察,介绍公司情况,邀请对方介绍,多角度提问,倾听分析,邀请对方提问,初步判断,记录分类,销售队伍管控不力的原因,目标不正确管控方式不够全面分寸把握不当,销售队伍管控,效,能,管,理,控,制,型,销售队伍日常活动,目标客户,订单机会,目订单赢率,效能型,效,率,管,理,控,制,型,销售队伍日常活动,拜访客户,拜访过程,订单数量,效率型,管理控制销售队伍的“四个平台”,销售队伍日常活动,管理表格,销售例会,诉职谈话,随访观察,“四个平台”的控制要点,工作方向控制推展进程控制操作流程控制工作状态控制,管理表格设计要点,基础管理表格,简洁清晰衔接问题真实,工作过程类表格,市场信息类表格,周期工作计划表格,月工作计划表格,周工作计划表格,工作日志,竞争对手信息表,客户档案表,销售推进表,管理表格的推行与督导,三个问题,抵触,不用,敷衍,公司决心,个别谈话,考核落后,奖励优秀,解决方法,培训填写,目的明确,经理引导,样板分析,销售例会的形式,早例会,专项例会,半年、年度例会,月、季例会,周例会,夕例会,销售例会,销售例会的目标,早例会,收集信息、群体激励,夕例会,收集信息、解决问题,周例会,解决问题、警示强调、培训研讨,月、季例会,解决问题、警示强调,半年、年度例会,表彰先进、解决问题、培训研讨,专项例会,解决问题、培训研讨,随访观察的注意事项,要有一定的单独出访量出访时不要扮演主角不要急着批评多看、多问、多听、多记,随访观察的关注重点,客户对公司的了解程度客户对产品的了解程度客户对业务员的态度客户对自己的态度业务员与客户的关系客户对公司的看法客户对产品的评价客户的抱怨与意见业务员对这些抱怨和意见的态度,客户给公司的建议业务员对这些建议的态度和反馈方式客户对竞争对手的看法业务员对客户与公司的了解程度业务员的销售行为方式业务员的销售技巧熟练程度业务员对产品知识的了解程度业务员的是否有灵敏的“成交嗅觉”业务员是否有较好的“计划性”拜访完业务员的“第一反应”,述职的定义,即下级与上级按照特定的规程所进行的面对面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种正式的工作谈话。,述职谈话的相关描述,形式上：一对一或一对多内容上：针对业绩绩效和业务活动频次上：定期或不定期,述职谈话的三个作用,挖掘销售活动中的细节了解对方的实质想法，挖掘深层次问题正式地针对个体传递信息,述职谈话总流程,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,述职谈话面谈进程,1、寒暄开场,2、邀请描述,3、交流探讨,4、总结评价,5、填写记录,6、结束述职,述职谈话销售代表描述五步骤,近期回顾,优点不足,绩效分析,困惑建议,未来计划,述职谈话不能放过的四个问题,工作计划的完成情况和原因现有客户群和订单机会的推进情况下一步的工作安排和改进计划困扰销售人员的问题,有效果的“述职谈话”的特点,准备充分事先安排创造平等的谈话氛围不能演变成“轮流汇报”,管理控制销售队伍的“四个平台”在“效能型”销售队伍中的应用侧重,管理控制销售队伍的“四个平台”在“效率型”销售队伍中的应用侧重,管理控制销售队伍的“四个平台”销售队伍不同阶段的管理方式,成熟期,成长期,婴儿期,述职谈话,随访观察,销售例会,随访辅导,管理表格,销售例会,销售团队管理之培训与激励,对销售代表的三维度评价法,个性因素能力性因素动力性因素,个性因素,自信平等意识企图心不怕挫折积极的态度,能力性因素,技能：沟通利益判断促单,习惯：次数方向内容质量,知识：产品客户市场流程,动力性因素,积极,随机,懒散,抵触,根据三纬度评价的措施,三纬度评价,培训,激励,观察,调整,销售队伍培训模型,入职强化训练,销售专项训练,随岗培训,集训轮训,销售队伍的激励,简言之，“激励”就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动作,工作绩效=自身能力被激励的程度,销售代表工作状态的四个阶段,工作动力,时间,兴奋期,黑暗期,成长期,徘徊期,后三阶段的八只大灰狼,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,得过且过,不满抱怨感,疲惫、,骄傲,茫然,黑暗期,成长期,徘徊期,赫兹伯格的双因素论,保健因素（必要支持类）就是造成员工不满的因素、他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。激励性因素（激发动力类）就是那些视员工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。,保健因素有哪些,基本薪资,工作支持,岗位稳定,岗位安全,工作有序,办公条件,福利保