策略性人力资源管理实务绩效考核篇(ppt)

績效考核篇,策略性人力資源管理實務 ,策略性人力資源管理系統Strategic Human Resources Management system,1.企業為何要績效管理 ?,股東獲益,社會滿意,顧客滿意,員工滿意,確保經營目標的達成以使各利害關係者獲益,Customer Satisfaction Employee Satisfaction,Community Satisfaction,Balance scorecard 觀念,4,不同績效考核目的比較,5,績效管理的目的,行政管理目的：如薪酬給付（底薪調整、績效及年終獎金發放、分紅配給）、升遷、留任與調任等之參考。員工發展目的：績效表現結果之回饋，及結果診斷員工能力與行為不足之處，以藉由訓練改善之。策略性目的：配合後續的誘因與獎酬的提供，以有效型塑員工的行為模式角色行為觀點,2.悲情的牧師,我專業、敬業、忠誠、負責、廉潔.如今.,績效考核易患之通病,Workshop,應如何改善 ?,1.2.3.4.5.6.7.,上帝應改善的地方 : 牧師應改善的地方 :,1.2.3.4.5.6.7.,3.績效考核通病 （牧師的故事）,目標設定不清執行標準不明執行能力不夠教育訓練不足期中考核不見 (寧為壞人)沒有勉勵讚美沒有改善機會價值觀不同,有溝不通 無溝無通主管主觀部屬隨便不知掌握人性不解情境因素.,講明白；說清楚,9,好的目標設定-SMART 原則,1.明確 Specific2.可衡量 Measurable3.可達成 Achievable4.切實際 Realistic5.期限 Time-bound,職能/專長（Competencies）,找更具企業核心專長的人才,職能發展流程,不要忘了：需先進行職位或工作分析！,個人職能/STAR記錄表,13,企業願景使命,職能需求,Gap Analysis,員工現有能力,人力資源策略,招募,績效評估,訓練發展,生涯規劃輪調系統,薪酬及任用,Top down組織需要的是什麼 ?,員工能提供的是什麼? Bottom up,(含360度領導職能回饋),SY職能運用,文化變革,職能的運用,4.考績流程,執 行 /發 展,目 標 設 定,評 估,相互溝通,待遇.,5.目標訂定,Specific (明確的) Measurable (可衡量)Attainable (可達成)Result-oriented (成果導向)Time-limited (有時效),1.目標層次：MVV長期策略5年計劃年度目標,有效的目標,2.,3.期待: 1).業績面（品質/數量/時間/成本） 2).行為面（職能）,16,台積電績效考核的五大原則,一、如夥伴的合作關係主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎，員工有責任盡其所能，主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境，使每一個員工都能充分發揮才能。因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達成而已，也要考慮其人員帶領能力，這對每一位主管而言當然不容易，而當組織內部，有表現不適任的主管時，台積電會花功夫進行輔導，之後如果仍然表現不佳，同時造成員工士氣低落，公司才會以較嚴格的方式處理，將該主管調任非管理職？ 二、強調自我績效的管理主管與部屬都應該在履行工作義務時，自己承擔應負的責任。這個責任同時也意味著當其中的一方不能履行任務時，另一方有義務立即給予回饋意見及提供警訊。在PMD程序中，任何一項無法達成的工作目標，雙方都須負責，而不能履行義務的一方則得承擔主要的責任。,17,台積電績效考核的五大原則,三、持續地互動與溝通績效管理並不是一年一次的年度大戲，而是一年當中，主管與部屬間持續不斷、密切溝通的過程，這個過程從設定未來的工作目標開始，還包括了發展行動計畫，適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導、提供部屬需要的資源及糾正部屬的行動等。而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現，如果在年終評核時出現意外的結果或太大的歧見時則代表雙方的互動及溝通不足。過去，台積電每年進行一次評核，員工重視的是今年考幾分、排名第幾；現在則是定期review，原則上最少半年一次，不是一年做一次，於年底時才告訴員工你去年表現不好，主管要能隨時與員工進行溝通，共同檢討所訂下的目標是否依然有效？目標需不需要更改？並與員工溝通前6個月的大致表現，如果員工表現不好，主管會和員工研訂辦法，解決問題，如此還有6個月可以補救。台積電同時將績效評核面談分為兩次，第一次面談時不告訴受評者考績，溝通重點放在去年主要業績、明年的工作目標、學習和發展的討論上，面談時間約為45分鐘至1.5小時；第二次面談於完成評估最後階段進行，此時員工該年度的績效表現已確認，主管與部屬通常會針對年度考績進行10至15分鐘的溝通。,18,台積電績效考核的五大原則,4.績效發展在這個資訊爆炸的時代，進步緩慢就是落伍。自許為學習型組織的台積電相信，公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步？他們必須很清楚自己的優勢與弱點，並且針對不足的地方，隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改善。同時，也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分。還個目標是為了使員工的潛力充分發揮，進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利。由於該公司所處的產業環境變化相當快速，如果不能隨時跟上產業變化的腳步，不到2、3個月就落伍了，同時台積電也是一家高成長的公司，因此，特別重視員工的發展趨勢，希望員工的學習及發展的速度夠快，至少要和公司一樣快，最好是比公司發展的速度快。5. 例外管理在例外管理的實務上，台積電集中注意力在10至20傑出及需改進、不合格的員工上，而不是80至90表現優秀及良好的員工。台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇。表現好的員工，台積電希望他們表現更好，同時也會好好照顧他們，因為表現傑出的員工如果離職，對公司而言損失很大，所以最需要公司投入資源，特別留意其發展表現不好的員工，也必須投入資源給予協助及關心，不可任其自然發展到不可收拾的地步。,心中的羅盤,使命（Mission）-企業為何而在?經營理念（Value）- 共同的價值觀願景（Vision） -未來展望 松下-帶給人們生活便利 迪斯尼- 帶給人們歡樂 馬麗.凱-創造女性無限機會 台灣自行車業：促進健康與休閒的產業,使命,經營理念（Value）,日本航空：安全真心的服務東芝：尊重人性 創新價值中華汽車：和諧創新卓越力捷：積極的信念創新的觀念服務的精神 . 誠懇的態度鐘慶工業:踏實就是我們的本份（97國家磐石獎, 崙背, 汽車零件）摩托蘿拉：顧客滿意玫琳.凱：品質價值便利創新個人服務 . 顧客滿意,- -價值觀 /行為準則 -,公司/部門年度目標,顧客滿意：市場佔有%；客訴件數； 顧客滿意度%；產品/服務品質；財務目標：淨利%；ROI；每股股息；成本優勢：成本降低（效益更大） -人、事、物；公司成長：擴充計劃； 新產品/技術/服務；.人員發展：接班計劃；多功能職；員工滿意度 組織精簡；員工協助方案；.安全與環保：例-台塑六輕、日本福島核電廠,(Balance score card ),目標分解（例）,（附表 1）,1).業績面 2).行為面,工作目標,工作品質工作完成時效工作完成數量完成工作之成本 例： - 年度不良率2% - 客訴件 10 - 7月底成本12%,團隊合作領導統禦創新能力工作態度（勤奮 /主動）學習意願與能力操守品德出勤專業職能,目標內容 1.減少浪費支出 2.十月底前完成客戶資料修正 3.每月營業總額達8,000萬以上 4.每日增加5名客戶電話訪問 5.明年增加20%工作績效 6.提高5%營業額 7.十二月底前完成語音查詢系統 8.加強服務品質與待客禮貌 9.強化思考邏輯與反應力10.提高10%忠誠度,（1）業績面目標設定練習,S,M,A,R,T,（2）職能面目標設定練習,6.期中溝通,檢討：目標完成%，困難與資源褒揚與指正：強化優點；改善缺點部屬之輸入（Input）顧客輸入（Input）目標之更異（含優先順序）下階段之行動計劃（Action Plan） 紀錄,一定要正式的面談嗎?,(確保目標的達成與給予員工改善之機會),No意外驚愕 在期末.,紀錄方法 - EAR,Event 事件Action 行動Result 結果,時間、地點,EAR 範例,今年Q2，你舉辦2次工安活動（事件）你發揮創意來設計活動，並不斷的去鼓 勵同仁來報名參加（行動）。結果參與者人數眾多、活動非常熱絡， 對活動留下深刻的印象，達到了推廣工 安目的（結果）。,7.期末考核,評估 目標完% 員工行為面（參考困難、資源與部屬及顧客之輸入）面談 : 明確的焦點放在檢討過去策劃將來 1).常是不太愉快 2).“我堅持是這樣” 3).無法“心服口服” 4). 例外管理訂定下年度目標決定：調薪/獎金；發展訓練與其他人事作業 （晉陞 ；調遷；資遣：解僱.）,簡單；易做；易懂or精密複雜?,職能,績效面談步驟檢核表,面談步驟,主角,主管,重點要項,Y/N,放下其他工作，保留寬裕時間建立信賴的氣氛，並使部屬放輕鬆慰勞並感謝部屬的辛勞,暖場,進入主題,主管,告知面談目的,告知評估結果,主管,說明評估的結果並由優點開始談起表現不佳處之衡量方式及與自評的差異肯定部屬的努力與進步,請部屬發表意見,部屬,用開放的心胸專心傾聽，不要任意插嘴 鼓勵部屬多發言，多使用開放式問題 多給予肯定與讚美，並引導自我反省,討論溝通,主管與部屬,討論評估結果與員工自我申告的差異 對評估結果做再確認與必要之調整 偏差行為糾正與諮商輔導,事前準備-面談訓練,改正之行動計劃,考績的客觀與公平 ! or ?,主觀的無以避免相對比較性團隊決策的運用時空背景與情境（標準轉移）溝通充淡主觀事證記錄的重要主管的態度,8.達成目標的成功要素,有心競爭目標明確目標與實力速配目標具挑戰性目標可衡量時間限制分工,反覆練習互相幫助有效領導多溝通默契創意 (新方法/技術)解決問題書面記錄,33,組織成員扮演的角色-1,人力資源部門的職責瞭解企業文化建立制度正確的績效管理思維：目的在提升競爭力，而非監控本身訓練評估人員管理與維護制度 人力資源部門的扮演角色(IBM)傳播媒介 (media)訓練 (school)管制 (police),34,管理人員的職責瞭解部屬工作性質瞭解部屬工作能力教練&良師&益友 (A good mentor) 績效考核中員工角色定位認識自己敞開心胸,組織成員扮演的角色-2,組織成員扮演的角色-2,9.考績是為了調薪/獎金?,考 績,調遷,晉陞,發展規劃,解職,訓練,市場,同事,擠壓Compression,績效改進,薪 資,晉陞,薪等位置,職能,10.線上考核（PA on line）,跨時空（Internet）減少hardcopy文件線上面談（teleconference）,360度的考績,自評,主管,部屬,同事,顧客供應商,(內外顧客),(含團隊),需慎重參酌行業、員工.等情境來思考引用之程度,工作特性(Job Characteristics Model),理論,領導要徑（Path-goal Theory）理論,領導行為指揮性參與性成就導向支持性,環境因素工作結構正式的權力系統工作團體,部屬之權變因素自我控制型態經驗知覺能力,績效企業績效員工滿足,期待理論（Expectancy Theory）,Expectancy Theory（Victor Vroom）當. . .都能順利連結，員工個人才會更努力於組織目標的管理，這也意涵著績效管理系統必須關照這四個變數的連結才能使員工有效的達成企業的策略性目標。,產生,連結,符合,社會交換理論 （Social Exchange Theory）,社會性的交易是施（give） 與取（take）的交換（exchange）。交換必須是公平的給的與收到的均能符合原先所期待的交易，也就是互惠（reciprocal）的程度能讓雙方所接受，若雙方缺乏信任時就會產生困難。,公正理論（Equity Theory）,分配之公正（Distributive Justice） 個人對工作與酬報的量分配是否感到匹配與公正？工作分配包括工作量、工作難易、完成時間、品質的分配情形。報酬分配包括 $ 與形式或時間。,程序之公正 （Procedural Justice）個人對分配酬報的過程感到公正與否，例如，是否大家都知道分配的原則、方法與如何通知與發給員工個人。,43,考評者的考核類型-1,一、神秘兮兮型主管偷偷摸摸的打完考績，交差了事，以免面對部屬。二、統通有獎型主管做好人，大家都甲等，如果上級有意見，就讓上級做壞人，以示主管愛民如己。三、品頭論足型主管趁年終考核時大打官腔，翻開員工的陳年老帳一一數落，以顯示主管觀察入微。四、印象大師型部屬的全年表現，完全取決於主管的最新印象，誰好誰壞，祇決定於他的一念之間。五、風水輪轉型沒辦法，考績有配額，祇好大家輪著來一一祇要你能待得夠久。六、選美裁判型考核表上每個項目分數訂得死死的，就好像選美一樣，加一分或減一分，都會影響名次。,44,七、暴力金錢型辦公室內有些不好惹的部屬或經常往主管家送禮的部屬，在打考績時不得不特別加以考慮。八、長幼有序型年輕的小伙子來日方長，考績太好會得意忘形，年紀大的老將來日無多，沒有功勞也有苦勞，考績分數得多加一些。九、以身作則型主管先拿自己的當年績效，和現在部屬的工作表現比，如果當年很辛苦，那部屬就有得熬，以表示主管恨鐵不成鋼的心理。十、當仁不讓型企業內考綪好的都偏重在主管階層，道理是沒有好的主管，那來好的部屬？十一、功利主義型祇問結果，不問手段；祇憑目標是否達成來論英雄，以顯示主管大公無私。十二、主管作秀型年終考績發表，不是考核員工的績效，而是評估主管的人緣、形象，因此，各主管間彼此勾心鬥角，無異於在員工面前作秀。,考評者的考核類型-1,45,評估偏差-1,一、暈輪（月暈）效應（halo effect）暈輪效應係指考評者根據某人單一特性或能力，推論其整體表現之主觀偏失，以偏概全正是此種偏失的最佳寫照。此種偏失，可能來自於考評者對該員工第一印象很好；或因最近表現優秀，推論他全部表現亦很傑出；更可能因受評人表達能力特強，而對其格外賞識。這種心態很容易使考評者對受評人的能力產生高估現象。二、尖角效應（horn effect）尖角效應係考評者因某種特殊事件或觀念，對受評人能力低估之偏誤，為上述暈輪效應的相反。譬如，考評者為完美主義者，因此，對於受評人工作上的小瑕疪便無法容忍；或可能因考評者討厭唱反調者，因此，持異議者在考績時，便容易吃虧。同樣地，當某人屬於績效較差的團體時，雖有優秀才能，亦有被一齊矮化的傾向。三、刻板印象（stereotyping）刻板印象乃指我們對人的看法很容易憑我們對他（她）所屬的團體的印象而下判斷。因此，當考績時，便很容易普遍提高某個團體之全部人員的成績，或壓低另一團體的全部成績。,46,四、類似心理這是指考評者對與其心態或特質相同者（譬如：宗教信仰、業餘嗜好、價值觀念等）有深獲我心之感，給予較高評價，此種似我(like-me)的類聚現象，也容易使考績失真。五、集中趨勢(central tendency)集中趨勢指考評者因難以區分受評人之間的考績差距，考績分數遂有集中於中庸程度的傾向，以致無法評斷優劣。此種情事多由於不了解受評人或不願，甚至不敢得罪人的心理所造成。六、極端傾向(extremity)極端傾向係指考評者的考績失之過寬(leniency)或過嚴(strictness)之傾向，無法顧及員工考績的常態分配。因此易造成漏網之魚，使工作績效不良者矇混過關，或造成遺珠之憾，使工作績效良好者被犧性。七、對照偏失(contrast error)這是指考評者很容易因為將受評人與別人相比而產生對此過高或過低的評價（如果被比較者很差，便容易顯得受評人很好，反之亦然）。,評估偏差-2,47,八、近期偏失(recency error)人的記憶都是有限的，因此對於過了很久的事（除非特好或特壞），便不容易記得，而對於剛發生的事則印象特別深刻。因此之故，考評者便容易憑最近的印象來打考績，而造成以近日之過，而忽略其長久之功的不良後果。九、盲點偏失(blindness error)考評者很容易因為自己的某些缺點，而在考績時對受評人的同樣