组织结构与团队建设.ppt

2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,1,OrganizationalStructure在2000年6月初家电业的涨价联盟形成过程中,也没有参与相关活动.海尔为什么不参与价格竞争?它有什么竞争优势?海尔的竞争优势海尔人称:海尔产品具有国际竞争力，产品技术超前,质量领先设在全球的10个信息站,6个设计分部。目的是整合全球科技资源，开发适合不同国家和地区的产品；主动与国际高标准接轨，率先达到美国的能源标准，绿色标准,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,37,海尔的竞争优势优质优价策略优质：国内第1家通过ISO9001质量论证，成为世界级合格供应商；返修率低（出口）-经销商信心+网络发展优价：基本不参与价格战；价格高出同类产品1/5到1/4。海尔的竞争优势全球性营销网络+信息反馈网络海外96个专营店3.6万个营销网点1900多个售后服务网点11个贸易中心。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,38,海尔的竞争优势-逐渐完善的家电体系冰箱；空调；冷柜；电视；小家电等58个系列，3000个规格-与国际接轨的管理体制及组织结构从多方面进行国际化：物流、商流、资金流、与国际大公司合作，从中学习,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,39,2、组织结构演进趋势,（一）问题讨论（二）组织结构类型（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,40,（一）问题讨论,你所知道的组织结构形式郑州泰康保险公司属于哪种结构形式？,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,41,（二）组织结构类型,直线制职能制直线参谋制直线职能参谋制事业部制超事业部制模拟分权制矩阵型组织结构多元事业部结构团队结构网络环境下组织创新的模式,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,42,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力劳动；理性与非理性管理有机结合；以人为本；共同价值观；,有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；,个人经验；直觉指挥；,第一产业为主,第二产业为主,第三产业为主,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,43,直线制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,44,职能制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,45,直线参谋制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,46,某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）,董事会,总经理,管理咨询机构,法律顾问机构,分管副总,分管副总,分管副总,财务部,电脑技术部,信息中心,营销策划部,研发中心,生产部,市场拓展部,营销业务部,总经理办,人力资源部,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,47,直线职能参谋制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,48,事业部制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,49,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,E事业部,D事业部,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,50,超事业部制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,51,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,52,GE的超事业部制组织结构,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,53,模拟分权制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,54,工程部主任,项目A经理,项目经理,项目经理,项目经理,原始设计负责人,机械工程师,水利工程师,电气工程师,冶金工程师,矩阵型组织结构,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,55,三维矩阵组织结构,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,56,案例：IBM三维矩阵组织结构,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络-多维矩阵。按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；按照银行、电信、中小企业等行业划分；销售、渠道、支持等不同的职能划分；所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,57,多元事业部结构(以杜邦公司为例),CEO,公司总部的幕僚,石油事业部(功能结构),制药事业部(产品团队结构),塑胶事业部(矩阵结构),2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,58,GE的团队结构示意图,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,59,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,60,柔性团队团队结构的柔性化是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强企业对环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一、稳定和变革的统一。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,61,基于团队的内部网络组织结构,内部网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队（工作单位）组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以，我们称这种企业组织结构为内部网络型组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。内部网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：比如对客户和环境变化的弹性和全面负责，信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。网络组织的最大特性就是松散和动态的连接、以任务为中心。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,62,内部网络结构最能体现创新和对变化的动态适应性，从而具有以下一些最为主要的特征：,第一，工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；第二，团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；第三，工作团队之间联系密切，并相互提供援助。网络组织结构可以降低信息成本，使信息成本大幅度降低，促进信息的沟通。提高组织的应变力和创新力。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,63,网络环境下组织创新的模式,整合型组织模式解决方案型组织模式网络型组织模式国际多极化组织模式虚拟化组织模式,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,64,（1）整合型组织模式,整合型组织是以满足客户为导向,以快速响应市场变化为主旨,利用先进的制造技术、信息技术和现代化管理手段,最大限度地实现技术和管理的功能集成,实现整体效能最优的组织模式。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,65,整合型组织模式（续）,总经理,财务部,人事部,企划部,制造系统,供应系统,研发系统,营销系统,信息管理部,职能团队,工作流程团队,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,66,整合型组织模式的特点为:按流程设计部门,围绕关键流程建立组织结构框架,保证流程的运转;各部门以客户和市场为导向,并行协同作业;保留部分职能部门,其主要功能不是参谋管理,而是服务与支撑;以决策为中心,决策权下移,各流程组根据总部制定的规则自主决策,决策是各流程组的中心工作;适用于组织的发展阶段,在该阶段的企业根据流程再造和并行工程的思想对组织进行改造,以适应发展的需要。,整合型组织模式（续）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,67,（2）解决方案型组织模式,模式产生的根源解决方案型组织的服务对象是商业客户。传统企业一般只是围绕其产品以及与产品有关的服务来进行销售活动,解决方案型组织则以顾客的整个商业活动为中心。企业内部的组织结构需要做出相应调整,将原来以产品划分的组织结构重构为按客户划分的组织结构,将面对客户的前端部门按照客户的类型、规模、性质、特点分别进行营销和全面客户服务模式等的设计,客户只需通过一个单一的联系点与企业链接就能获得全面解决方案。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,68,解决方案型组织模式（续）,客户服务部,支持服务部,产品销售部,产品营销部,财务部,研发部,生产部,采购部,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,69,对原有组织结构进行调整,按客户划分的组织结构以客户服务部为中心,其他部门以辐射的形式围绕周围,在网络环境下增强信息交流的效率,提高对客户的反应速度。特点：按市场和客户设计部门,其它部门的活动以客户服务部从市场反馈得来的信息展开;充分利用网络环境及时改进组织运行的重点和效率;把一些决策权下放给直接面对客户的部门,使这些部门可以根据客户的需要及时开展工作,提高对客户和竞争对手的反应能力;适用于文化理念强的服务行业。,解决方案型组织模式（续）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,70,（3）网络型组织模式,网络组织是一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统,信息流驱动网络组织运作,网络组织协议保证网络组织的正常运转,网络组织通过重组来适应外部环境,通过其成员合作创新实现网络组织目标。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,71,网络型组织模式（续）,协作创新多赢目标,技术平台,经济平台,社会平台,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,72,网络组织是一个介于传统组织形式与市场运作模式之间的组织形态,强调网络组织要素协作创新,具有明确的目标。网络型组织促进了分工和专业化的发展。网络型组织降低了交易成本。网络型组织有助于优化资源配置。网络组织适用于专业化与信息化基础强的企业,专业化有助于发挥各成员企业的优势,信息化有助于各成员之间信息的交流沟通。,网络型组织模式（续）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,73,（4）国际多极化组织模式,在全球经济一体化时代,企业直接面对国际市场竞争,组织的形式和组织行为必须充分考虑这一时代特点。信息化的飞速发展也为在世界范围内的信息交流提供了方便。国际多极化组织模式是指实行分权化的大型跨国公司和国际战略联盟。分权化的大型跨国公司是指组织的各个组成部分分布在世界各地,其地位和权力与公司总部核心机构平等;国际战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体目标的需要,采取的一种联合经营方式,是一种新的国际竞争形式。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,74,国际大环境,国际多极化组织模式（续）,核心机构,研发系统,合作方,供应系统,营销系统,制造系统,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,75,国际多极化组织具有如下特点:组织的各组成部分和组织的资源分布在世界各地;组织成员在自己的业务范围内有完全的独立自主权力,在地位上与组织的核心机构是平等的关系;对企业信息化的要求比较高;该组织模式适用于专业化强、市场资源广的组织。,国际多极化组织模式（续）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,76,（5）虚拟化组织模式,网络环境下,市场的多变使得产品的生命周期越来越短,产品的多样化和个性化要求也越来越高,这就要求企业在确保新产品质量的前提下尽量缩短产品的开发周期,不断地向市场推出符合各种需要的产品。然而,既保证产品的高质量又缩短开发周期需要企业具备强大的技术实力,而这又是一个传统的小型企业难以实现的。因此,解决这一矛盾的唯一途径就是将具有技术、资金、市场、管理等资源的企业联合起来,这种联合不是实体的真正结合,而是资源的结合,是对现有资源的再次配置,这种配置的范围是全球的,所有具有实力的企业都有可能成为某一联合体的成员,这种联合体就被称作“虚拟企业”。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,77,虚拟企业的组织构建与设计包括三个关键组织部分:核心企业、成员企业和协调机制。核心企业是虚拟企业的灵魂,虚拟企业的一切活动都由它发动、组织、协调。成员企业可看作是虚拟企业的外围和区别于其他企业的界限。成员企业与核心企业一样有着独特的优势,而且是核心企业所需要的优势。协调机制是虚拟企业这个庞大的系统中贯穿始终的神经，保证着虚拟企业的成功组建和发展。,虚拟化组织模式（续）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,78,虚拟化组织模式（续）,虚拟企业基本框架,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,核心企业,虚拟企业,图中“”为协调机制,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,79,复合虚拟企业（一）,虚拟化组织模式（续）,核心企业1,成员企业1,成员企业1,成员企业1,核心企业2,成员企业2,成员企业2,成员企业2,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,80,复合虚拟企业（二）,虚拟化组织模式（续）,核心企业1,成员企业A,成员企业C,成员企业B,成员企业D,虚拟企业,核心企业2,成员企业E,成员企业F,虚拟企业,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,81,多个虚拟企业并存是未来社会必然出现的一种情况,但这种情况会引发两个问题:(1)复合虚拟企业的存在将导致竞争更加激烈。因为虚拟企业多是同行业中的企业结成的联盟，集合了各企业的优势资源，实力强大，多个这种集团的竞争肯定日趋激烈。(2)技术保护问题。若两个虚拟企业因同一个企业而存在某种联系,那么有关两个虚拟企业的核心技术将很容易被对方知晓,其途径就是多个虚拟企业共有的那个处在连接点上的企业。,虚拟化组织模式（续）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,82,企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也完成了从混沌型垂直型扁平型矩阵型网络型虚拟型的变革。任何一种组织结构都有其优缺点和适应性，抛开组织来单独谈组织结构的优劣是没有意义的！任何一个企业的组织结构都是随着自身的经营范围、经营策略的变化而不断改变适应的，没有一成不变的组织结构！,小结,（三）案例分析：网络时代组织结构创新的方式,二、团队行为与团队建设,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,85,1、团队行为,（一）问题讨论（二）理解工作团队（三）群体行为的基础（四）团队中的冲突与沟通,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,86,（一）问题讨论,个体决策与群体决策存在差别吗？男女在沟通中存在差别吗？（男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来发生联系）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,87,（二）理解工作团队,一）案例导入：克林顿政府中的团队建设;美国友邦公司的团队建设二）工作群体与工作团队三）高绩效工作团队设计技巧,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,88,一）案例导入1：克林顿政府中的团队建设比尔克林顿上任总统职位后的第一件事就是对他的主要行政人员进行团队建设训练。在克林顿政府的第一次内阁会议（是戴维营森林招待会活动的一部分）上，克林顿请两位专家帮助新的内阁成员和谐相处，提高工作效率。这两位专家要求内阁成员带上自己的简历，并谈谈他们生活中令人振奋的经历。在星期六晚上的讨论会上，两位专家又请他们谈谈在简历中没有提到的重大个人事件。轮到克林顿时，这位新总统告诉大家，童年时，他是个胖小子，别的孩子都嘲笑他。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,89,这种团队建设训练的目的是让团队成员理解，自己应如何运用自己的个性特征为群体作出贡献。因为这些内阁成员以后需要靠密切合作才能解决他们面临的大量问题，所以，克林顿及其内阁成员认为，他们需要更多地相互学习，从仅仅是一群人变成合作互助的团队，这种团队建设训练在4个月后又进行了一次，再往后，就是每6个月开一次例会。对于美国联邦政府来说，请专家帮助内阁成员提高群体合作和会议效率的做法并不少见。许多年来，联邦政府为此有着众多的专家智囊团。但在政府最高层官员中实行有目的的团队训练方法，克林顿政府还是头一次。并且这种做法被现在的布什政府所继承。,案例导入2,美国友邦公司的团队建设,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,91,二）工作群体与工作团队,团队结构（teamstructure）。部门界限被消除，决策权下放到工作团队的员工手中，要求员工既是全才又是专才。往往作为典型的官僚结构的补充，这样既能得到官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又可以增加组织的灵活性。所形成的组织称为工作团队。工作团队：通过成员的共同努力产生积极的协同效应，其团队成员的努力结果使团队绩效水平远大于个体成员的绩效总和。一般的工作群体则未必能存在这种积极的协同效应。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,92,工作群体和工作团队的对比,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,93,团队行为曲线,团队绩效,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,工作表现,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,94,群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。在工作群体中，人们不存在一种积极的协同作用，前图中表示相互没什么联系，人们共享信息，共同决策，一起工作。强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和，既1+12。当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,95,潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的目标。,测试：团队与工作群体的区别,测试活动：海上遇险,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,97,团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能团队。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,98,类型说明：问题解决型，来自同一部门，讨论如提高工作效率、改善工作环境，或者临时性问题如，圣诞节晚会怎样布置等。仅就问题提出建议或交换看法，一般没有权力单方面行动。因此，团队成员积极性可能不足。如早期的质量管理小组自我管理型，承担以前上司承担的责任，不仅提出解决问题的方案，也具有一定的权力去实施方案。尽管有失败的案例，但自我管理团队在许多方面取得成功。多功能团队，为完成某一任务，如技术创新、医疗服务，由同一等级但不同工作领域的员工组成的团队。其成员的之间的沟通早期与信任建立需要较长时间。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,99,三）高绩效工作团队设计技巧1工作团队的规模：规模不能过大，一般在12人以内，否则，最好将团队进行分割，变成几个小工作团队。2成员的能力：最好有以下三种能力的协调。技术专长；决策与解决问题的能力；协调、聆听、解决冲突技能。3分配角色以及增强多样性：团队中有以下九种团队角色，一般个人总愿意承担两到三种角色，必须考虑成员的特点分配不同的角色，以提高团队绩效。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,100,资料：9种团队角色及其要求人格特点。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,101,菲尔人格的十项测试题,1、你何时感觉最好？A早晨B下午及傍晚C夜里2、你走路时是A大步地快走B小步地快走C不快，仰着头面对着世界D不快，低着头E很慢3、和人说话时，你A手臂交叠站着B双手紧握着C一只手或两手放在臀部D碰着或推着与你说话的人E玩着你的耳朵、摸着你的下巴或用手整理头发4、坐着休息时，你的A两膝盖并拢B两腿交叉C两腿伸直D一腿蜷在身下5、碰到你感到发笑的事时，你的反应是A一个欣赏的大笑B笑着，但不大声C轻声地咯咯地笑D羞怯的微笑,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,102,菲尔人格的十项测试题,6、当你去一个派对或社交场合时，你A很大声地入场以引起注意B安静地入场，找你认识的人C非常安静地入场，尽量保持不被注意7、当你非常专心工作时，有人打断你，你会A欢迎他B感到非常恼怒C在上述两极端之间8、下列颜色中，你最喜欢哪一种颜色？A红或橘色B黑色C黄色或浅蓝色D绿色E深蓝色或紫色F白色G棕色或灰色9、临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是A仰躺，伸直B俯躺，伸直C侧躺，微蜷D头睡在一手臂上E被子盖过头10、你经常梦到自己在A落下B打架或挣扎C找东西或人D飞或漂浮E你平常不做梦F你的梦都是愉快的,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,103,菲尔人格的十项测试题,性格测试1、A2B4C62、A6B4C7D2E13、A4B2C5D7E64、A4B6C2D15、A6B4C3D56、A6B4C27、A6B2C48、A6B7C5D4E3F2G19、A7B6C4D2E110、A4B2C3D5E6F1,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,104,菲尔人格的十项测试题,低于21分：内向的悲观者你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的人，永远要别人为你做决定。你是一个杞人忧天者，有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样。21分到30分：缺乏信心的挑剔者你勤勉、刻苦、挑剔、是一个谨慎小心的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，朋友们都会大吃一惊。31分到40分：以牙还牙的自我保护者你是一个明智、谨慎、注重实效的人，也是一个伶俐、有天赋、有才干且谦虚的人。你不容易很快和人成为朋友，却是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也忠诚。要动摇你对朋友的信任很难，同样，一旦这种信任被破坏，也就很难恢复。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,105,菲尔人格的十项测试题,41分到50分：平衡的中道者你是一个有活力、有魅力、讲究实际，而且永远有趣的人。你经常是群众注意力的焦点，但你是一个足够平衡的人，不至于因此而昏了头。你亲切、和蔼、体贴、宽容，是一个永远会使人高兴、乐于助人的人。51分到60分：吸引人的冒险家你是一个令人兴奋、活泼、易冲动的人，是一个天生的领袖，能够迅速做出决定，虽然你的决定不总是对的。你是一个愿意尝试机会、欣赏冒险的人，周围人喜欢跟你在一起。60分以上：傲慢的孤独者：你是自负的自我中心主义者，是个有极端支配欲、统治欲的人。别人可能钦佩你，但不会永远相信你。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,106,4对于共同目的的承诺：有效的团队具有团队成员共同追求的、有意义的目标，目标能为团队成员指引方向、提供动力。5建立具体目标：将上面的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的目标。6领导和结构：以保证和确定团队成员承担的工作负荷大小。领导的选择可以是技能型的、也可以是协调型的、也可以共同承担。7社会惰化和责任心：集体层次和个人层次责任的统一可以有效消除社会惰化，建立成员的责任心。8适当的绩效评估与奖励体系：既要考虑以团队为基础的体系，同时团队内部也必须对成员有相应的考核体系。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,107,9培养相互信任精神：信任与不信任的建立是互为因果的。信任有以下5个维度：正直：诚实可信赖。能力：具有技能和人际知识。一贯：可靠，行为可预测，处理问题具有判断力。忠实：愿意为别人维护和保全面子。开放：愿意与别人自由地分享观点和信息。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,108,（三）群体行为的基础,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,109,1.群体的外部环境条件,1)组织战略2)权力结构3)正式规范4)组织资源5)人员挑选过程6)绩效评估和奖酬体系7)组织文化8)物理工作环境,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,110,2.群体成员资源：群体绩效水平取决于：个人能力和人格特点,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,111,3.群体结构,1)正式领导2)角色：行为期望3)规范：群体绩效、成员形象、非正式的社交约定4)地位：对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定5)群体规模6)群体构成：异质和同质；群体人口统计学；同类者（cohort）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,112,4.群体互动过程,1)社会（群体）压力：群体能给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致2)参照群体：个体了解群体中的其他人；个体认为自己是这个群体的一员或者渴望成为一员；个体感到群体中的成员对自己很重要3)从众（conformity）：与其他人保持一致（见下图）4)社会惰化（socialloafing）：一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向5)社会促进（socialfacilitation）：在别人面前绩效水平提高或降低的倾向,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,113,心理学家阿希（S.ASCH）对从众行为进行过长时间的研究，如著名的卡片式实验，如图：,ABC,x,对于x=A的错误判断（实际上x=B）由于群体压力竟然有37%的人产生了从众行为。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,114,6)协同效应：生物学术语，两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,115,5.群体任务：简单任务：常规性的、标准化的任务复杂任务：新颖而又非常规性的任务假设：任务越复杂，群体从成员对各种方法的讨论中得到的收益就越多。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,116,6.群体决策,1）群体决策与个体决策：群体决策是培育新的管理者的良好手段和“课堂”，还可以在正式领导不希望立即行动时，议而不决，避免采取行动。群体决策相对于个体决策的主要缺点如下：决策成本较高，需要花费许多时间以及费用。决策速度慢，快速反应差。从众压力。少数人控制。折衷性方案。“退而求其次”、“退而求其和”责任不清。“有人拍板，无人负责”,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,117,2）群体决策技术,1、互动群体法2、头脑风暴法3、名义群体法4、DelphiMethod5、电子会议法,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,118,1.影响群体凝聚力的因素组织成员在一起的时间。（秘书的关系取决于其办公桌的位置；日久生情）加入组织的难度。（加入群体越难，则其凝聚力越强。名校学生的凝聚力较一般学校强。目前中共的凝聚力下降是否因为入党太容易了？）性别和婚姻。（女性组织的凝聚力较强，未婚成员较多的组织凝聚力较强）组织规模。（规模越大，则凝聚力越弱）外部威胁。（当组织受到外部威胁时，凝聚力增加）以前的成功经验。（成功的历史使组织的凝聚力上升）组织成员的年龄。（年龄越大，可能组织的凝聚力越小。但也有相反的例证。但年龄与对组织的认同感（或依附）则明显有下面关系。）,7群体凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,119,2.凝聚力与组织绩效的关系。凝聚力与高生产率互为因果。二者的关系受到组织绩效规范的影响。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,120,积极消极,诱导,高低,凝聚力与诱导关系图解,组,心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅靠群体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,121,（四）团队中的冲突与沟通,一）团队中的冲突与管理二）团队中的沟通与管理,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,122,一）团队中的冲突与管理,冲突Conflict：一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。冲突一定有害吗？传统观点：冲突来源于组织内部沟通不良，缺乏信任。人际关系观点：冲突尽管不好，但与生俱来，无法避免。相互作用观点：冲突有利于改变组织，防止组织出现冷漠和迟钝。因此管理者应当维持冲突在一定水平上，以使群体保持旺盛的生命力。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,123,摩根：如果我们的分析正确，那么，冲突就会永远存在于组织之中。冲突于可能发生在个人身上、个人之间或相互竞争的群体和联盟之间。它可能存在于组织的结构、角色、态度及高度重复的工作程序之中，或者产生于资源稀缺之时。它可能是公开的，也可能是隐蔽的。不管冲突产生的原因是什么，有什么样的表现形式，它的根源必定是一些感觉到的或现实中的利益分歧。所以，组织中的劳资冲突，技能冲突，评估冲突是组织所固有的。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,124,冲突的四个要素（博尔丁模型）冲突的主体。个人或组织，所有冲突最终都有趋向组织间冲突的倾向。冲突的场。社会系统中所有相关的可能状态，即冲突产生后的所有发展方向。冲突局势的动态性质。冲突各方调整自己的状态，以达到与对方的一致。冲突是动态的，冲突的场也随之发生变化。对冲突的管理、控制和解决。组织对冲突的管理是避免冲突“病变”，从而避免使冲突各方或系统造成毁灭。冲突解决后，还具有一端“余波”阶段，这一阶段中，组织可能会因为冲突的解决而具有更为开放的沟通和更亲密的合作。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,125,冲突过程：潜在的对立或不一致；认知和个性化；行为意向；行为；结果。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,126,过程说明。阶段一：以下因素可能但未必产生冲突。沟通。不仅仅是沟通不良会产生冲突。研究表明，沟通过少和沟通过多都会产生冲突。结构。包括组织规模，分配给员工的工作专门化程度（越专门化越易冲突），工作负责的清晰与模糊性（越模糊越易冲突），员工之间的匹配性，领导风格（参与性可能会降低冲突，但严格的领导也会有效降低冲突，证据不明），奖惩系统（公平会降低冲突）等。个人因素。价值观的差异，甚至就是看着不顺眼都可能会是冲突原因。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,127,阶段二：认识到的冲突与感觉到的冲突是不同的，只有感觉到的冲突才能使人产生紧张、焦虑与敌对。阶段三：个人对于冲突可以采取五种方案解决，这五种根据合作和肯定自我两个维度划分的。竞争（肯定自我，同时不合作）协作（肯定自我，同时合作）回避（不肯定自我，也不合作）迁就（不自我肯定但合作）折中（自我肯定与合作均处于中等程度）,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,128,阶段四：按照冲突行为的强度将冲突作为一个连续体。,轻度的意见分歧或误解,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,129,第五阶段：功能正常的结果使组织绩效提高；而功能失调的冲突则使组织的绩效降低。组织激发功能正常的结果是重要的。否则，在创造性，严谨性等诸多方面，一团和气的组织比具有冲突的组织所造成的破坏性更大。过分强调组织的稳定和意见统一是危险的。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,130,解决冲突的技术有：问题解决。让冲突双方直接会晤，通过讨论来确定并解决问题。目标升级。提出一个共同目标，该目标不经过冲突双方的协作努力是不可能完成的。回避。逃避或抑制冲突，隔离双方，“忘记”冲突。缓和。通过强调冲突双方的共同价值而减弱他们之间的差异。折中。冲突双方各自放弃某些东西。官方命令。管理层正式下达决议解决冲突。改变人的因素。运用行为改变技术（如人际关系训练等）改变冲突双方的态度和行为。改变结构因素。重新工作设计、工作调动等。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,131,激发冲突的技术有：运用沟通。利用摸棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。重点强调。强调双方分歧，使冲突双方感受到冲突存在。引进外人。在群体中引入背景、价值观、态度等明显不同的员工。重新建构组织。调整工作群体，提高群体间依赖性，强化专业分工。模糊命令和授权。给不同的人的授权或命令与其他人的授权或命令有交叉或冲突。寻找挑剔者。任命一个挑剔者，其观点与组织中大部分不相容。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,132,冲突理论管理结论：一、维持适度的冲突应将冲突维持在一个恰当的水平，恰当的水平主要是依靠领导的直觉来调控。组织管理者可以利用冲突来操纵事态，以使事态向有利于组织的方向发展。二、管理重要的冲突。并不是所有的冲突都需要管理的，对于大多数的冲突处理的最好方法就是忽视，这也是所谓领导人的气量宏大的主要标志之一。在管理中大约20的冲突是需要管理的。对于其他的冲突，“忽视”是最好的方法。三、解决冲突时应避免情绪化泛滥。对于需要解决的冲突，应本着非情绪化的原则来处理冲突。比如，当员工有些事情不满到领导处投诉甚至吵架时，处理此事最重要的原则是首先让其坐下，因为站着比坐着更容易情绪化，其次要仔细静听倾诉，并不断地给予回应，对方常是倾诉完后情绪就平稳下来，再就是对其倾诉的内容应仔细作笔记，这种仔细做笔记的姿态会让员工感到领导对其是非常重视的。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,133,四、解决可解决的冲突。如果有些冲突不能予以“忽视”，但又无法解决，比如，有的员工在内部组织小团体活动对组织进行破坏性的对抗活动，又如有的员工提出非常过分的福利要求，那么这类冲突就属于不可解决的，对于这类不可解决的冲突就应予以消灭开除或惩罚是最好的办法。五、形成反省自我习惯。在管理工作中应经常反省自我，首先考虑自己的不足，其次再考虑如何处理冲突，同时还应弄清对方思考问题的方法，这对更好地处理冲突是有益的。弄清对方思考问题的方法并不是赞同对方的想法，而是了解对方思考问题的来龙去脉，发现解决问题的关键点。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,134,二）团队中的沟通与管理,沟通（communication）：意义的传递和理解。沟通功能：控制、激励、情绪表达和信息。沟通过程：沟通信息源，编码，信息，通道，解码，接受者，反馈。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,135,模型说明：编码：将想法进行编码的过程形成信息，编码受信息源者的技能、态度、知识和社会文化的影响。信息：是信息源编码的物理产品。通道：传送信息的媒介物，即信息源者采取何种方式传递信息。解码：是接受者在信息被接受前将信息加以理解的过程。失真源和噪音：沟通过程总是受到各种噪音的影响，噪音与其他原因一起构成了失真源，失真源主要作用在编码与解码中。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,136,沟通基本原理。沟通方向：自上而下；自下而上；水平。沟通网络：包括正式的网络和非正式的网络；正式的网络在小群体中有以下三种：链式；轮式和全通道式。,链式,轮式,全通道式,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,137,原理说明：轮式结构促进了领导者的出现；全通道式对员工的满意度最优链式的信息精确性最好。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,138,非正式网络。信息以小道消息方式传播，流言与真实的信息伴生。小道消息特点：不受管理层控制；大多数员工认为要比正式信息更可靠、准确。研究表明，群体内部小道消息的联络者是固定的某些人群。问题讨论：小道消息精确吗？（研究表明75%群体内部的信息是准确的。但范围扩大后，信息将极大失真。）问题讨论：小道消息是否只是来自搬弄是非者的好奇心？（实际上有四个功能：建构和缓解焦虑；使支离破碎的信息系统化；把群体成员甚至包括局外人组织成一个群体；表明信息发送者的地位。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,139,减少小道消息消极影响的建议：一、公开重大决策的时间安排；二、公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；三、对目前决策和未来计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面；四、公开讨论事情可能的最差结局，这要比无言的猜测所引起的焦虑程度低。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,140,非语言沟通：通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接受者之间的身体距离来传递信息。这实际表示了沟通的不同通道。各种沟通通道在信息传递方面的能力是不同的，某些通道比较丰富，具有下面几个方面的能力：同一时间处理多种线索；促进快速反馈；直接亲身接触。另外一些通道则比较贫乏，几方面得分也低。对通道的选择要根据信息是否是常规的。对于常规性信息易于采用丰富性程度低的通道，而对于非常规信息，则宜采取丰富性程度高的通道。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,141,通道丰富性层级与信息类型。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,142,有效沟通的障碍。过滤。发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。选择性知觉。接收者在沟通中，根据自己的需要、动机、经验、背景极其他个人特点甚至个人的兴趣和期待有选择地去理解信息。情绪。对发送者和接收者都产生影响。语言。不同的词汇使用、不同的语言顺序等。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,143,有效沟通的技巧使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情。避免分心的举动或手势。根据得到的信息提出问题。复述得到的信息。避免中间打断说话者。尽量少说多听，说话前先思考重点、中心。听与说的角色顺利转换。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,144,案例分析：人际沟通的PAC理论,某市火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分清红皂白地轰起来了。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了”。接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的列位上，售票工作又正常地进行了。问题：1这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。2这位女售标员为什么能顺利地处理这一场口角？,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,145,1这个案例涉及沟通中的相互作用分析理论。这个理论指出，每个人在沟通中往往处于一种自我状态。“父母自我状态”，以权威与优越感为标志，通常表现为统治、责骂和其他专制作风。“儿童自我状态”以冲动、好奇为特征。“成人自我状态”以客观与理智为特征。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。在每一个人身上，这三种自我心理状态的比重并不相同，因而沟通行为的效果也不一样。上述三种自我心理状态分别以P、A、C表示，故又称PAC理论。2这位女售票员之所以能顺利地处理这场口角，是由于她以“成人自我状态”（A）与别人，即与顾客沟通。她将局面扭转到成人成人的模式中，即注意事实根据和理智的分析，冷静地、合乎逻辑地分析顾客不满、指责的情况，心平气和地与顾客进行沟通，从而取得了顾客的谅解。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,146,不同P、A、C结构管理人员的行为特征,拓展游戏,心有灵犀,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,148,2、团队建设,（一）问题讨论（二）团队与团队精神（三）团队发展的四个阶段（四）建设高效团队的原则（五）团队陷阱（六）团队主管,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,149,（一）问题讨论,为什么要使用团队？你怎么理解团队精神？,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,150,团队：是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标，是形成团队的主要条件。团队成员为之产生协作的愿望。团队精神：是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度。是浓缩的企业文化。,（二）团队与团队精神,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,151,主要包括三方面：吸引力：共同的利益、集体的任务、共同的价值观、信念及亲密的感情。追随力：团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。约束力：指挥权力、规章制度、组织纪律。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,152,全美收银公司（NCR）在德国开设的一家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束，该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外地发现二名NCR的员工在清理残局，这时，又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着“你们这些家伙完成定额没有？！”他也是NCR的员工。他们对阿伦说：“我们知道您会来的！”,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,153,战争可以毁坏他们周围的一切，但是公司的信念，团队的精神一直存在。,2020/5/8,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,154,企业要想实现永续经营