团队凝力量ppt课件

.,提升团队凝聚力,.,目录,一、团队凝聚力对个人的要求,二、团队不能高效运转的原因,三、高效率团队必备的能力架构,四、团队不同发展阶段及操作方式,五、建立团队愿景与共同价值观,六、团队沟通管理,七、组织内部冲突与协调,.,一、团队凝聚力对个人的要求,.,1韩非子说,力不敌众智不尽物与其用一人不如用一国,.,2什么是团队,大家坐在同一个电影院里、看同一部电影，这是团队么？,同一辆公共汽车上的人是一个团队么？,.,团队：相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群，为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系。,两匹或者以上的马拉同一辆车,.,团队更加强调团队整体的协同工作,合作能力有时甚至比个人的知识更加重要,.,为具有挑战性的共同目标组建在一起,一个有凝聚力的团队必然是,为他们的目标任务一起细分责任,互相依靠,能够执行大家共同的决定,组织起来一起系统的工作,.,3团队要求我们拥有的共同自觉,一.共同自觉的分享愿景二.共同自觉的承担风险与成败三.共同自觉的充满互动与沟通热情四.共同自觉的开放心胸、诚实、直接表达五.共同自觉的不掩饰、不逃避问题六.共同自觉的互相扶持、相互依赖七.共同自觉的认知互相不可或缺八.共同自觉的认识团队第一,.,二、团队不能高效运转的原因,.,1米兰大学的三个实验,题目：测试30人共分3组每组10人每组由一位向导带领需走10公里,第一组向导不说明目的、过程，只要求大家跟着他走,1-1行动茫然组的实验,.,第二组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，但过程中成员始终不明白自己走了多远，还有多远,1-2行动部份明了组的实验,.,第三组向导说明目的、过程，要求大家跟着他走，明白告诉成员路旁每100公尺一个红色标明距离的指示牌，每1公里一个黄色标明距离的指示牌，过程中成员始终明白自己走了多远，还有多远。,1-3行动全面明了组的实验,.,感觉轻松，庆贺胜利,松松垮垮，毫无生气,疲惫不堪，满腹怨气,.,2不能高效运转的团队常见的问题,政令不通：号角不一，各吹各的调个人英雄主义：自己行，别人不行自私：只管自己三分地，不管他人瓦上霜诿过于人：都是别人不跟我合作缺乏整体意识：官是官，兵是兵小团队意识：为维护地盘利益不遗余力,.,三、高效率团队必备的能力架构,.,1影响凝聚力的系统架构（有形与无形）,.,1影响凝聚力的系统架构（有形与无形）,目标愿景,财务来源,组织结构,技巧能力,沟通模式,群体作用,解决问题的方式,个人态度,冲突协调,水平线下之无形面,水平线上之有形面,共事,共识,.,2团队成员应该达成共识,.,四、团队不同发展阶段及操作方式,.,1团队的发展阶段,形成期,风暴期,正常期,前行期,下滑期,时间,再创新机,目标未达成,阻力,困惑/规范无法建立,瓶颈,各自为战,工作效率,.,2团队形成期的操作技巧,形成期一般有如下表现：,1、团队成员缺乏共同的愿景感2、团队成员间谈话存有保留3、团队成员间的信任水平较低4、团队领导被视为计划和决策制定者5、团队缺乏共同工作所需的模式6、团队成员对他人的智慧和人格特质一无所知7、团队缺乏灵活性和适应性,.,.,3团队风暴期的操作技巧,风暴期一般有如下表现：,1、关于目标、价值观、和任务成果有根本上差异2、较常公开地坚持自己想法，经常导致意见僵持3、聚焦在个人的工作效率性上,.,.,4团队正常期的操作技巧,正常期一般有如下表现：,1、共同的愿景、认同感逐渐产生,2、沟通较开放，团队成员敢于面对问题,3、互信与依赖感在增加中,4、共同工作的创新方式被讨论和使用,5、特殊的价值观和工作方式被接受,6、整体灵活性和默契仍处在较低水平,7、总结经验的能力尚低,.,.,5团队前行期的操作技巧,前行期是新的发展开端，具有如下表现：,1、明确了共同的愿景和目标观念2、沟通相对开放3、信任度及依赖感相对较高4、团队成员分担并接受自我管理责任5、确定了共同工作的程序并调整6、高度认可每个人的才干、技能和工作风格7、工作模式内有灵活性和默契性8、在公认可接受的模式内持续进行团队学习,.,.,五、建立团队愿景与共同价值观,.,1目标（愿景规划）整合修正,S：明确的（Specific)一次一项明确目标例：提出群体愿景，目标沟通M：可观测衡量的（Measurable）时间上及数量上都有或多或少的逐次进步A：可达成的（Achievable）高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的R：有相关性的（Relevant）任何步骤与指令都与目标达成直接相关T：有连贯性的（Trackable）过程有连贯性的改善与进步,.,2共识与焦点集中,成员相信所愿景吗？这是否是一个最佳的愿景?将现况与愿景比对如何?此愿景将会对部门及成员产生何种影响?如何利用正式或非正式方式激发热诚?由于新愿景须投入何种变革措施?新愿景是否充分运用团队长处?,.,3共同价值观的确立,.,是否愿意参与、贡献构思是否愿意信任其它的团队成员是否愿意有效地进行交流是否愿意分享和评价不同的想法是否愿意尊重别人作出的判断是否愿意自觉来改善混乱状况是否愿意寻找大家一致同意的选择是否愿意支持并执行团队的决定,4.影响团队好坏的价值观细节差别在何处,.,5提升价值观认同的技巧,1、能开放沟通，拥有同理心2、激励表现不好的成员3、随时趋于改进，并学习精益求精4、会自我察觉，评估自身长处与缺点5、以弹性方式进行集体任务6、具有团队意识，善用团队资源,.,六、团队沟通管理,.,1团队沟通的注意点,1-1团队沟通不该是：,沟通不是把自己的说话技巧再多加强，或是要知道别人或让别人知道你的想法而已，沟通的意义与告知也完全不同,.,1-2团队沟通应该是,沟通不仅仅是语言讯息的表现，比如：说与写；同时，也包括了非语言讯息的表现，比如：肢体语言、手势、腔调、速度、语气等，只要是能传递出你所要表达意思的方式，都包括在沟通的范围内，因此，沟通是一个互动的双向过程，是将个人整体的内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而达成具有建设性的共识。,.,在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，除有信息本身外，还有传递的方式,要沟通成功，个人思想不仅需要被传递，还需要被理解,.,2在团队间沟通时所要自省的问题,4、我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有表达清楚？,3、和别人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产误解？,2、我是否常觉得很麻烦，而懒的和别人沟通？,1、我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁？为什么？,5、在和别人沟通时，我是否常看别人的优点、认真的思考别人想法？,.,6、在和别人沟通时，我是否常只接收愿意接收的讯息？,7、在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收？,8、在和别人沟通时，我是否常集中注意力，对方是否集中注意力？,9、在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、争论会？,10、在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的观念？,.,七、组织内部冲突与协调,.,有时世上本无对与错之分，只是自己刻意地加以区分，以此来强调自我真理。,.,1冲突所引发的正面与负面作用,冲突可把你冲垮也可以使你振作起来，这都看你如何面对、引导观点的面向，善于利用沖突而能转化成为动能的人，较易有成就。,团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃,.,2组织间易造成冲突的一些潜在原因,工作准备不足价值观差异分工或责任不清晰权责不清情绪化资源或信息混乱组织结构,冲突,.,3、如何面对冲突,.,1、收集与问题相关的事实与意见,4、协调管理,2、以组织的目标为最高原则来统合对立的意见,3、考虑对方的权限、能力与立场,4、聆听对方的意见，避免争论,5、分析对方话语中的真义,6、不要有主控或对立的心态