利润中心与功能性组织优缺点之比较

利润中心与功能性组织优缺点之比较一、功能性组织的形成许多企业在实施利润中心制度之前，都是采取功能性组织。简单地说，功能性组织是制按照企业功能，包括生产、行销、一、功能性组织的形成许多企业在实施利润中心制度之前，都是采取功能性组织。简单地说，功能性组织是制按照企业功能，包括生产、行销、财务、人事、研发等来建立部门，这是被企业界广泛采用的组织方式。不过“企业功能”随行业的不同而异。例如银行的企业包括放款、存款、汇兑、出纳、稽核等；医院则包括医疗、护理、药剂、镭射等。尽管存在行业差别，功能性组织有着最大的共同点即将企业或机构的营业或服务收入功能划归营业部或业务部，将主要的支出或成本划归生产部或采购部。换言之，功能性组织最大的特色，除了依照企业的基本活动划分为许多专业的部门外，主要的收入部门和支出部门绝对是分开的，各有不同的主管掌理。也就是说，全公司只有一张“损益表”，只有总经理才能对营运结果负责盈或亏负责，其他部门主管通常只能单独对“支出”或对“收入”一项负责。二、功能性组织的优点由于功能性组织是按产业功能来建立部门，业务范围较为单纯。只有一种产品，或营业区域较小的企业，特别适合采用此种组织方式，因为它具备了下列的各项优点：、各部门专业化，工作效率高各部门均按照企业功能来建立，因此分工的结果是每一部门的工作相当专业化，人员的配置也比较能够符合其专长或技能，而且每天从事的工作性质相仿，亦能发挥熟能生巧、触类旁通的作用。、人员训练简单，内部沟通良好由于各部门的人员执行同质性很高的工作，因此，只需要单一的专业知识或能力培养训练，加以部门内使用“共同语言”，对建立共同的工作理念与行为规范，亦比较容易形成共识，有助凝聚团队精神。、组织分工明确，不会重复浪费功能性组织因为各部门分工明确，不会发生叠床架屋的情形，组织比较简单单纯，而且专业人员集中在一个部门，彼此能够取长补短，各部门人员编制比较不会重复，人力可以统合运用，全公司的人事费比较不会浪费。、高阶主管容易控制各部门在功能性组织的形态下，各部门主管只就其部门内的事务来做决定，即所谓“井水不犯河水”；但是牵涉到跨部门的事情就无能为力，必须由最高主管出面协调斡旋。换言之，各部门主管只要是跨部门的问题，只有遵从最高主管的意见，因此，最高主管对各部门的影响力相当大，对各部门的控制程度也比较深入。三、功能性组织的缺点所谓“阳光的背后必有阴影”，功能性组织虽然有前述的各项优点，但随之而来的缺点也无可避免：、最高主管单独承担盈亏责任由于功能性组织的部门主管，只能对“收入”或“支出”负责，没有任何部门一方面有收入同时又有指出，也就无法编制其损益表，并对盈亏负责，造成大家得过且过、浑水摸鱼的心态，缺乏积极做事的心理气候，难以发挥激励作用。、最高主管日常工作繁重由于企业内跨部门之间的纷争相当多，譬如产销协调的问题，生产部门希望量大样少，而销售部门企求样多量少，此类问题均赖最高主管来处理和解决。造成最高主管花很多时间来排除日常工作的疑难，对企业的未来发展和经营策略反而无法投入很多精力，以致“人无远虑必有近忧”的后遗症一一出现。这也是各国的大企业缺乏“百年老店”的原因之一。、无法实施差异化管理功能性组织通常强调一致性原则，换言之，公司只允许一套人事、行销或财务政策。当一个公司规模很小，营业范围有限时，管理上的问题不大；但是，当产品的种类繁多，顾客的需求有很大差别，或市场区域辽阔，各地市场有显著的差异，一致性就难以维持下去。、只能培养“专才”，不能造就“通才”在功能性组织的熏陶下，员工很容易被培养成“专才”，但对本部门以外的事务就一知半解，不但于其他部门沟通不良，甚至妨碍造就“通才”，使公司的接班人后继乏力。一些专才如销售、技术人员，由于在专业领域的出色表现，提升到管理层后仍然只关注自己的业务，不去理解和执行公司的管理方针，以致出现领导个人业绩出色而部门绩效低下的现象。由以上的优缺点来看，功能性组织比较适合产品固定、效率优先的企业，如钢铁、水泥等制造企业。一旦企业走向多元化经营，注重市场或顾客的反应速度，则企业的组织形态就必须转向利润中心的模式。四、利润中心的优点一个若能依据产品、地区、顾客及行销通路为基础构建利润中心制度，设置许多的事业部，并能独立计算盈亏，将可获得下列效益：、容易衡量个事业部的绩效盈亏虽然不是衡量绩效的唯一指标，但是最重要的指标。因为盈亏的数字可以协助经营者来判断这个部门或子公司是否对公司有利润贡献或残余利益。前者是指总收入扣除总变动成本后的余额，有利于总固定成本的收回及净利的产生。后者是指总收入扣除总支出，尚需减去资金成本后的利益。换言之，衡量一个利润中心的绩效，必须以投资回报率来评估。因此，这个事业部已由利润中心升至投资中心的层次。由于用盈亏或投资回报率来评量绩效，能直接反映各单位的经营成果，因此利润中心的实施颇能符合业主的期望，不惜重构组织形态。、减轻总经理负担，专注于企业战略利润中心是分权式的组织，则事业部主管有相当的权责，特别是对于产销部门之间的冲突有排解及决定的责任和权力，共同的利害关系也能促使各部相互协调，因此可以免除总经理的牵涉与干预，而专注于企业的经营方向与发展战略，以图长治久安。、培养总经理人才在功能性组织之下，若无完善的轮调制度，只能培养出专业人才，缺乏能都权衡全局的通才。利润中心制度有利于造就具有跨功能性部门管理能力的人才，为总经理候选人的培养及任用考核提供了通路。以通用汽车的理想型利润中心而言，事业部的经理不但能够指挥产销部门，甚至能够管辖工程、财务及人事等部门，扮演如同“小公司”总经理的角色。、提高企业整体竞争力和工作效率成立利润中心后，各部门有明确的职责，工作稍有差池立即反映出成本或费用增加、收入减少，影响当期损益表的盈亏，直接影响利润中心的奖惩特别是奖金的分配。相关人员责无旁贷，工作效率大为提升。过去无法衡量绩效的部门，无法在这种制度下继续混水摸鱼，取消功能性结构反而使各功能体全力以赴，公司整体竞争力得到极大提高。五、利润中心的缺点、历史包袱难以卸除利润中心经常以自身创造出来的盈亏作为奖惩的依据。但利润中心的盈亏可能是“前人种树后人乘凉”，也可能是以前留下的烂摊子，很难划分前后任的责任归属。除非利润中心的绩效评估能从短期的损益多寡，改变为较长期的投资报酬增减，否则对利润中心的奖惩并不完全符合当前真正的表现。、组织叠床架屋利润中心是相对独立的结构，因此各利润中心均出现性质相同的专业部门。同性质的部门太多，人事费用增加，工作有时也会划分不清，且各利润中心的人少有交流或相辅相成的机会。对外部顾客而言，有时也不直到究竟哪一个利润中心的部门才是他该接洽的窗口。、转拨计价难订，共同费用分摊困难利润中心不管是以哪一种挤出来建立，经常会发生产品或服务在不同的利润中心之间转移，转拨价格的问题随之而来。转出的部门总是希望转拨价格越高