《现代企业战略及其管理》PPT课件

学习型的组织,彼得圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快,考察现状我们进入新常态经济时代,寻求新的增长模式已势在必行,在新常态经济时代，作为公司最高管理者是否真正了解实现本企业增长的最佳途径？增长动因是什么？公司业务未来的关键增长点在哪里？这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手、增加市场份额、还是提升业务组合或并购？,我们深思,成功实现利润增长的企业是运用跨越三层视野管理战略的活动组合视野1：维持、拓展现有的商业活动视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新的商业活动中实现利润增长视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植种子,我们发现,利润增长的三层视野,研究表明：大部分企业将精力集中于视野1的活动即重视现在，忽视视野2和视野3。而高绩效的企业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。,顾后,我们现在在哪里？,瞻前,质疑企业发展？,战略的核心问题,如何去？,主要内容,跳出迷宫看迷宫明确使命情境扫描,顶天,立地,深入迷宫破迷宫业务取舍战略工具战略实施,“致胜”,“谋划”,一、现代企业战略及新思维,成功的企业属于具有战略期权思想的企业,现代企业战略的新思维,规划的战略,实现了的战略,未实现的战略,突发的战略,不可预知的变化,应变能力,预测能力,二、企业战略的形成,链接强生公司的突发战略,现实战略：战略不断更新,三、战略定位,1、外部环境扫描：可做什么,“国退民进”。即国家资本将逐步退出竞争性市场，民营资本将成为这部分市场的主导力量。而国家资本将继续保持在一些关系国计民生的行业，如电力、钢铁、房地产、通信、新闻与文化等产业，并制定一系列的准入限制。政治民主化进程。即特权将会越来越淡化，竞争、公平、开放、透明将成为未来市场的主要特征。企业的大整合。根据“三四定律”（一个产业中最多只有三家具有影响力的企业，最大的企业与第三名的规模相差不超过四倍），通过市场竞争、优胜劣汰，许多行业将出现一个大合并的格局。在此过程中，政府将起重要的推动作用中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。据统计，上海市年收入超过10万元的已超过300万人，这为中产阶级的形成打下了基础。这将使经济消费结构发生变化。,未来中国政治环境走向体现出的趋势性特征,2、行业竞争状况：五力模型,企业能力分析,3、内部环境扫描：能做什么,企业能力的雷达图,取值：1分5分,价值链中创造价值的关键环节是什么？产生主要成本的环节是什么？如何创造不同的价值活动组合满足目标顾客群？价值链的哪些环节具有最大的价值创造潜力？,采购、技术、人力资源、财务、行政管理,基本活动,支持活动,80%成本,80%价值,80/20定律,3、SWOT分析（内外部匹配）,寓言,四、战略选择：（1）经营领域,单一业务:行业/产品生命周期,业务（组合）-决策依据（BCG）,构建评估业务优先级的矩阵图,某家电企业的业务评估矩阵图,企业成长阶梯-三层面的均衡管理,德国电信的增长战略,四、战略选择：（2）实现途径,外部发展战略：并购战略内部成长战略专业化与多元化战略一体化战略,公司层战略,并购战略,并购现实：协同如同古董,并购陷阱原因,高估协同效应或低估该效应产生的难度,案例思科公司的整合团队,实战并购战略,成本领先战略,战略并购,差异化战略,集中化战略,横向（产业整合型并购）,以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标。成本降低或消灭竞争对手（经营协同）,纵向（产业扩展型并购）,以整合产品链或高度相关的产业群为目标获得成本领先或差异化（竞争协同）,混合（新产业构建型并购）,以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标（财务协同）,类型,目标,任何成功的战略规划其结果必须是提高对风险的承担能力方法：-将所有潜在的问题一一列出；-评估每个问题对战略影响的危险性程度；-评估每个问题发生的可能性（概率）；-按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题；-制定每个问题的应急计划；-指定处理这些问题的责任人。,潜在问题和风险分析,潜在问题和风险分析表,实现企业的战略目标，充分发挥企业各部门的协同作战能力，将所有人力和资源聚焦到企业的战略目标上。协作关系简表，明确部门间互相技持，提高协同效应,部门协作关系简表,实施计划中的相互协作关系,五、企业战略实施,企业战略实施中的障碍,企业竞争的实质是执行力的竞争执行决定着一切战略与设计的成败,执行实现既定目标的具体过程,执行力确保执行完成的能力与力度,执行与执行力,企业执行力的四大支柱,日本小野丰广构造出最高层经理人员的行为模型，将最高层经理分成四种类型。总经理类型与战略以及公司所处的发展阶段相匹配。革新直