重点零售客户管理教程92页PPt教程

重点零售客户管理培训,主要的零售业态,主要的零售业态,零售经营形式划分依据,大型综合超市（hyper-market),顾客：步行25分钟的家庭消费者产品：至少20个类别20000个SKU面积：大于2500平方米客单价：80%在26-200元之间,超级市场(super-market),顾客：步行12-15分钟以内的家庭主妇产品：10个类别及5000个SKU以上的供应面积：100-2500平方米客单价：80%在25-100元之间,便利店(ConvenientStore),顾客：步行5分钟以内的个人消费者产品：大于6个类别面积：80-100平方米特点：营业时间长客单价：68.2%小于20元8%大于40元极少超过100元,零售渠道的发展状况,强调效率优化成本重视信息,K/A高速发展的原因,有关K/A重要性的两个概念,概念一：WinwiththeWinner概念二：CatchthePremiumShare,K/A渠道的发展趋势：,集中：海外扩张：多模式经营先进的管理技术和经营理念从终端向上进行整合,零售商的基本财务模式,零售商的利润来源,零售商的获利方式产品毛利最大化商业毛利最大化业务延展性收入,零售商的利润来源产品毛利商业毛利会员费财务杠杆利润非产品毛利性利润,Hyper的产品平均获利水平,国内Hyper的平均运营费用率15.6%国内Hyper的平均产品获利10.8%GAP=-4.8%,Wal-Mart的数字：,平均运营费用率17.5%平均产品获利20%GAP=+2.5%,产品毛利导向的Wal-Mart,Wal-Mart2001年,全球销量2165亿美元纯利53亿美元利润率2.45%,零售商的生存之道,自有品牌(PrivateLabel),选择价格敏感的产品（如香皂）不低于leadingbrand（力士）的质量设计于加拿大品控中心在美国低于leadingbrand至少25%的价格,让采购心动的两个新产品理念,一个新SKU上市的时候是厂家投入最大的时候一个新SKU上市的时候也是毛利最丰厚的时候,学习解决问题的技能,问题解决的模式,贸易条件的谈判,采购被灌输的三个谈判原则,尽量提出更多的要求尽量拆分贸易条件不要有过多地解释,了解谈判的内容,贸易条件的构成价格条件返利返佣付款条件储运条件费用条件,谈判的方法,了解对方的贸易条件内容各项假设前提详细的计算方法各项内容的必要性切忌匆忙地进入针对细节的话题,谈判的方法,通过个人的良好关系，同谈判对手或零售商中的其他知情人了解谈判的内部情况了解该零售商在今年制定的贸易条件策略年度贸易条件总目标对方的时间表现在的进度向其他已经开始或完成的类似谈判供应商了解情况,谈判的方法,准备工作列明全部项目列明可能出现的分歧点为每一个分歧点找到可变因素为每一个分歧点找到替代方案为每一个贸易条件设定报价、目标、底限,谈判的方法,数据的搜集去年的销售、利润、增长率付款时间和库存周转天数（计算财务收益）去年交费的详细记录去年合同的全部执行情况记录去年促销支持记录对方从我们的储运、残损等条件中得到的利益,问题一：,根据某K/A的要求，我公司的贸易条件被要求由EOM30天改为EOM60天，如何衡量这一贸易条件？有什么对策可以改善我们的处境？,付款方式：,应用解决问题的方法发现问题,为什么对方会提出这样的问题？对方真的是需要这样的变化还是另有所图而演绎出这个问题？,应用解决问题的方法理解问题,我们目前的状态？责任在谁？我们的产品卖得很慢，账期小于周转天数对方需要更多的资金对方发现我们有其他EOM60天的客户对方出现了财务问题,与投资收益有关的几个概念：,投资回报率=税前净利润/运营成本运营成本=平均库存+应收-应付平均库存=（期初库存+期末库存）/2库存周转率=销售成本/平均库存成本,投资收益的计算：,直接从货款支付期计算=年销售额X（付款天数/365）X银行利息根据短期投资回报率来计算：=年销售额X（付款天数/365）X投资回报率根据库存周转计算：=年销售额X（付款天数-平均库存周转天数）/365X投资回报率,金帝在家乐福,年销售1000万元月结45天设投资回报率为15%1000X(60/365)X15%=25万元1000X(60-30)/365X15%=12.5万元,应用解决问题的方法解决方案,利用价格梯度，对应提价利用互换，如取消返利、扣除贡献率说服对方从其他渠道融资,问题二：,零售商认为我们的销量虽然大，但总体收取的费用却非常少，所以今年要求在贸易条件中增加年终返利的点数，我们该怎样应对？,明确对比的标准,同谁比我们的费用偏低比比例还是比总额,横向比还是纵向比,和去年比和其它供应商比,改变对比标准,选择相对数选择绝对数,使之不能比,我们是带来客流的领导者我们是销量的贡献者我们不是费用的贡献者,创造假设前提,对于销量稳定的情况：返利的增长应和销售额的增长相匹配对于销量增长较快的情况（如金帝）：快速增长造成我们支出的费用总额超出了我们能够承担的水平，只有降低费用贡献的比率才能够维持,零售费用管理,问题：,很多零售客户在通路建设费用方面漫天要价，如店庆费、节庆费、堆头费、新品进场费、产品推广费等。我们该如何对待这些费用？,零售费用管理的策略方法,制定费用计划详细记录费用使用情况互换双方的承诺预算总额,店内管理,店内管理七要素,分销,位置,陈列,价格,库存,助销,促销,生存线,产品分销,问题一：,某零售商对产品分销组合实行末位淘汰制，某些SKU如果连续一段时间内的销量排在最后几位，就会被剔除。而这次被末位淘汰的规格恰恰属于我们公司分销标准中的规格(如160g)，我该怎么办？,为什么用末位淘汰？,客户的制度要求采购负责人自己的态度,淘汰的标准？,销量利润其它问题,末位淘汰的原则：,在正确的分品类中进行依据正确的衡量标准的组合进行在正确的时间进行必须运用准确的数据进行,分析责任,是否有正常的货架位置和面积？是否价格在适当的波动范围内？是否产生过断货？营运是否及时下单经销商是否及时送货是否有足够的产品支持？媒体支持促销支持（厂家/商家）,产品的状态,横向：在其他商店的表现该店中竞品的销售情况竞品是否有新品上市竞品是否近期有超常规的促销活动纵向：该产品在该店的历史表现,留给自己的问题,公司产品的分销标准是否合理？产品在各地的普遍销售情况如何？,刀下留人,给出销售的理由争取最后的机会刺激销售的增长利用合作的条件自卖自买,可能用到的理由,在数字对比中寻找优势对零售商的市场指标有优势客流量客单价重复购买率为商店带来了额外的销量增长,可能用到的理由,产品角色提高销量贡献毛利贡献费用完善产品结构提升商店形象概念销售,可能用到的理由,是否属于同一个对比类别是否新产品是否在同一对比范畴对市场指标是否有不同作用,问题二：,在向零售商卖入新产品时，对方采购人员认为我们公司的产品毛利普遍偏低，不愿再购入我们的产品。我应该怎样应对这些问题？,信息一：毛利低是什么意思,毛利额=（销量X价格）X毛利率是毛利额低还是毛利率低,信息二：衡量标准是什么,客户是产品毛利导向还是商业毛利导向采购人员具体的毛利及费用要求是什么,和毛利有关的几个概念,毛利（Margin)品类的衡量基准（BenchMark)付款期（PaymentTerm)库存周转（InventoryTurns)营运资金（OperationCapital）投资回报率（ROI)财务收益（FinanceReturn),信息三：,我们的合作条件是否有足够的吸引力？,问题转换：,如果你能够达到我们的毛利要求（利益要求），就同意购入你的新产品。,真正的问题：,通常新产品的毛利不会低，如果零售商在新产品卖入时抱怨产品毛利低，它真正的意思应该是：需要更多的费用,可以使用的方法：,利用概念销售（产品毛利递减规律）让该产品在该商店提前上市新产品上市时提供适当的促销支持利用财务计算证明我们的价值提供增值服务购买者行为分析市场调研分析品类管理,问题三：,某零售客户的采购人员要求我取消一个我公司现有的商品才能进新品，我该如何应对？,为什么提出这样的要求？,规格总数受到商店的硬性规定限制采购人员认为这个品类现有的产品足够多假设前提：新规格会增加管理难度新规格和原来差不多，不会增加销量零售商对该品类的发展潜力没有信心我们某个产品销售表现不理想，零售商想借此清出创造谈判筹码,衡量标准：,销售额利润额/率其他因素（破损率、丢失率）,我们的状态：,我们在该零售商的品类销售表现,解决问题的步骤：,运用相关数据证明品类规格构成没有达到理想状态品类在扩大消费者需求在增加该店产品的结构并不完整证明增加与删除规格应该以品类为范围,终端库存管理,问题：,如果你发现商场对安全库存的数量限定过低，增加了我们的成本并有可能经常出现断货，我怎样可以改变这种状况？,例题：,第一次订单：4箱平均每日销售：1箱订单间隔日：3天平均到货时间：1天每次订单数量：3箱,箱数,天,箱数,天,箱数,天,安全库存,库存控制目标,平均库存水平,问题分析：,可能一：库存控制目标低可能二：安全库存低可能三：订货周期长可能四：送货周期长,零售价格管理,问题：,我们的产品总在价格管理上出现问题，我们该如何进行更好的店内价格管理？,三个最常见的价格管理问题：,变动幅度价格梯度价格标