西格玛精益运营简介

1,六西格玛精益运营简介,2,目标:总体了解六西格玛精益运营的基本概念、理念、方法、关键成功要素主要内容：6SIGMA（六西格玛，6）简介精益运营简介6SIGMA与精益运营的有机结合六西格玛精益运营的关键成功要素,六西格玛精益运营简介,3,6SIGMA简介精益运营简介6SIGMA与精益运营的有机结合六西格玛精益运营的关键成功要素,4,6SIGMA的成功故事,6SIGMA的摇篮：,1987年-1997年实施6SIGMA管理质量目标起初5年改进10倍，后来每2年改进10倍销售额增长5倍，利润每年增加20%节约成本累计达140亿美元公司股票价格平均每年上涨21.3%1988年荣获美国鲍德里奇国家质量奖,5,6SIGMA的成功故事（续）,与JackWelch,6SIGMA是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。JackWelch,将6SIGMA作为公司总增长目标的一部分来实施；将6SIGMA方法演变为一个管理系统，将人事、财务与6SIGMA实施结果的衡量紧密地结合在一起；首创明星、黑带大师、黑带、绿带，并以GE特有的方式推进6SIGMA;目前我们采用6SIGMA方法实际上就是：Motorola方法+GE推行方式。,6,TotalSolutionwithFullParticipationTraditionalSixSigma(DMAIC,DFSS)+QuickSixSigmaInnovativeMethodologies+Mindset,2002年5月2日，POSCO在全公司全面启动6SIGMA管理，目标成为全球最佳6sigma实践公司。,6SIGMA的起源与发展,7,6SIGMA的成功故事（续）,1987,1988,AlliedSignal,Andmoreontheway,1997,2000,8,6SIGMA在宝钢的实践探索,9,1、推进目的,充分挖掘运营系统的各种潜力，追求卓越绩效。加速培养支撑公司持续改善的各类人才。营造全公司追求卓越、科学管理的创新氛围，巩固“客户导向、流程协作、价值驱动、基于数据进行决策”的企业文化取向。,10,研究院进行六西格玛设计试点,宝分全面实施六西格玛精益运营管理,宝分导入六西格玛精益运营管理,宝分精益生产试点,2005年,2004年,2003年,2002年,2006年-2009年,推广到股份公司其他生产单元,9个项目,62个黑带项目,104个黑带项目,145+24（设计）个黑带项目,976个黑带项目,2003-2009年累计开展1287个项目，实现财务效益27.75亿元。,2、推进成效,11,3、人才培养,12,6SIGMA是什么-统计角度,SIGMA水平衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。流程的SIGMA水平越高,该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高,也就是缺陷就越少。,（SIGMA，西格玛）是希腊字母,是一个用来定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或离散程度。,13,6SIGMA是什么-统计角度,产品或服务的输出(如供货期),关键顾客要求,缺陷:顾客不能接受的产品或服务,A,B,平均值相同，但B的输出特性离散程度（波动范围）比A的小；在同样顾客要求下，B的缺陷率显然比A的低。,14,6SIGMA是什么-统计角度,SIGMA水平合格率（%）不合格率（PPM）,130.23697,700269.13308,700393.3266,810499.3796,210599.9767233699.999663.4,SIGMA水平描述了产品或服务满足顾客要求的能力：,15,6SIGMA是什么-管理角度,六西格玛是一种对顾客需求的理解，对事实和数据的规范使用与统计分析，以及对管理与业务流程持续改善而获得卓越绩效表现的系统性方法。从组织层面看，六西格玛是一种提升企业竞争力的经营战略和组织变革的方法。从运作层面看，六西格玛是一种改善流程、消除缺陷的工具和方法论。,16,6SIGMA是什么-管理角度,为企业流程业绩改进提供核心方法论,17,6SIGMA是什么-管理角度,实际问题,统计问题,Y=f（X1，X2，X3，Xn）,统计解决方案,实际解决方案,HEADSET,HEADSET,TOOLSET,6SIGMA总体方法论,18,6SIGMA是什么-管理角度,流程最优化,+30,8-10,4-8,3-6,找到关键因素,控制关键因素,10-15,所有变量,找出主要因素,找出显著因素,Define定义Measure测量,Analyze分析,Improve改进,Control控制,Y=f（X1，X2，X3，Xn）,19,6SIGMA是什么-管理角度,6SIGMA把任何一项业务看作是一个流程,过程,输入,输出,在理论上,20,6SIGMA是什么-管理角度,6SIGMA的过程思维：SIPOC,21,6SIGMA是什么-管理角度,决策方式的成长路径,决策方式,一般能解决问题的层次,1、凭直觉、凭猜测2、参考原始数据3、应用图表分析数据4、应用高级统计工具分析数据,简单,复杂,22,6SIGMA是什么-管理角度,23,6SIGMA是什么-管理角度,6SIGMA项目的特征,解决企业的重点、热点、难点问题在6个月左右实现改进采用包括统计及精益在内的多种工具和技术改进取得的成果持续而稳定改进取得的成果在组织内得到系统性推广改进工作能推动企业的管理提升,24,6SIGMA是什么-管理角度,6SIGMA-劣质质量成本(COPQ)新视角波动产生缺陷，缺陷导致额外的成本。,25,6SIGMA是什么-管理角度,传统质量成本销售的4-10%,有形的-衡量,检查保证,返工退货,额外CostsofPoorQuality销售的20-35%,无形的难以衡量,库存延迟交货销售減少设计变更,失去顾客忠诚处理投诉无效会议,26,6SIGMA是什么-管理角度,SIGMA水平与COPQ（劣质成本）,27,6SIGMA是什么-管理角度,6SIGMA项目：底线循环与顶线循环,28,6SIGMA是什么-文化角度,办公室的一天.,29,6SIGMA是什么-文化角度,企业文化简单说就是一个组织长期以来形成并沉淀下来为大家所共识并遵循的“做事方式”，即共有的观念、价值取向和行为方式。企业实施六西格玛就意味着企业必须改变全体员工的“做事方式”，即企业文化的变革。,30,6SIGMA是什么-文化角度,6SIGMA营造顾客导向的企业文化：流程改善、绩效评估-从顾客开始,31,6SIGMA是什么-文化角度,6SIGMA培育基于事实与数据作统计决策的企业文化,总体X,总体Y,感性认识,作判断与决策（经验型）,总体X,总体Y,样本xi,样本yi,作判断与决策（直觉型）,样本xi,总体Y,样本yi,总体X,总体X,总体Y,作判断与决策（基于数据的统计决策）,x,y,x,y,x,y,x,y,x,y,32,获得客户定单,生产计划,原料采购,产品检验,存储与发货,设备维护,安排生产,付款,6SIGMA倡导流程协作，无边界合作的企业文化,端到端的流程管理无边界合作高效率与客户需求保持一致,垂直管理高成本,6SIGMA是什么-文化角度,公司价值最大化,垂直管理表现为:部门内执行、确认、返工的过程各流程领域间的沟通(系统)存在断层有限的端到端流程透明度对整个流程不能完全了解与客户产生疏远对客户需求的理解不一致,33,6SIGMA使用一次合格率，不用最终合格率，以揭示隐藏工厂,一次合格率=90/100=90%；最终合格率=（90+5）/100=95%,6SIGMA要求员工“第一次就把事情做对”，实现零缺陷，追求卓越与完美,6SIGMA是什么-文化角度,34,6SIGMA是什么-文化角度,6SIGMA倡导突破性改进,35,6SIGMA是什么-文化角度,6SIGMA是以六西格玛水平为绩效目标作持续改善，追求卓越与完美,当前业绩,持续改进,3.4PPM,36,5.0Control控制阶段,1.1确定改进项目1.2确定关键顾客要求1.3宏观记录和分析流程1.4组建有效团队,2.1确定测量对象2.2制定数据收集计划2.3测量系统分析2.4流程稳定性分析2.5计算西格玛水平,3.1识别潜在根本原因3.2验证根本原因3.3试验设计,4.1产生改进方案4.2评估和选择改进方案4.3推荐改进方案4.4试点和实施解决方案,5.1方案标准化与推广5.2项目结束与认可,37,DMAIC（续）,核实改进机会、定义关键顾客要求、定义业务流程、准备项目授权书并筹备有效的项目小组。,项目授权书关键顾客要求流程图“快赢”机会行动计划准备就绪的小组,验证/识别业务机会验证/制订项目授权书将顾客心声转换成关键顾客要求识别并绘制流程识别“快赢”并改进流程制订小组指导方针&基本准则,38,确定评估流程是否满足关键顾客要求所必须的关键输入和流程指标，并建立一套有效的数据收集方法来测量当前流程SIGMA水平。,输入、流程和输出指标运作定义数据收集形式和计划业绩表现基线有生产力的小组气氛,识别输入、流程和输出指标制定运作定义&衡量计划关键指标测量系统分析绘制并分析数据确定是否存在特殊原因确定流程业绩表现的SIGMA水平收集其他业绩表现的基线水平数据,DMAIC(续),39,进行数据分层和分析，确定并核实问题的根本原因以便永久性消除相关问题，用Y=f(x)来表征流程。,数据分析流程图经确认的根本原因问题声明,分解流程分解数据并识别具体问题制订问题声明识别根本原因设计根本原因验证计划验证根本原因,Indicators&ProblemStatement(effect),DMAIC(续),40,目标,主要步骤,可以使用的工具和技术,主要交付成果,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,针对已确认的问题根据已有的标准，挑选相应解决方案。试点候选方案，然后全范围实施成功试行的方案,并核实该问题可通过调整根本原因来解决。,解决方案流程图和文件实施计划和里程碑改进的影响和收益故事板报变革路径图,产生解决方案评估并挑选解决方案建立流程图全范围推广成功试点方案从实施方案的结果核实由于根本原因降低而引起的SIGMA水平的提高识别是否需要其他的解决方案来完成目标,DMAIC(续),41,目标,主要步骤,可以使用的工具和技术,主要交付成果,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,将有效的改进方案进行标准化,制定流程控制计划,并确定方案推广的机会。分享经验教训，将新流程移交给流程负责人和工作组,流程控制系统标准和程序统计过程控制图培训小组评估成功的故事经培训的相关人员方案推广,识别并实现方案推广机会在日常的工作流程中整合并管理解决方案总结经验教训小组对剩余机会建立下一步措施及计划,ErrorModesandEffectsAnalysis,DMAIC(续),42,6SIGMA简介精益运营简介6SIGMA与精益运营的有机结合六西格玛精益运营的关键成功要素,43,什么是精益运营？,是一种新思维,而不仅仅是一个管理时尚,工具或技术。是一种系统简化流程,消除浪费性步骤,保持产品线流畅的方法。是只按照顾客需求,在最短时间,最少浪费的情况下进行生产,而不是用更少的人去做更多的事情。精益运营驱使我们不浪费,不产生缺陷,前后一贯地进行工作,从而不断追求完美的境界。,44,精益运营的起源,十八世纪的工业师傅带徒弟的手工作坊,通畅的流程,每件产品都不一样,没有规模化效益十八世纪末1776年,亚当史密斯在国富论中首次正式强调了分工对生产的有益之处1798年,艾里惠特尼在他的棉纺厂第一次展示出分工专门化和可替换零件的重要性十九世纪初亨利福特的生产线开始了大规模汽车的生产(T型车)通过垂直整合实现产品,原材料等的质量控制二十世纪七十年代日本的丰田制造系统帮助创造了日本汽车工业对欧美国家的优势精益生产的先驱,45,精益运营的起源,丰田汽车公司丰田汽车公司的生产方式丰田汽车公司生产方式带来的结果国际汽车计划（IMVP）,46,精益运营的原则,以价值为中心消除浪费(七种浪费）强化产品的流畅性以顾客需求拉动生产致力于提供完美无缺的产品或服务,47,七种浪费,过量生产/推系统在制品的库存(WIP)移动/运输浪费等待与等候过度加工缺陷的产生与相应的修正活动动作浪费,Muda,48,精益运营的实施架构,拉式生产,标准化作业防错设计可视控制,生产布局优化,全面生产维护6S,单分换模,沟通、承诺、团队,持续改进,价值流分析,“我们必须一起工作!”,“了解非增值概念并简化流程”,“快速反应的基础”,“生产设备处于最佳状态”,“只有顾客需要时才制造”,“精益求精”,“做对事情”“减少偏差”,“同步生产”“单件流动”,49,6SIGMA简介精益运营简介6SIGMA与精益运营的有机结合六西格玛精益运营的关键成功要素,50,6SIGMA与精益运营的各自优势,6SIGMA可减少生产或行政管理流程的差异。6SIGMA通过一种系统的方法来搜集有用的流程数据。6SIGMA结合变革管理的内容，可以达到提升公司文化和员工士气的目的。通过采用统计方法，6SIGMA能对业务流程有更深入的研究。6SIGMA构建了一整套解决问题的框架和流程。,精益运营推动生产的标准化。精益运营注重产品流和生产单元布局优化。精益运营通过减少在制品库存，使一些瓶颈流程充分显现。精益运营通过缩小生产批量规模，将不良质量损失的影响控制在最小范围。精益运营能减少整个供应链的库存水平。在质量问题上，精益运营强调立即解决。,51,6SIGMA,精益运营,共同的主题：改善业绩相同的理念:流程、顾客、持续改进侧重点互补:精益-响应速度、库存6SIGMA质量、一致性方法的互补:精益定性分析,工具丰富6SIGMA定量分析,分析严谨手脚并用,神形皆备，1+12:精益:已知问题的快速改进6SIGMA:对原因未知问题的深入彻底改进,1+12,52,企业实现改善的方法论：六西格玛精益运营,DMAIC对现有流程的业绩改善提供了适当的方法论和工具DFSS为企业的新流程、新服务项目、新产品及新工厂提供手段精益运营消除浪费,规范日常工作,提高产能管理者须从战略的高度驱动并协调各项改进工作,六西格玛精益运营把消除偏差的方法（6SIGMA）与积极消除浪费的工具（精益运营）有机结合在一起,为企业提供了更系统更强大的改善力量。,53,六西格玛精益运营工具选用,是,是,否,54,用精益工具丰富6SIGMA方法论,目标核实改进机会、定义关键顾客要求、定义业务流程、准备项目授权书并筹备有效的项目小组。,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,55,目标确定评估流程是否满足关键顾客要求所必须的关键输入和流程指标，并建立一套有效的数据收集方法来测量当前流程SIGMA水平。,用精益工具丰富6SIGMA方法论（续）,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,56,目标进行数据分层和分析，确定并核实问题的根本原因以便永久性消除相关问题，用Y=f(x)来表征流程。,用精益工具丰富6SIGMA方法论（续）,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,57,目标针对已确认的问题根据已有的标准，挑选相应解决方案。试点候选方案，并核实该问题可通过调整根本原因来解决。,用精益工具丰富6SIGMA方法论（续）,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,58,目标制定具体实施计划并获得实施最佳方案的批准。分享经验教训，确定方案推广的机会，并制定流程控制计划。将新流程移交给流程负责人和工作组。,用精益工具丰富6SIGMA方法论（续）,1.0确定改进机会,2.0衡量业绩表现,3.0分析改进机会,4.0改进业绩表现,5.0控制业绩表现,59,6SIGMA简介精益运营简介6SIGMA与精益运营的有机结合六西格玛精益运营的关键成功要素,60,这些因素的建立提供了成功的种子；它们需要为每个企业度身定做；它们都是为得到最好的结果而必需的；最有力的成功的因素是“全力以赴的领导机制”。,六西格玛精益运营的关键成功要素,企业流程框架,顾客和市场网络,战略整合,量化的衡量指标和结果,6SIGMA基础架构,6SIGMA团队协作,全力以赴的领导机制,61,传统的领导者：,六西格玛精益运营领导者：,将质量分权给其他人通过职能组织管理告诉组织问题在哪儿根据以往的经验作决定集中注意财务和运作问题将培训和项目管理分给其他人,主动参与管理六西格玛精益运营的推进和成果通过企业流程管理允许团队来决定问题根源用数字作决定同样注意顾客和市场问题参与培训和管理项目,领导者角色的转变,0、全力以赴的领导机制,62,“设定方向”基于顾客和企业要求设定SIGMA目标管理领导流程制定部署战略对改进结果的定期检查宣传改善的重要性对成功者实施奖励,“确定重点和部署”选择支持企业战略的项目管理领导流程实施部署战略对结果进行管理挑选和发展黑带对成功者实施奖励,0、全力以赴的领导机制（续）,63,“为改进项目护航”挑选与企业目标一致的改进项目与高层的领导一起准备项目书授权提供有关顾客需求的信息为项目团队提供专家资源清除障碍监督改进项目的进程确保六西格玛精益运营方法被正确运用奖励团队成功,0、全力以赴的领导机制（续）,64,流程改善的中坚力量需要全情投入，确保项目正常持续运转。黑带的主要职责：组织实施黑带项目培训绿带并辅导绿带项目,1、6SIGMA团队协作,65,黑带选拔标准：流程意识分析能力很强的推动和辅导技能很强的交流技能变革管理的经验很强的团队建设技能跨职能部门工作经验潜在的领导人选,1、6SIGMA团队协作（续）,66,流程改善的方法、技术、工具专家是明星的助手，是黑带的教练。黑带大师的主要职责：培训内部化协助明星选择、定义项目辅导黑带/绿带成功完成项目组织意义重大、涉及面广、难度较高的改善项目,1、6SIGMA团队协作(续),67,绿带是流程改善的基础力量，是立足本职岗位的改善推动者。绿带的主要工作：支撑黑带项目实施立足本职岗位的绿带改善项目,1、6SIGMA团队协作(续),68,MBB/BB的职业发展体系:,BB任期18-24个月,得到认证的GB,得到认证的GB,晋升为MBBMBB任期