现代企业管理课件第四章信息时代下的人力资源管理

第四章信息时代下的人力资源管理HumanResourceManagementintheInformationAge,2,第四章结构框图,人力资源管理,人力资源管理概述,人力资源管理的,人员招聘与与选拔,人员绩效评估,人员培训及职业生涯规划,人力资源的内涵人力资源管理的内容人力资源管理与劳动人事管理的区别,基本原理,人力资源计划工作分析人员招聘,绩效评估的作用绩效评估的方法,人员培训作用人员培训过程人员培训的方法职业生涯规划,3,人力资源管理概述（1）,1、人力资源的内涵:人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。包括：体能和智能2、人力资源的基本特点:能动性、再生性、高增殖性、可变性,4,人力资源管理概述（1）,3、人力资源管理（HumanResourceManagement）:为满足公司业务发展和战略目标实现的需要，对人力资源进行规划、选择、开发和利用。,5,人力资源管理概述（2）,4、人力资源管理的内容:职能：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障具体内容：（计划）工作分析；人力资源规划；（获取与配置）招聘；选拔；（员工发展）职业指导；培训发展；职业生涯计划；绩效评估；（员工维持）报酬、福利、健康与安全、劳动关系与权益。,6,现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别,观念现代：员工是具有主观能动作用的资源传统：员工是投入的成本负担内容现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理传统：人员与扩大力的简单管理范围现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源传统：正式组织内部性质现代：战略性传统：战术性深度现代：主动、注重开发传统：被动、注重控制地位现代：从决策层到全员传统：人事部门功能现代：系统、整合传统：单一、分散工作方式现代：参与传统：封闭协调关系现代：合作、和谐传统：监督、对立,7,投资增值,人力资源管理的基本原理（2）,互补增值,激励强化,能级层序,公开竞争,系统优化,8,人力资源计划的过程（3）,评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划,人力资源管理的任务（4）,为组织结构中的各个职位配备合适的人员,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,人力资源配置计划（5）,系统评价组织中人力资源的需要量配备合适的人员制定和实施人员招聘、培训计划,人员招聘的内容及程序（6）,1、人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到组织中工作的过程。2、选聘测试程序如下：,12,选聘测试程序,申请表格,面试,测试,模拟、仿真,推荐和背景调查,体检,14,外部招聘的方法,媒体广告,职业介绍所,校园招聘,熟人推荐,外部招聘,15,微软公司的员工招聘,我们每天受到600900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上的履历表生成器（ResumeBuilder）上寄来的履历表。我们的软件自动地答复每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。所有的履历表在收到后2448小时内，与空缺职位进行电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人，当面或通过电子邮件与招聘经理商议。他们使用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将对候选人的意见通过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的工作是以他人的工作为基础，而不是重复他人的工作。,16,面试评估过程的规则（7）,“杀鸡一定用牛刀”对于所有应聘者，不论其以后的工作是否够资格直接地对副总裁负责，都是由两名副总裁进行面试。面试要非常严格，即使是对那些你很想要的人。技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击”面试应得出对个人长处和弱点的详细评价，而不是模糊的印象评估结果的公开反馈考察文化背景,1、考评的目的和作用,人事提拔、调整技术等级或进行奖励的依据,激励和改进人员配备的手段,绩效考评（8）,2、考评的程序与方法,3、分析考评的结果，辨识误差,2、制定考评计划,4、传达考评结果,1、确定考评内容,5、根据考评结果，建立个人档案,19,3、绩效评价体系普遍存在的问题,绩效考评体系仅仅成为收入分配工具绩效评价体系中主观性强的指标所占权重过大绩效考评结果的可区分性较差偏重于个人绩效评价，对团队绩效重视程度不足绩效考评体系透明度不足过于偏重货币化的短期指标绩效评价体系所需的数据和信息未能及时收集过于强调按实际进度与计划的偏差来进行考评，导致保守估计行为和讨价还价行为,20,4、员工绩效考评方法基于项目的考评方法,建立项目管理系统，以记录员工在考评期间所参与项目的原始数据与信息按项目工作量进行详细量化（依据项目管理系统所记录的原始数据和信息）,21,4、员工绩效考评方法基于“核心组”的考评方法,划分“核心组”：由负有相同责任的同级别员工组成建立目标管理系统以记录员工在考评期间目标的完成情况建立加薪审核原则（软件化）强制区别：规定加薪最多和最少的数量之间差异有一个最低限度，以防止平均主义倾向合理的调整：管理层有权对因个人或历史原因造成的工资不平衡进行局部调整，但不得违反“分数高的员工应得到相应的高加薪”组内平均加薪幅度不能超过公司总体加薪预算目标依据目标管理系统所记录的原始数据和信息，对核心组成员的工作绩效进行排序,22,5、若干建议,1.未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法达到其预期目的的，因此整个绩效评价体系在设计过程必须使员工参与并具有较大的透明性。2.考评指标体系应尽可能细化、可视量化、可区分性，尽可能避免考评结果的“趋同效应”和“近因效应”。3.考评结果及时地反馈给个人，以利于他们的自我改进。4.第三方评价：可适当考虑加入“用户满意度”的测度。5.对团队以及资源共享应给予引导性的激励。6.将项目的短期盈利及其长期目标有效地结合起来。7.绩效评价结果应与各种激励类型（货币化激励与非货币化激励）有机地结合在一起。8.绩效评价体系必须有相关的制度体系作为支持，例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。9.建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法，以便及时有效地收集相关数据。,23,员工的激励方法（9）,激励类型货币化激励(monetaryincentive)非货币化激励(nonmonetaryincentive)具体方法提升工资（加薪）基于目标的货币化奖励：奖金、股票期权晋升：多重平行职业阶梯(multipleparallelcareerladders)给予员工的自由和创业机会对一些专业化活动的资助与支持荣誉激励,24,一、环境激励二、目标激励三、物质激励四、榜样激励五、工作激励六、精神激励七、晋升激励八、劳动竟赛九、授权激励十、培训激励十一、股权激励十二、团队激励,激励的方法激励方法的合理组合，是发挥激励效用的艺术问题。,25,荣誉激励举例,IBM公司的“百分之百俱乐部”：当员工完成年度任务时，员工将被批准为俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。英特尔公司设立“IntelFellow”，这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，地位相当于副总裁。,26,提高员工忠诚性的方法（10）,货币化激励项目股票期权（StockOption）股权分红：“干股”或“虚拟股”(phantomshares)工资与奖金职业生涯设计与多轨制职业发展路径公司发展前景与个人事业发展空间对工作的设计（Jobdesign（2）除公司定期评价员工的工作表现外，公司内部有正确的员工工作说明和要求规范;（3）利用电子数据库贮存了有关员工工作要求和员工能力的资料和数据;（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。,59,2.员工的收入由其表现决定每位员工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和他的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是员工的个人工作表现。巴斯夫公司的原则是:员工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补足金、住房、公司股票等等。3.给员工创造升职的机会除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。应该做些什么。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升职的顾虑。因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。,60,4.不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和侯车设施，并设立弹性的工作时间。公司内11家食堂和饭店，每年提供400万份膳食。每个工作地点都保持清洁，并为体力劳动者设洗浴室。这些措施深得公司雇员的满意。巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救这个道理。因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜监测环境污染和噪声，各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使职工有一种安全感。1984年，巴斯夫公司在环境保护方面耗费了7亿马克的资金，相当于公司销售净额的3.5%。,61,5.实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让员工都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。他们认为，一个人