万科东京建物学习销售管理和资源整合

東京建物,阶段汇报28销售管理和资源整合、项目定价,上海区域本部企划部 佘润廷 200年9月17日,1、本次的学习目的,前言,2、本次学习的方法,区别于第一次在东京建物的学习，本次学习的主要目的锁定在解决第一次回国与各部门沟通时，各部门所提出的待解决问题。,因为第一次学习已经对东京建物的运作流程有了一定的了解，本次将不再采用“请东京建物进行专题讲解”的形式，而是采取“与东京建物员工共同工作”的形式，在更深入体会东京建物工作方法的同时，有针对性地解决我司提出的问题。,销售管理和资源整合、项目定价,1、上海公司市场营销部、市场企划部提出的：（1）东京建物如何进行标准化的销售管理？（2）在销售过程中，东京建物如何整合和监控合作伙伴？（3）东京建物的定价方法的细节介绍。,本周重点研究问题,销售管理和资源整合、项目定价,标准化的销售管理,1,（一）销售的资源整合模式：,1、定位明确、分工清楚的销售资源整合模式：,东京建物本社（房地产公司）,东京建物不动产贩卖会社（销售公司）,东京建物销售派遣公司、外部销售派遣公司,标准化的销售管理,东京建物的销售工作是通过“由综合管理到专业管理、由专业管理再到专业执行”这样的资源整合模式进行的：,整合,整合,综合管理（不介入销售实际流程）,专业销售管理（不介入具体销售执行）,现场销售执行,（一）销售的资源整合模式：,1、定位明确、分工清楚的销售资源整合模式：,标准化的销售管理,东京建物将合作伙伴引入标准工作流程：比如项目扩初方案完成后，立即确定销售公司，开始由其配合项目销售战略制定等工作。,在项目设计开始之前确定销售公司及广告代理公司，使其同步参与到项目前期开发工作中来，更好的理解项目定位和客户需求。,（一）销售的资源整合模式：,2、以“客户、效率”为核心的销售模式：,标准化的销售管理,在明确的定位和分工下，东京建物本社与销售公司、销售执行公司各司其责，在销售工作中贯彻客户与效率的原则：,销售人员派遣公司,销售公司,专业的销售执行,根据房地产公司对项目的定位和要求，制定和管理销售工作,把握项目满足目标客户需求,房地产公司,（1）优点一：将“综合管理、专业管理、专业执行”作了清晰界定，提升各环节效率；（2）优点二：以项目锁定的目标客户为核心，贯彻和满足客户需求；,（二）销售管理标准方法：,1、标准化的销售管理方法解决的主要问题：,标准化的销售管理,虽然，“东京建物本社（房地产公司）”一般会将销售管理工作委托给同一集团内的兄弟公司“东京建物不动产贩卖（销售公司）”，但由于两公司同为上市公司、彼此独立运作，也存在利益点不同而影响合作效率的问题：,（1）矛盾点一： 东京建物以利润率为核心诉求； 东建不贩以销售速度为核心诉求（2）矛盾点二： 东京建物希望建立品牌、达成更高的客户忠诚度和满意度。 东建不贩更多考虑销售业绩而非客户长期的关系维护；,（二）销售管理标准方法：,2、标准化的销售管理方法：,标准化的销售管理,东京建物本社（房地产公司）为了更好的协调销售公司，并向其落实自身对“客户、利润”的要求，特制定了一套标准的销售方法。该套销售方法的核心是“与客户进行沟通”：东京建物并不追求客户来现场之后就快速签约，而是希望通过不断的与客户沟通来把项目的信息传递给客户、市客户从了解项目到喜欢项目，最后购买东京建物的产品。在这个与客户沟通的过程中贯彻“客户与效率”的要求。,宣传,问询,来场,再来,登录,签约,东京建物的标准销售方法：,（二）销售管理标准方法：,2、标准化的销售管理方法：,标准化的销售管理,东京建物为销售动作的每一步设定目标和标准： 从“问询”到“来场”的比例是相对固定的：在通过广告宣传获取项目信息后，有意向的客户都会通过问询的方式与东京建物联系，其中30%会到现场参观。这个比例是相对固定的； 从“再来”到“登陆”再到“签约”的比例也是相对固定的：因为二次以上来到现场参观的客户对项目都是十分感兴趣的，这部分客户的购买意愿比较强烈，因此登录和签约的比例也相对固定。通过统计东京建物发现，客户“登录/ 再来”约为35%，“签约/登录”约为95%，这两个比例也基本固定。,宣传,问询,来场,再来,登录,签约,30%,35%,95%,这三项比例相对固定，上述数字也是东京建物为这三个环节设定的目标低于该目标，则进行检讨。,（二）销售管理标准方法：,2、标准化的销售管理方法：,标准化的销售管理,东京建物为销售动作的每一步设定目标和标准： 从“宣传”到“问询”：能够最直观的反映项目广告策略的成果，并考察不同广告手段对于客户的作用情况。 从“来场”到“再来”：能够最直观的反映项目是否符合客户需求，判断事业推进水平。以上两个环节是最能检验合作资源能力的环节。,宣传,问询,来场,再来,登录,签约,具体指标根据项目采取的广告手段确定,30%,这两个环节是东京建物最重视的销售环节，也是最能反映项目操作成功与否的环节。,东京建物以来场客户中的30%会再次来场为目标，关注与客户的沟通和交流,（二）销售管理标准方法：,2、标准化的销售管理方法：,标准化的销售管理,通过标准化的销售方法，东京建物不但达到了“与客户沟通”的目的，也明确了各步操作的标准，提升了销售工作的效率。,宣传,问询,来场,再来,登录,签约,媒体效率,30%,30%,35%,95%,标准化：快速从项目销售目标向前推算出广告策略，提升效率,1100套,1160套,3320套,11070套,36900套,XXX组,根据预算确定广告策略并选择宣传媒体，根据媒体效率确定做宣传的组数,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,在之前向公司汇报过东京建物“让客户来评价项目”的工作方法，这套“客户信息与评价收集系统”同样也是实现标准化销售的核心：,对于每一位来场参观的客户，东京建物都要求其填写调研表。目的主要在于三个方面：（1）收集客户信息及需求；（2）为及时检讨销售标准化提供依据；（3）对具体住宅项目进行评价；,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（1）收集客户信息及需求：,东京建物对于客户信息和需求收集的内容非常全面，包括： 家庭基本情况（结构、收入等） 现在居住情况（形式、费用等） 购房需求（房型、面积、预算、首付款承受度） 所有收集的信息将全部收入东京建物客户信息管理系统，便于后期统计和跟踪。,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（2）为标准化销售管理提供依据：,为建立和运转标准化销售管理体系，东京建物需要收集很多客户的评价和信息，包括： 客户对于媒体的认知度和使用度； 客户对于产品各方面的认知度和敏感度； 客户的需求与实际购买行为的关系； 所有以上内容，都可以从客户的角度随时为东京建物提供信息，供东京建物制定和检讨标准化销售体系。,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（2）为标准化销售管理提供依据：,以广告及媒体效率的标准制定为例：,东京建物的客户调研问卷中，有针对广告策略和媒体效率的专项问题，调查其对客户的作用效果,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（2）为标准化销售管理提供依据：,以广告及媒体效率的标准制定为例：,通过对客户反馈结果的分析，东京建物可以很快得出不同媒体手段对于不同客户群的作用效率：第一个销售周期时“看板”的媒体效率是每周吸引4位客户，第二个销售周期该项指标变为每周吸引3位。,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（2）为标准化销售管理提供依据：,以广告及媒体效率的标准制定为例：,根据由客户反馈而得到的媒体效率标准，针对各阶段集客目标，结合成本预算，用软件自动生成项目广告宣传计划。,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（2）为标准化销售管理提供依据：,以广告及媒体效率的标准制定为例：,根据客户反馈，东京建物每周会对在操作项目的媒体效率和效果进行统计，如出现异常情况，则随时进行检讨并调整宣传策略。做到快速反应和降低宣传成本。,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（3）对具体住宅项目进行评价：,根据每周客户对具体项目的评价结果，东京建物会即时对项目进行监控和检讨。达到“用客户标准来评价项目操作”的目的。具体评价分为四个维度： 现地评价：对项目区位、配套及土地价值的评价； 产品评价：请客户对产品总体和各细部进行评价； 价格评价：调研客户对项目价格接受程度； 购买意愿评价：调研客户对项目购买的意向程度；,（二）销售管理标准方法：,3、标准化销售的核心客户信息与评价收集系统：,标准化的销售管理,（3）对具体住宅项目进行评价：,通过这个调研，东京建物对每个项目的客户满意程度就一目了然了。可以非常迅速的根据客户需求对项目进行调整，达到客户导向：,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,承接标准化的销售方法，东京建物制定了标准化的签约流程。目的同样是用规定动作规范销售公司等合作资源的销售行为，贯彻客户和效率导向：,总体管理部门：事业部责任部门：东京建物不动产贩卖公司会议内容：（重要事项说明是日本法律规定的环节，即在正式签约之前开发商向客户就本项目的重大事项向客户进行交底和说明，避免签约后的纠纷） 开发商做项目重要情况说明； 开发商与客户确认其资金计划（东京建物提供代办贷款服务） 向客户作相关合同、管理协议等文本的解释和交底； 将客户贷款所需的相关资料发放给客户带回填写；,在重要事项说明会上，东京建物不但按照日本法律规定向客户说明项目情况，还增加了资金计划确认、合同协议交底等内容。在正式签约前给客户一个“冷静期”，详细的事前工作避免了事后纠纷。,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,总体管理部门：事业部责任部门：东建不动产贩卖、东建Techno-Build（改装）会议内容：（在重要事项说明之后，如果客户没有疑义，则正式进入签约流程。在签约会上，客户还需提交和确认选装配置的申请。为便于施工管理，签约会一般安排在室内装修开工之前） 房屋交易合同的签订（客户缴纳首付款，日本原则为10%）； 回收客户贷款已签好字的资料（重要事项说明会发放）； 客户提供签约所需相关证明材料（年收入、身份等）； 客户确认和提交选装服务清单，并提交；,在签约会议上，主要的工作为与客户缔结房屋交易协议、收集客户提供的交易及贷款所需证明材料等。并且，客户在这个会上需确认所选择的选装服务清单，包括装修、家具、家电等，便于后续装修施工管理。,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,总体管理部门：事业部责任部门：协作银行会议内容：（由银行出面和负责与客户确认贷款相关事宜） 银行与客户直接签订房屋贷款协议； 以共有名义购房的客户，确认各购买人的持有比例；,在金销会上，银行直接与客户签订贷款协议。日本曾经发生过家庭成员或共同购房人对于房屋财产分割产生纠纷的事例，因此，在金销会上，银行会要求共同购房的客户（房屋权利多人共享）确定个人享有的权利比例,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,总体管理部门：事业部责任部门：東京建物（物业管理公司）会议内容：（东京建物下属的物业分公司向客户作入住、之后物业管理等相关事项的说明。组织业主全体选出“管理组合”，进行停车场销售抽选等） 向客户做入住和物业管理相关事项的说明（由于客户购房时管理组合并没成立，所以第一年的物业公司和管理规定由东京建物进行选择和决定，管理组合成立后第二年起交由其决定）； 组织业主选举出管理组合（管理组合相关说明请见东建学习7）； 停车场进行现场抽号销售（东建对于分让住宅的车位原则上采取只售不租的形式，现场抽号销售的方式有利于形成客户竞购、促进车位销售）；,在入居前管理说明会上，主要的工作为向客户作物业管理说明、选出管理组合等。并且，车位销售也在这个会上进行，由于参加本会议的都为已购房业主，在现场采取抽号销售的方式有利于形成竞购，促进销售。,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,总体管理部门：事业部责任部门：品质管理部、东京建物不动产贩卖会议内容：（在交房前1个月，请客户到现场对所购住宅的质量进行验收检查，在客户验房期间，总建筑商会全程陪同和记录，以便最直接的了解客户投诉点并进行维修） 请客户至现场对所购房屋的质量情况进行验收； 总建筑商全程陪同，对客户投诉点进行记录； 若维修后仍有异议，内览会可多次召开（针对不满的业主）；,东京建物的内览会一般安排在交房前1个月左右的时间，内览会的现场总体工作由品质管理部负责。但品质管理部并不直接与客户接触，而是负责总体管理，由总建筑商、销售公司直接引导客户进行检查。内览会和正式交付期间的1个月是东京建物考虑为维修预留的充足时间。,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,总体管理部门：事业部责任部门：东京建物（物业管理公司） 东京建物不动产贩卖节点内容： 钥匙交付给客户； 贷款办理完成最终手续确认； 物业管理费开始征收；,在前面“五个会议”的铺垫下，东京建物与客户之间基本上不会存在很大的分歧，在这种情况下，交房工作一般较为简单和顺利。东京建物规定，交房时所需的材料必须在1周前全部准备好，避免交房时给客户造成困扰。,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,总体管理部门：事业部责任部门：东京建物（物业管理公司）,房地产权证交付客户（代收代缴不动产取得税）,帮助客户办理住民票（类似于国内的户籍登记）,总体管理部门：事业部责任部门：东京建物（物业管理公司）,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,（二）销售管理标准方法：,4、标准化销售的后延标准签约流程：,标准化的销售管理,在对签约流程、具体签约动作进行标准化后，东京建物在贯彻自身战略意图的同时，也提升了销售公司等合作伙伴的工作效率。同时，这个标准化还为客户带来了非常愉悦的购买感受。客户只需要按照标准流程参加签约的每个步骤，就可以全面的了解项目相关信息，避免了信息了解不全而造成的日后投诉等。,同开发流程一样，东京建物自身并不承担标准签约流程的具体工作，而是通过整合内外部资源来完成。本流程中所整合资源： 东京建物（物业管理公司） 东京建物不动产贩卖公司 东京建物住宅事业本部品质管理部 合作银行等,（三）小结：,标准化的销售管理,东京建物通过：,标准销售流程,标准客户信息和需求收集和分析系统,标准签约流程等,对销售管理工作进行了标准化，同时，也将对“客户和效率”的要求贯彻至具体的销售管理工作中。达到了“用客户标准评价销售工作、用标准化提升销售效率”的目的。,资源整合和标准传递,2,（一）东京建物的主动整合：,1、资源整合已成为东京建物销售工作的常态：,资源整合与标准传递,东京建物将本身定位为综合管理者，通过整合专业管理、专业执行资源资源完成销售工作：,东京建物本社（房地产公司）,东京建物不动产贩卖会社（销售公司）,东京建物销售派遣公司、外部销售派遣公司,整合,整合,综合管理（不介入销售实际流程）,专业销售管理（不介入具体销售执行）,现场销售执行,（一）东京建物的主动整合：,2、标准化是东京建物完成销售和其他方面资源整合的工具：,资源整合与标准传递,为使得自身的战略目标和工作标准得到有效执行，东京建物制定了一系列标准化工具，推动和实现资源整合。如前面介绍过的：,标准销售流程,标准客户信息和需求收集和分析系统,标准签约流程,等等。,可以说，东京建物在资源整合方面已进入了一个更高的阶段，合作资源已开始承接东京建物的标准和方法，建立自身的标准化。进而将东京建物反向整合进自身的流程。下面将对合作伙伴的这种行为进行着重介绍。,（二）标准传递和反向整合：,1、标准化销售向合作伙伴的传递和延伸：,东京建物在制定标准化销售方法的同时，将销售公司等合作伙伴引入了自身的标准工作流程。通过这样形式的合作推进，合作伙伴也渐渐体会到这套标准化销售方法的益处。并开始承接东京建物标准化，针对自身负责的工作范围进一步展开标准化工作。,销售人员派遣公司,销售公司,房地产公司,这里，将以“东建不贩（销售公司）”为例，介绍其承接东京建物的对自身工作的标准化：（1）标准工作流程；（2）向下一级合作伙伴的标准化培训；（3）对下一级合作伙伴的标准化监督；,资源整合与标准传递,2、具体案例介绍：,（1）反向整合：,东京建物将销售公司“东建不贩”纳入了自身的标准工作流程。 通过合作之后，“东建不贩”也承接和适应东京建物的标准工作流程制定了自身的标准工作流程，反过来将东京建物纳入自身的标准工作流程：,东京建物,制定,标准化,整合,东京建物不动产贩卖,标准化,制定,整合,（二）标准传递和反向整合：,资源整合与标准传递,（1）反向整合：,“东建不贩”也承接和适应东京建物的做法制定了自身的标准工作流程，反过来将东京建物纳入自身的标准工作流程，提升双方的合作效率：,东京建物的项目推介会被直接引入“东建不贩”的标准工作流程，作为关键节点。,“东建不贩”标准工作流程,（二）标准传递和反向整合：,资源整合与标准传递,2、具体案例介绍：,（2）向下一级合作伙伴的标准化传递标准化的售前培训：,为了使下一级合作伙伴（销售人员派遣公司）达到东京建物的工作标准，东建不贩将销售前对合作伙伴的培训作了标准化的规定。将东京建物的要求作了有效传递,售前培训内容： 项目概要（项目要点）、样板展示区及样板房思路介绍（东京建物住宅事业部负责） 礼仪培训（外部酒店管理公司） 物件理解度培训（东京建物开发企画部/东建不贩贩卖企画部） 购房资金计算方法培训（贩卖管理部） 本住宅物业管理培训（东建物业管理公司） OP（选装服务）说明会（东建Techno Build） 互联网说明会（网上项目介绍、会员登入、签约等） 构造介绍（建设单位） 旧房置换业务介绍（东建不贩中介中心） 融资概要（本项目关联银行）,（二）标准传递和反向整合：,资源整合与标准传递,2、具体案例介绍：,（3）向下一级合作伙伴的标准化传递标准化的接待要求：,为了使下一级合作伙伴（销售人员派遣公司）传达东京建物的工作标准，“东建不贩”将其具体化为很多标准化工具。“东建不贩”已成为东京建物资源整合的副中心，向下一级合作伙伴传递要求。,（二）标准传递和反向整合：,资源整合与标准传递,2、具体案例介绍：,“东建不贩”将东京建物对客户接待工作的要求具体为接待礼仪册，直接向下一级合作伙伴销售人员派遣公司进行传递。并通过考试等方式进行验证。,（4）向下一级合作伙伴的标准化监督：,为保证下一级合作伙伴的客户接待效果，东建不贩对每一位来访客户作事后的调研追踪，随时根据客户意见，对下一级合作伙伴进行评估并要求其检讨：,（二）标准传递和反向整合：,资源整合与标准传递,2、具体案例介绍：,向来访过销售中心的每一位客户邮寄“接客应对调研表”，请客户对接待自己的销售员进行评价（礼貌、内容介绍、专业程度等），对客户评价不理想的销售人员会立即进行警告或者更换。对下一级合作伙伴评价引入东京建物强调的“客户标准”。,（三）小结：,资源整合与标准传递,东京建物的资源整合工作已进入了一个更高的阶段： 不但，东京建物通过标准化等方法将合作资源整合入自身的标准工作流程。并以客户的标准对合作伙伴进行评价和监控。 而且，负责专业管理工作的合作伙伴已将东京建物的标准向下一级合作伙伴传递，成为了资源整合的副中心。 并且，合作资源已开始承接东京建物的标准和方法，建立自身的标准化。进而将东京建物反向整合进自身的流程。,项目定价操作方法,3,（一）价格制定理念：,1、背景介绍：,项目定价操作办法,上次回国，在与市场企划、营销等部门交流时，向大家介绍了东京建物的“让客户决定价格”的定价方法和流程。,同东京建物“以客户满意为中心”的经营理念相同，在项目销售价格确定过程中通过不断的与客户沟通和测试，最终得出满足公司与客户双方利益的销售价格。,（一）价格制定理念：,1、背景介绍：,项目定价操作办法,当时，很多同事提出：（1）“东京建物的价格制定方法与我们相比没有特别之处，但他们是如何保证在这么短的时间内所定价格既满足客户需求又满足公司经营需要呢？”（2）“东京建物价格制定方法的细节是怎样的？”。,本次，针对这方面的问题，对东京建物进行了专题请教。现将请教结果汇报如下：,（一）价格制定理念：,2、“制定价格”与“修正价格”：,项目定价操作办法,首先有两个概念想跟大家沟通：（1）“制定价格”（2）“修正价格”。,大家沟通时提出的第一个问题的答案正是这两个概念的区分。东京建物的项目价格并不是价格测试时才开始“制定”的。而是在项目土地获取时，项目的销售价格就已经基本确定了。价格测试时所作的工作是“修正价格”而不是“制定价格”。这样也就不难理解东京建物“让客户决定价格”的效率了。,（二）定价方法：,1、满足公司战略要求的基本价格：,项目定价操作办法,土地购买时，根据市场分析结论和公司对利润等的战略要求，东京建物会为每个项目确定基本价格。这就是“制定价格”的过程。所确定的“基本价格”会记入事业计画书中。在每一次过程决策时对该价格作检讨。,（二）定价方法：,2、修正价格的方法：,项目定价操作办法,修正价格（测试价格）的基础是项目前期企画阶段“事业收支计画书”中确定的基本价格（以不低于该售价为原则，以保证项目经营目标实现）东京建物认为，测试价格确定的最佳状态，是稍高于客户接受的价格区间。以便通过测试将正式价格定在客户接受的上限，在满足客户要求的情况下，实现项目经济利益最大化。,客户接受的价格区间,客户接受价格上限,客户接受价格下限,测试价格,（二）定价方法：,2、修正价格的第一步：制定测试价格,项目定价操作办法,本报告以“Brillia多摩中心”项目为例，说明东京建物销售价格决定流程：,第一步：对项目前期的广告宣传获得媒体效果（获取客户问询）进行分析,Brillia多摩中心是郊外项目，在都心项目比较起作用的报纸、夹页、邮寄等媒体手段均未达到理想的集客目标。网页宣传达到集客目标的99%。反而，在周边车站、商场等地进行的问卷排放等手段集客效果非常好。东京建物根据这个及时调整了项目的宣传手段，完成了集客目标。,（二）定价方法：,项目定价操作办法,第二步：对来询问的客户属性进行分析,来询问的客户属性分析结果表明： 虽然该项目处于郊区但还是吸引了很多较远的客户，来自多摩本地和周边城市的客户比例没有预想的高。 对项目感兴趣、有购房意愿的客户中，3040岁客户比例明显上升。 意向客户中，对4LDK户型需求的比例比预想高。 意向客户调研结果中“预算”、“家庭构成”与预想基本相同。,2、修正价格的第一步：制定测试价格,（二）定价方法：,项目定价操作办法,第三步：对来询问的客户认为项目的主要优点进行分析,对项目进行询问的客户认为，项目的主要优点在于： 距离多摩中心轨道交通站较近、通行便利。 与多摩中央公园接近，生活环境好。 项目所有房型均朝南。 附近生活设施便利。以上结果与之前预想基本一致，但“项目内共用设施充足”等卖点并没有得到客户认可。,东京建物对卖点宣传策略进行调整，并通过在销售中心设置“共用设施”体验向客户突出项目优势,2、修正价格的第一步：制定测试价格,（二）定价方法：,项目定价操作办法,第四步：与周边已售、在售项目进行对比分析，确定本项目的价格定位,东京建物针对Brillia多摩项目周边两年以内已售、在售项目进行研究。对比确定Brillia多摩中心与这些项目对比的优劣势，确定项目的价格定位。,2、修正价格的第一步：制定测试价格,第四步：与周边已售、在售项目进行对比分析，确定本项目的基本价格定位,通过对比分析，确定Brillia多摩中心的优势如下： 与轨道交通站连接便利。 与中央公园接近，生活环境好。 项目所有房型均朝南。 规模较大、共用设施充足。劣势如下： 距轨道交通站步行10分钟，稍远。 不处于最繁华商业圈中，生活稍不便。,东京建物确定Brillia多摩中心项目属于区域范围内条件最好项目之一，价格定位应参照之前最高项目，定位参照为175万日元/3.3平米,（二）定价方法：,项目定价操作办法,2、修正价格的第一步：制定测试价格,将对项目进行问询的客户所填写的购房需求与项目产品配比情况进行对比。复核项目是否与客户购房需求相适应。思考测试价格在事业收支计画确定价格基础上如何调整制定。,第五步：分析来问询客户的购房需求与项目的符合程度,（二）定价方法：,项目定价操作办法,2、修正价格的第一步：制定测试价格,第五步：分析来问询客户的购房需求与项目的符合程度,分析内容如下： 客户的“预算与意向户型关系”与项目的产品符合情况； 客户的“年收入与预算关系”与项目的产品符合情况； 客户的“意向面积与意向户型关系”与项目的产品符合情况； 客户的“预算与意向面积关系”与项目的产品符合情况。 ,分析举例：客户的“预算与意向面积关系”与项目产品符合情况 在前期征询阶段，客户意向数小于产品总数； 客户对此类产品的意向比例大于这类产品在项目中的实际占比；,（二）定价方法：,项目定价操作办法,2、修正价格的第一步：制定测试价格,第六步：决定测试价格，明确希望通过测试价格调查的客户意向,决定项目的测试价格，同时明确希望通过测试价格调查的客户意向，为正式价格制定提供依据： 客户对于底层院子的价值评价； 客户对于高层眺望性的价值评价； 客户对东南角户型道路噪音评价； 客户对于面积基本相同的不同户型的价值认定和排序； 高档客户对于顶层户型的最高接受价格；,（二）定价方法：,项目定价操作办法,2、修正价格的第一步：制定测试价格,第六步：决定测试价格，明确希望通过测试价格调查的客户意向,根据希望了解的客户意向，选取向客户公布测试价格的具体房屋。比如:公布“同面积几套不同房型的测试售价”观看客户的价值判断及反应，确定正式价格制定策略。,（二）定价方法：,项目定价操作办法,2、修正价格的第一步：制定测试价格,第一步：在决定正式价格前，确定集客目标的完成率：,Brillia多摩中心项目在“从问询到来场”、“从来场到再来”等环节的集客目标均超过了东京建物的标准规定（具体标准请参见东京建物学习21表明客户对该项目本身及测试价格总体比较认可。,（二）定价方法：,项目定价操作办法,3、修正价格的第二步：制定正式价格,第二步：在决定正式价格前，对来场客户的属性进行分析：,对比决定“测试价格”时的“问询客户属性调研结果”，实际来场进行参观（有较