CEO管理运营之道经典实用课件之七：从咨询顾问到CE

,武汉理工大学土木工程与建筑学院王红兵副教授清华大学经济与管理学院访问学者同济大学城市管理与工程项目管理博士生中国项目管理研究委员会委员,顶薪职业生涯-从咨询顾问到CEO,研讨内容:,咨询顾问(Consultant)知识服务业知识工作者,CEO职业经理人,咨询分类,Gettingagoodstart,好的开始是成功的一半,如何进行交流,15电梯交流15餐桌交流15演示,6,咨询顾问的能力,成功与否在很大程度上取决于你的理解与认同对方观的能力对老板个人偏好敏感程度解决问题的洞察力和应变力直奔主题,切入要害,有所发现婉转表达问题的能力说服能力,7,演示能力,增进了解、发挥能量和促成行动。观察、理解、交换看法和说服对方。清晰、有针对性的和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行。,8,画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者,工作程序,流程,9,做好准备,了解需求,建立和谐关系,建立理解,达成一致,巩固客户地位,预计阻碍,保持动力,明确要表达的讯息分析听众,组织情节提供支持奠定基调,提出被认同和多赢的方案,不论我们的解决方案多么富有见解，必须坚持客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则可方案就会成为空中楼阁。遗憾的是，我们很容易形成以自我为中心的不好的交流习惯。,10,如何互动,不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来不要只是诉说，还要倾听和观察。记住交流总是双向的，强迫自己写备忘录。不要炫耀自己的长项，多夸赞人家的长处。不要跑题，始终要围绕主题展开。不要急于下结论、不要指手划脚。记住任何现存的做法总有它的道理。要给予各领域中TOP5%的人予以足够的尊重。,11,预备,目标：建立对客户需要的统一认识为进一步了解做准备,12,倾听问题、概念、优先考虑事项、需求、利润点、预想、阻碍、期望、侧重点、成见和可行的选择范围,表达自己的经验、能力、兴趣、认真程度。对解决方法、影响、提供价值、资源、时间安排、期望值、合作方式和人员配置提出建议探讨项目建议书,演示项目建议书：关键事宜、目标、项目范围、方法、价值提供、成果、人员配置、时间安排、利益所在、认真程度给主要客户发信：有关利益所在、认真程度及费用等,尽可能多对项目进行详细说明以展开客户合作的方法,讨论分析/会面的成果讨论客户的形势及需求明确为恰当地安排项目还需要什么规划项目建议书：内容、结构、格式及语气,准备行业/公司/财务分析材料起草项目建议书（交流人员检查）收集客户公司背景、经验、人员方面的相关信息,观察/聆听,交谈/演示,与客户交流,团队内部交流,表达,以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果。有效提示：1、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解。2、学习产生一个报告的流程文字和图表方面的帮助。3、阅读项目建议书,启动-工作有序化,参加项目启动会或其他一些早期的活动。你将有可能见到客户那边不同部门各个级别的人员。因此你会对客户有个初步印象：好的听众？在同不同级别的人员交往时总是考虑周到？对于项目充满热情？对于学习客户的行事方式很感兴趣？很明显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。,14,顾问,做一个优秀的旁观者,15,对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流的听众，具体来说，包括：每一位观众接收到的可靠信息向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越来越了解。,我们应该留意客户文化方面的特点：行事方式谁是决策影响者,了解：客户的顾虑他们相互之间交流的方式他们既定的偏好,组织上做好准备,16,认识客户需求、文化和历史找出关键人物如施加影响的人，掌握大量信息的人,开项目启动会安排向客户支持人员的介绍会见客户团队成员,使用项目启动会的材料：分发的材料、日程安排、预备会议备忘录，演示用幻灯片,学习我们怎样向客户、团队成员、高层经理及其它人员进行介绍,讨论/确认项目建议书范围、目标、方法、可能结果，如有必要，进行修改召开项目启动讨论会来：-问题分析-分享对客户需求、文化、历史的认识-向公司专业领域的专家咨询-指导研究者的活动,准备-上述材料的草稿-短期操作计划-逻辑树-问题分析/假设-分析计划-活动计划-客户组织结构图-交流战略,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,启动,有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚、进行部分的问题分析2、同客户建立和谐和信任启动会的开头部分3、保持密切关注，组织并同团队分享认识,与客户交流,团队内部交流,提出解决方案：建立理解，达成一致,17,在第三阶段，我们面临的最大的潜在风险交流就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。仔细思考我们的解决方案提出、论证和检验假设并围绕结论组织我们的成果也是非常重要的。一般来说就是在这个阶段，方案的客户至上原则能够实现但也可能没实现。如果我们没能通过一系列正式或非正式的客户交流建立自信、相互信任、理解和和谐，即使是很不错的分析也可能无法带来变革。我们有可能做出根本站不住脚的方案，或者无法取得一致及赢得对项目实施非常必要的客户参与。因此，拿出一项可行的、客户至上的解决方案是一种挑战，值得我们与同事进行深入的讨论。这个过程中最重要的一部分就是在客户与团队之间建立一致意见。有许多方式可以达成一致意见：严格筛选事实数据集中精力于问题的答案真正以团队方式工作时刻牢记我们赖以解决问题的客户背景尊重对于变革的抵制意见引导客户研讨会和总是注意倾听。,察言观色,18,尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人传达思想时，有时会在“倾听”这一环节上犯错误。在所有的项目中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意见是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语言表达的线索的观察，你就可以获得比交换的信息更为有用的观点。包括：找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞还可以发现疑点并找到产生变革的方法在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。,给出实施建议：巩固客户地位,在此阶段，我们必须继续对处在变化中的观点保持敏感，在任何正式的演示前简要地了解方案涉及的各方，注意倾听和响应。目标就是加强客户对于解决方案主动把握的持久感觉，以准备积极、迅速地进行实施和变革。理论上说，最终报告应该确认行动和已达成一致意见的变革弥补重要的漏洞强调我们要求客户牢记在心的要点,19,发起变革：预计障碍，保持动力,在第五阶段我们的目标是在项目实施过程中帮助客户预期棘手的事项并保持动力。最终还是由客户而不是我们来进行变革，任何胜利都是他们的胜利。在这最后一个阶段，新客户服务人员的参与程度因项目不同而有很大差异，但是，你的任何一次参与都可能是具有挑战性和富有回报的。,20,发起变革,目标：对障碍做出预期协助保持动力,21,保持敏感，知道何时介入，何时退出,讨论后果、时间安排、潜在障碍/解决方案开研讨会（技能培养，方向指引）在整个组织内协助交流协助进行前导测试,使用：-方案实施计划，计划蓝图-备忘录-会谈的材料,进行团队内部DPP汲取从前的教训浏览报刊杂志,策划取得小的胜利规划后续步骤就方案的进行方式、反响互换看法，必要时提供额外帮助,准备（同交流协同人员一起）-方案草稿/备忘录/会议或研讨会资料/工作描述/手册/7s分析-就接下来的活动方案作决定谁为哪项工作负责,观察/聆听,交谈/演示,书写/创建视图,与客户交流,团队内部交流,挑选合适的图表形式,22,组成部分条款时间序列频率相互关系,饼图条形图柱状图线条图圆点图,麦肯锡解决问题的方法和途径,麦肯锡知识资源指南,知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。它既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如中心、应用、业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每月麦肯锡中的文章及麦肯锡论丛季刊。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助你访问和利用一个全球机构的积累知识。,除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文