企业战略管理第三讲——环境.ppt

,第三章环境,学习目标：通过本章学习，您可以,使用PESTEL模型了描绘组织宏观环境中的各种影响因素；识别关键结构性变革驱动力及对组织的不同影响；进行情景规划，并识别出各种情景的影响；进行行业定义，举例说明什么是行业融合通过五力模型分析战略经营单位识别竞争来源；竞争循环机制是怎样作用的，超竞争的影响定义战略集团、解释组织场解释细分市场、说明细分市场如何有助于理解客户偏好解释可以为组织带来机遇的战略差距的不同类型,不确定的环境,多样性变革性复杂性,宏观环境-PESTEL模型,宏观环境,组织,商业环境中设计范围最广的是宏观环境；政治环境-POLITICAL经济环境-ECONOMICAL社会环境-SOCIAL科技环境-TECHNOLOGIC环保环境-ENVIRONMENT法律环境-LAW,结构驱动性因素,宏观环境的特定因素对某些组织的影响大于其他组织，对外开放与外资进入对当地企业的作用、利率政策对高负债的企业、婴儿潮对纸尿布生产企业；技术进步对劳动密集型企业、污染治理政策对电镀企业、房价限制政策对地产公司的影响更加明显某些变化对一些公司是威胁，而对另一些公司可能是机遇抑制房价对万科环保政策对昭信公司对宏观环境分析最重要的是找出那些对特定组织具有重要影响的结构性因素。,行业环境,宏观环境,行业环境,宏观环境下一层环境是产业经营环境生产相同产品或者提供相同服务组织的集合；同一行业中总是面临着五种力量的影响，这些因素的作用影响着行业的利润；竞争出现高度动态化，超竞争出现,组织A,组织B,进攻防御,供应商,替代品,客户,新进入,行业与具体组织之间夹层战略集团,宏观环境,行业环境,组织A,组织B,进攻与防御,供应商,替代品,客户,新进入,一个行业中往往包含着各种各样的企业，从决定战略的角度来看，更应该关注的是具有相似特征的一组企业一个战略集团的成员往往与其他企业具有鲜明的不同特征,组织场,除了战略集团内部的互动，还需要关注除了生产者之外的一系列组织，这些组织包括围绕着组织活动的一些行业管理部门、相关的协会、管理者加入的俱乐部等形成的组织场,宏观环境,行业环境,组织A,组织B,进攻与防御,供应商,替代品,客户,新进入,组织场,市场,组织所提供产品与服务的最终消费者将决定其再生产活动是否可以继续，因而需要关注市场。需要讨论市场细分、生命周期、客户价值分析,组织与环境的不同层次,宏观环境,行业环境,战略集团,具体组织,各种市场,组织场,因此，本章内容为,宏观环境行业与部门组织场市场环境带来的机遇与威胁,3.1宏观环境,PESTEL分析模型结构性变革驱动力环境因素的不同影响情景规划,3.1.1PESTEL分析模型,PESTEL分析框架主要用来分析宏观环境对未来的影响，这些因素可能在过去的影响作用是不同的；对一个组织特别重要的因素可能对于另一个组织来说并不重要提高利率水平对资产负债率高的组织影响更大,1、组织正受到那些宏观环境因素的影响？这些因素是如何产生作用的？2、目前，哪些宏观环境因素的影响最为重要？未来几年呢,政治,政府稳定性税收法规外贸政策社会福利政策,经济因素,经济周期国民收入水平的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入,社会文化因素,人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作与休闲的态度消费者利益保护教育程度,科技,政府研发投入政府与行业对技术发展的关注新技术发明与发展科技成果转化速度技术淘汰速度,环保,环境保护法规废弃物处理能源消耗,法律,反垄断法劳动法规产品安全医疗和安全,3.1.2结构性变革驱动力,PESTEL提供的是一个比较完整的分析框架，有利于理解各要素的含义，要明了一系列影响行业、部门、或者市场结构的结构性变革的驱动力，需要考虑各要素的综合作用。,例：促进某些行业全球化的因素,全球战略,规模经济采购效率国别成本产品开发成本,贸易政策技术标准东道国政策,相互依存全球竞争对手高额进口出口,相似的客户需求全球客户市场营销转移,政府影响,成本优势,全球竞争,市场融合,3.1.3情景规划,商业环境高度变化、复杂程度高而表现为高度不确定性，对于长期的发展方向确定又是可能产生重大影响的，情景规划是：将具备高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面对的商业环境将来可能的变化进行具体的、可信的分析。情景规划：不求精确，并考虑可能出现的多种情形，并需要相应采取多种备选策略随着时间的推移，一些情景会凸现出来，对决定战略方向的取舍产生影响,情景规划图书出版业的例子,高,低,高,低,不确定性,潜在影响,ABCD,A：电子通信市场的发展B：消费者对图书与电子替代品的比较认识C：纸张和其他原材料的成本D：政府投资和管制,步骤1找出对未来影响大而且高度不确定的环境因素,步骤2:确定环境因素将来可能的变化A：a1：急剧变化a2：适度变化B：b1：喜欢的b2：不喜欢的C：c1：成本高并上涨c2：成本稳定D：d1：政府支持纸制书d2政府支持电子媒体,步骤3：根据环境因素的可能变化的组合，进行情景规划情形1：a2，b1，c2，d1没有太大的变化情形2：a1，b2，c1，d2电子媒介热潮情形3：a2，b2，c1，d1信息社会,实用的脚本分析法Scenarios荷兰皇家壳牌公司,壳牌公司以重视战略规划著称。其战略规划有两个特点。第一，高度参与。不是由高层专家孤立地提出XX年计划，而是为各经营单位提出课题。第二，采用脚本法，提出一系列的“如果怎样”的或然课题。该公司70年代成功地预测了因OPEC的出现而导致原油价格上涨和80年代由于OPEC石油供应配额协议的破裂而导致原油价格的下跌。,成功应用脚本分析法案例荷兰皇家壳牌公司,20世纪80年代初，每桶原油价格在30$左右，该产业的成本是每桶11$，多数石油公司盈利。对未来的分析，一般看好。有的公司预测到90年代将上涨到每桶50$。壳牌公司分析了一系列未来脚本。其中之一是：OPEC石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶可能会降至15$。1984年，公司对各下属公司提出的课题是，如果到时这一情况真的发生，我们现在该怎么办？,成功应用脚本分析法案例荷兰皇家壳牌公司,壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了旨在降低成本的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资于提炼设备（成本效率），取消低利润的服务站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心业务的效率，而是实施多样化。,成功应用脚本分析法案例荷兰皇家壳牌公司,到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格为27$/桶。与此同时，OPEC生产配额协议失败，北海和阿拉斯加出现新的油田，而需求下降。2月1日，原油价格为17$/桶，4月则降至10$/桶。1988年，壳牌公司的资产净收益率为8.4%，该产业主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率为3.8%。1989年，壳牌公司的原油开采成本低于2$/桶,3.2行业与部门竞争环境,对于大部分组织而言，宏观环境的影响通常通过对组织竞争环境的变化而作用；行业生产同样主要产品的一组公司，或者其产品是可以相互替代的；分析环境需要了解影响行业内的组织间竞争的主要要素是？影响竞争要素对竞争行为产生什么影响？对行业的盈利水平的影响如何？对竞争要素的分析的三个问题竞争的来源五力模型动态竞争（相互作用）与超竞争（循环作用）直接的竞争对手战略集团,3.2.1竞争力的来源五力模型,竞争对手,供应商,购买者,替代品,潜在进入者者,讨价还价力量,讨价还价力量,潜在进入者威胁,替代品的威胁,主要观点：行业中五种力量的大小决定了行业的赢利前景；使用时，需要考虑适应业务战略层面；是动态的，不是要素简单的加总竞争要素受到宏观环境的不连续性影响五种力量相互作用。一种要素的改变常常导致其他因素的变化新进入者对渠道或者原材料来源的影响，竞争方式的变化当当书店竞争行为可能会破坏这些因素,同业竞争,竞争对手是指向那些向相同客户群提供相似产品与服务的组织。竞争强度的大小取决于：产品与服务的同质化竞争对手之间的力量均衡程度；市场增长速度见生命周期模型；行业中很高的固定成本航空公司；新的生产能力增加，而退出壁垒很高,生命周期模型,产生期,成长期,动荡期,成熟期,衰退期,用户,竞争状态,很少。早期的先锋客户开始尝试,为数不多的竞争对手,越来越多的人开始尝试产品与服务,竞争对手进入试图吸引更多客户争夺市场无差异产品,购买选择性不断增加,竞争者可能很多可能通过降价弱小者被挤出市场,用户饱和，依靠重复购买,为市场份额竞争获得增加份额困难强调效率和成本,很少。早期的先锋客户开始尝试,一些竞争者退出认真选择分销渠道,购买者与供应商的力量,在以下情况下，购买者的力量相对大一些购买者集中，购买量很大；供货市场由许多小供应商农产品收购供应商可以相互替代，还有其他供应商可以选择，并且转移供货商没有其他风险采购品在购买者形成的产品的成本中占有大比重，购买者需要货比三家购买者可以通过后向一体化进入到供应商经营领域电视机厂进入到显象管生产,购买者与供应商的力量,反过来，在以下情形下，供货商的力量更大一些供货商集中两电两石一草；更换供应商的成本很高；供应商有品牌优势金龙鱼食油与同湘会供应商后向一体化；供应商的客户高度分散,处于产业链中的企业，总是受到前后两个环节上企业的讨价还价,一些制造商大大减少了零部件供应商的数量，但对于供应商而言，虽然获得了更多的订单，但常常伴随着更家严格的条件；企业的对策可能是进入竞争激烈程度低的市场建立合作生产方式,潜在进入威胁,进入意味着更多的企业进入市场，供应增加，市场份额分摊，价格下降，行业利润率水平下降进入威胁的大小取决于进入壁垒立法或者政府行为牌照发放行业特点有效经济规模进入市场的资金需求进入需要的分销渠道经验在位企业的行为预期的报复成本优势与差异优势对顾客与渠道、重要生产要素的锁定,替代品威胁,替代品可能仅仅是一种赶潮流的冲击，但也许是一种致命的行业替代DVD对录像带电子打火对火柴产品之间的替代电子邮件与传统邮件需求替代复印机的功能同类替代同类产品的不同厂商之间的产品替代,与五力模型相关的重要问题,五力模型并不只是将一些影响竞争要素的因素进行罗列，要注意竞争环境中发挥作用的关键因素有那些？哪些宏观环境中的潜在因素在驱动各项竞争要素？这些要素会产生变化吗？如何变化？一些特定的竞争对手如何受到竞争要素的影响，这些竞争对手的优势与劣势如何？管理者对影响竞争要素施加什么影响？一些行业是否比其他行业更具有吸引力？,3.2.2竞争与超竞争的动态过程,竞争是一个长期的过程；环境的变化导致长期竞争是一个短暂优势不断积累或者消亡的过程；多点进攻的出现循环进攻的出现组织越来越处于一个高速循环的环境中，竞争对手之间的竞争行为具有高频率、大力度和极富攻击性，导致了一种不均衡和不断变化的状态超竞争,竞争循环,设立或者沿袭进入壁垒,不做反应,加强壁垒,攻击进入者的后方,攻击壁垒较低的细分市场,扩大对相邻细分市场的攻击,发动价格战,在相邻市场上发动新一轮攻击,在位者,进入者,3.2.3战略集团,通过战略集团的划分，更好地制定针对性的措施谁是最直接的竞争对手？竞争可能在什么基础上展开？不同的集团之间的竞争基础有何区别？国内汽车产业宝马、奔驰、凌志、奥迪、皇冠雅阁、凯美瑞、蒙迪欧、帕萨特、锐志、福克斯，花冠，QQ、奔奔、奥托,宏观环境,行业环境,组织A,组织B,进攻与防御,供应商,替代品,客户,新进入,用来识别战略集团的一些特点,产品与服务多元化程度地理覆盖范围服务细分市场的数量使用的渠道建立品牌的程度与数量组织的规模,营销措施（广告宣传、销售团队规模）纵向整合程度产品或者服务质量技术领先程度（领先者还是跟随者）与势力集团的关系（政府、银团）,战略分组步骤,1.选择重要的战略变量；2.选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；3.绘制战略分组图；4.用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。,战略群组间竞争,市场重叠市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。竞争的相互影响一个群内企业的竞争波及到了另一个群。,集团移动壁垒,一个组织从一个战略集团移动的可能性多大战略集团移动壁垒的高低移动壁垒包括资源能力条件外部市场的认同,同样环境不同集团的结局不同,识别组织潜在的机会与威胁，环境的变化可能对某一集团是机会而对其他的是威胁，但如果机会是共同的，关键在于如何比战略集团内的其他组织更好的利用机会！2006年中国对小型炼钢厂的整治油价上升的影响纸厂的排污设施的立法,3.3组织场,组织场：一些具有共同效力体系的组织构成的利益集团，集团内组织间的互动比集团外组织间的互动要频繁得多。组织场可以被渗透；组织场的各种主体相互之间存在着某种经济关系，其成败相互交织各主体之间的关系不局限于经济关系，常常有基于共同文化价值理念的假设，当组织场的边界出现变化时，常常会导致战略变革,3.4市场,组织的成败主要来源于是否可以得到客户的认同，因而对客户需求的认识是战略分析的重要组成部分。细分市场理解客户偏好,3.4.1细分市场,资源有限性与顾客需求多样性之间的矛盾，企业难以在一个更广的市场上满足各种不同的顾客，并发挥本身的核心竞争力沃尔玛不能完全夺取小杂货店的市场在一个细分市场上定位经营，取得比竞争对手更多的市场份额的好处是：规模经济的好处；经验曲线的好处；网络关系的好处；存在各种各样的市场细分的原因，通过细分考虑的是：对于某一特定市场而言是最重要的！,进行市场细分的一些依据,3.4.2理解客户偏好从客户角度分析价值,对于不同细分市场的客户具有不同的需求要求的理解，对企业形成核心竞争力是具有重要意义的客户需求是多维的那些被认为是服务这一市场本应具备的特点，被客户认为是基本入市要求，在满足基本入市要求的供应商中，某些具有被客户认为特别重要的要素的差异，将决定客户的选择关键成功因素,电力工程客户感知价值,评分,1.0,0.5,0.75,0.25,声誉,服务,交货可靠,测试设施,技术质量,次重要的,最重要的,甲公司,乙公司,丙公司,价值与价值曲线车站旅店的例子,饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格,计划,了解客户需求可能出现误差,企业具有大量的关于客户行为、偏好、购买的信息，但缺乏相应的总结能力；许多生产商与最终用户之间缺乏直接联系；产品与服务的价值常常由内部人员设想，这些人以为了解市场但并不是如此；客户对产品与服务的认知随着时间变化而改变，或者达到了更有吸引力的竞争厂商提供的产品,3.5机遇与挑战,通过环境分析可以了解影响组织的各种环境，而这些环境常常是交互在一起产生作用的。需要了解合力所产生的威胁与机遇,战略差距发现与创造新的市场空间,管理者可以沿袭以下思路，考察一下获得竞争优势的机会替代品行业的机会；战略集团的机会；购买链的机会；配套产品和服务的机会；细分市场的机会；时间的机会,替代品行业的机会,替代品常常被认为是威胁，但事实上，如果双方是可以替代的，企业的产品也可以进入替代品的市场火车与汽车客运市场的争夺；生活水平提高、基础设施