生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理.ppt

1,生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理,2,第一章、生产管理与运作管理的整合,1现代生产管理的含义是？2生产、采购、销售的关系是？,3,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期确实生产迅速,品质提高品质均一,降低生产成本成本维持,作业标准设定标准时间设定与标准维持,各种生产主体的充分配置与维护,物料准备与供应物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法管理目标,4,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录,人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,5,生产计划基本观念,审核：制表：制表日期：,6,途程计划的内容,标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,7,途程计划表,8,9,TimeandImpact时间与影响,原材料在制品成品,供应商L/T,运送,顾客,根据需求生产,传统做法,根据预测生产/采购,顾客,流动制造/准时生产,原材料/在制品/成品,10,2生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？,ManufacturingEvolution制造系统演化史,HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystemProduceenoughvolumetomeetcustomersneedsHighvarietytomeetcustomerswants丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,12,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏捷生产,敏捷型,组织,KeyPointsforManufacturingSystem制造系统要点,LowvolumeCustomized低产量个性化,LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合,FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与,BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂,13,第二章准时生产制,一、JIT的出发点及基本思想（一）JIT的出发点两种经营思想：1、成本主义：价格=成本+利润2、JIT的思想：利润=价格成本不断消除浪费，降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。这里所说的浪费，指凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。（不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。）,14,（二）JIT的基本思想和核心1、基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。JIT认为：库存是恶魔，不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。2、核心：追求无库存，或库存达到最小的生产系统。3、改进途径：降低库存-暴露问题-降低库存-暴露问题-,15,二、JIT的起源及进一步升华,（一）从手工生产到大量生产1、手工生产方式19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor(P&L)机床公司开始制造汽车。特点：几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高，且易出故障；要求工人具有高超技术。,16,2、大量生产方式1908年，亨利福特推出了他的T型车。大量生产的技术关键零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干活。实行大量生产的结果生产率大幅度提高。1908年514分钟生产一辆车，到1914年实行流水生产后，只要1.19分钟生产一辆车。随着产量的提高，成本大幅度下降。1908年每辆车售价$850,到1926年每辆车售价$290。大量生产方式的基本发展模式,大批量生产,降低成本,刺激需求,批量的扩大,17,（二）从大量生产到精益生产1、大量生产方式的衰落福特的大量生产有一个根本缺陷，就是缺乏适应品种变化的能力，即缺乏柔性。为了使专用、高效、昂贵的机器的高固定成本分摊到尽可能多的产品上，生产线不能停工，这就需要各种缓冲：过量的库存，过多的供应厂家，过多的工人、过大的场地。,18,2、精益生产方式的出现1950年，丰田汽车公司丰田喜一郎到美国参观了福特汽车公司位于底特律的Rouge工厂，回日本后与生产管理专家大野耐一研究得出结论：大量生产方式不适合日本原因是：当时日本经济十分困难，不可能花大量外汇去购买美国的技术和设备，也不可能花巨资去建Rouge那样的工厂。当时日本国内对汽车的需要量小，需要的品种却相当多，不能实行大量生产。受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。,19,精益生产方式精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的经营管理理论。,20,第三章、JIT的现场控制,一、提高生产系统的柔性1改变劳动工具2改变劳动对象二、减少调整准备时间的办法1尽可能在机器运行时进行调整准备2尽可能消除停机时的调整时间3进行人员培训4对设备和工艺装备进行改造,21,三、建立JIT制造单元1、把库房搬到厂房里2、不断减少工序间的在制品库存为此，需要对车间进行重新布置与整理四、准时采购思路：选择尽量少的、合格的供应厂家。选择条件：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。五、从根源上保证质量推行全面质量管理，事前预防不合格品的发生。,22,OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效性全员设备维护快速换型,运行有效性,23,-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在任何时间的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据以不断改善运行能力-Production(hourbyhour)每小时生产状态如型号、产量等-Downtime故障维修时间-Changeover换型次数和时间-Planneddowntime计划停机时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时间,ProductionReporting&Charting生产报告及图示,24,CapabilityLossInProduction生产中的能力损失,25,操作时间,停工损失,纯操作时间,速度损失,增值的操作时间,废品损失,51%,总的可用时间,设备故障-225min,作业换型-230min,减速满负荷的80%,较小的停工30min,废品2%,作业起动损失-15min,总的设备有效性计算示例-切削设备,26,Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.Increasedcapacity,QCO-QuickChangeOver快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力,27,行军的比喻,如何让一队伍的人快速到达目的地而不会拉得太远？队伍拉得太远表示到达目的地的时间往后延(不能如期交货)，同时半成品太高。,原料,成品,28,第一种尝试,走得快的在前带领，其余的人跟随在后面。领队在队伍的后面大声吆喝(push)。初期看起来有效，不久就没效，队伍行进的速度不会因此而加快。,半成品(WIP),原料,成品,29,再一次尝试,走最慢的摆在前面，强的依序排在后面。原因：1.队伍行进的速度(产出)，决定于最慢的人2.一旦落后，最强的人最有能力追赶问题：实务上如何应用这观念？,半成品(WIP),原料,成品,30,鼓的应用,鼓是物料管理系统，由计算机系统支持。领队是生产管理催货员(expeditor)，催促订单如期交货，并要求整批订单数量不要散得太开,半成品(WIP),原料,成品,31,鼓的设置,设一个鼓摆在队伍的前面。鼓声依照走最慢者的脚步，领队在队伍后面，要求大家走得靠近一点，不要散得太开。问题：在实际的生产线，如何将走得最慢的摆在最前面？,半成品(WIP),原料,成品,32,谁决定行进的速度？,问题：如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？,每小时：4公里2公里3公里,33,依存关系Dependency,A作业或活动不能开始，除非B作业或活动已经完成问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线，在物料供应，在品质，在订单.,A,B,34,统计波动StatisticalVariability,问题：1.如果B作业因为某些原因，某一天只能生产3个，则A作业当天最多只能生产多少？2.贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在？,产能,最大：10平均：8最小：0,最大：5平均：4最小：0,35,材料成本：每单位产品X3；人工成本：每单位产品X1；仓储及质量损失：月末半成品库存X1；负担：每工序每月X4,36,平衡的工厂TheBalancedPlant,问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？,工厂里的每一项资源(人或机器)的产能等于市场对它的需求,理论上：每个人行进的速度都一样,37,同步生产的原则,1.不要设法使产能平衡，应专注于流程的同步化。2.专注于工作的流动，而不是每一个资源的效率。,FlowCellDesign流动单元设计,涂刷,机加,焊接,冲压,我们的流动线可随时满足顾客的要求.,我们的员工是多技能的，因为实施单件流，WIP不断降低,因为实行快速换型，我们可以每天生产所有的型号,39,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么设计成“U”型单元布局,FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地,40,PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看板如何工作,WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.,当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号,流动方向,K,=拉式生产中看板,=空的生产中看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,41,PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补充看板工作系统,基点看板来自下一级生产,看板挂板,Run/生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,JIT的实施,在制造过程中追求：1、生产能力匹配与平衡（均衡化与匹配）2、生产同期化3、生产一个流,8,ABCDEFGHIJ,瓶颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,平衡生产（能力匹配）,个别效率与整体效率,个别效率将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业人员仅从事一件细分的工作，同时为了激励作业人员的生产效率，又设定了各种激励奖金，以作业者个人效率为重点进行鼓励。,工序1100个10元,工序2120个20元,工序4100个10元,工序395个5元,生产同期化,不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化,同期生产,一个流特点-单件(单批次)生产,做一个、传送一个、检查一个单件(单批次)生产,在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时，品质成本低,47,生产运作过程的时间组织1.顺序移动方式(1)特点:整批移动(2)图示:,020406080100120140160,M1M2M3M4,T顺,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=160,48,生产运作过程的时间组织2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示:,020406080100120140160,M1M2M3M4,T平,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=85,49,020406080100120140160,M1M2M3M4,T平顺,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100,生产运作过程的时间组织3.平行顺序移动(1)特点:两者结合,扬长避短.(2)图示:,50,以前现在,染色,编织,编织,染色,贝内通公司（意大利的一家以色彩而闻名的时尚公司）,51,贝纳通集团生产管理人员面临“再订货”的决策问题：在季节开始后增收订单并快速交货(必须在接到订单后一个月将货送到零售店)。机织的加工期很长，一般为六个星期，然而，染色要快得多(不超过一星期)。老的办法是先把毛线染好，然后机织制成服装。由于机织延长了订货间隔期（需要六个星期，而“再订货”订单则要求四个星期），因此贝纳通集团在确切知道下属零售店的需求之前，就必须确定各种颜色的生产数量。假设这些服装只是在颜色上有差别，而且共有四种颜色（粉红、黄色、蓝色和绿色）。对每种颜色的需求是独立、相同的正态分布，均值为10,000套，标准差为3,000套。各种颜色服装的可变成本是每件10美元，其中有20%是染色成本。每套服装的批发价，不管是什么颜色，都是25美元。假设未售出的服装因时尚服装市场的特性而没有残值。,52,后来，公司采用了一种新的生产方式，即对机织和缝制好的服装进行染色。这项重大的变化使贝纳通集团可以按照确认的订单进行染色，持有的库存只是未染色的服装。但贝纳通集团在拿到订单之前还是得先确定应该生产多少未染色的服装（大部分是外加工）。假定在缺货的情况下（即对所有颜色的总需求超过了未染色服装的总产量），贝纳通集团根据订单要求的不同颜色的比例，把服装染成各种不同的颜色。新的方法需要对织好的服装另外进行了化学处理，因此其可变生产成本要比老的方法多1美元。,53,“风险集中”：由于是通用基本产品(本色服装)，因此贝纳通集团可以减少安全存货量，从而降低了库存。最后一道工序按照客户需求染色，可以使贝纳通更好地掌握实际需求的信息，从而减少产量过剩的损失(节省染色的成本)和产量不足的损失(比如短缺造成的信誉损失)。可以更准确地预测(本色)服装的总需求，这是因为综合预测通常比单项预测更准确。因为前几道工序品种较少，可以简化生产和后勤方面的管理和控制。由于同一原因，还可以提高共同基本产品的生产和后勤方面的效率。提高根据客户喜好而改变品种的灵活性。,采用新技术的优点是在最后一道工序才将产品专门化(颜色)：,54,讨论题：应该用什么指标衡量生产管理系统的各个环节的管理绩效？,55,四项目计划管理,一、网络计划方法的产生（一）起源：网络计划方法是项目计划管理的重要方法.它起源于美国.当时，有两种网络计划方法：关键路线法和计划评审技术.1957年，美国杜邦化学公司，关键路线法（Criticalpathmethod,CPM).肯定型的，有经验数据.应用的第一年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研究费用的5倍以上.1958年，美国海军武器局，北极星导弹潜艇，计划评审技术(Programevaluationandreviewtechnique,PERT),非肯定型的，没有经验数据，只有靠估计.主要承包商200多家，转包上10000家.提前两年.,56,（二）应用应用范围很广：不仅适用于按期组织生产的单件小批生产类型和新产品试制，而且是用于按量组织生产的大量大批生产类型中的生产技术准备工作，还可适用于制定长期计划、编制工程预算、组织物质供应等工作.工程项目越大，协作关系越多、生产组织越复杂，网络计划技术就越能显示出其优越性.,四项目计划管理,57,二、网络图的构成网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成.（一）箭线：1.网络图中每一条箭线代表一项活动或工序（Activity）；2.活动的内容可大可小，可多可少.3.箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束.箭头的方向表示活动前进的方向.4.箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关.5.通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下.6.虚箭线,四项目计划管理,3,4,4,5,A10,A,58,（二）结点（事项）1.网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束.用圆圈加上数字表示.2.始点事项，中间事项和终点事项3.结点（事项）不消耗时间和资源.（三）线路从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道.网络图一般有多条线路.其中最长的我们称之为关键线路.,四项目计划管理,59,三、网络图的绘制（一）绘制的原则1.箭线一般指向右边，不允许出现循环.2.箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）.活动可用两编号表示，例如：就可表示为活动34.编号可以不连续编.3.两相邻结点之间只允许有一条箭线相连.进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条.,四项目计划管理,3,4,60,四项目计划管理,1,2,4,6,5,3,A,C,B,D,1,4,3,A,C,2,5,B,D,1,5,3,A,C,2,4,6,B,D,A,1,5,3,A,C,2,4,6,B,D,X,61,4.一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇.5.每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点.不能从一箭线中间引出另一箭线.,四项目计划管理,2,4,6,B,D,2,3,5,B1,B2,6,7,D2,D1,62,（二）绘制方法,四项目计划管理,某机械厂管理信息系统开发活动清单,例1,63,四项目计划管理,1,2,3,4,6,10,9,8,5,7,A3,B4,C6,D8,E8,F5,H6,G3,J5,L3,K8,I3,64,四项目计划管理,例2,例3,65,四、网络时间的计算延续时间某一时刻（一）各项活动的作业时间（二）结点时间：结点最早开始时间和结点最迟结束时间（三）活动时间：各项活动的最早开始时间和最早结束时间；各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间.（四）时差（五）线路时间,四项目计划管理,66,（一）确定活动的作业时间作业时间是指在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需要的时间.单位：日、周、小时或月.估计的方法1.单一时间估计法对各项活动的作业时间仅确定一个时间值，估计时，应以完成任务可能性最大的时间为准.应用于不可知因素很少，有同类工程或类似产品的工时资料可供借鉴的情况下.（肯定型的网络图）,四项目计划管理,67,2.三种时间估计法（1）最乐观时间（OptimisticTime）：a（2）最可能时间（MostLikelyTime）:m（3）最悲观时间（PessimisticTime）:b三点估计法常用于探索性的项目.这些项目无先例可循，不可知因素多，因而活动的作业时间很难估计，只能由专家根据对设备、人员、组织及技术条件的综合分析估计这三种值，然后再平均获得.（随机性网络图）作业时间：t（i,j）=(a+4m+b)/6,四项目计划管理,68,五、制造型企业物流规划,69,关键的物流管理活动和技术物流费用分析供应商和采购管理选址问题交通方式选择和调度订货处理配送物流信息系统供应链管理材料处理和加工物流管理组织结构,企业目标和战略,企业内部运作分析,外部环境分析,顾客服务要求,物流管理战略,现有的物流网络结构,集成式物流管理系统设计,集成式物流管理系统实施,新的物流网络结构,物流系统性能测试和评价,70,供应系统,运营系统,配送系统,工厂1,工厂2,工厂3,仓库/配送中心,仓库/配送中心,仓库/配送中心,顾客,A,B,C,原料供应物料管理,成品配送营销物流,原材料供应商,搬运/运输,搬运/运输,制造,成品存储/配送,市场,物流系统,批发/零售商,批发/零售商,批发/零售商,顾客,顾客,配送/运输,71,输入需求,输入供应,顾客,零售商,批发商,生产厂,原材料资源,信息流向,库存流向,运输流,运输路径,订单处理链,仓储结点,邮件订单,顾客直接订购,电话订单,电传,邮件订单,直接运输,单位间运输,商店送货,包装,水路,铁路,中间结点,初始结点,扩展结点,铁路,公路,航空,72,企业外部环境分析,宏观环境：政治、经济、技术、社会和竞争环境市场和顾客：商品需求和地理分布，市场占有率竞争对手：商品价格、质量和对顾客的服务物流条件：社会运输方式、价格、运输时间、安全和损耗，社会仓库地点、费用供应商：供应商地点、供货能力和价格，交货速度、质量和信用及结算方式,73,企业内部物流运行分析,产品特征定货数量、频率、季节，定货处理方式采购方式企业仓库地点、规模、费用库存水平、控制方式资本使用,74,物流规划所需的数据,（1）产品线上的所有产品清单；（2）顾客、存货点、原材料供应源的地理分布；（3）每一区域的顾客对每种产品的需求量；（4）运输成本和费率；（5）运输时间、订货周期、订单满足率；（6）仓储成本和费率；（7）采购/制造成本；（8）产品的运输批量；（9）网络中各节点的存货水平及控制方法；（10）订单的频率、批量、季节波动；（11）订单处理成本与发生这些成本的物流环节；（12）顾客服务目标；（13）在服务能力限制范围内设备和设施的可用性；（14）产品配送模式。,75,数据的信息化,数据单位产品分类组合运输费率估计顾客聚集处理设施成本设施能力限制库存量周转量的关系需求预测其他因素与限制,76,物流的基本活动活动间的逻辑关系活动的实现方式活动的承担者物流系统再设计就是针对以上4项进行改善,物流系统的再设计,77,物流系统再设计的原则,消除不能创造价值的活动过量生产等待时间运输浪费库存浪费加工浪费过程不当次品,78,物流系统再设计的原则,二.缩短或重新安排交货时间串行处理改为并行处理消除或减少等待时间缩短流程中每一项活动的时间,79,物流系统再设计的原则,三.减少或适应不确定性提高数据的精确度增强上下游的信息交换科学的管理决策方法,80,过多的销售层次和市场销售人员不准确的需求计划可能导致市场需求信息传递失真牛鞭效应,销售计划与生产计划+35%,零售商来自消费者的订单+10%,批发商来自零售商的订单+16%,销售部门来自批发商的订单+28%,时间,81,以时间为导向的物流运作管理,时间空间信息,物流运作的基本要素,商品的物流价值,时间价值空间价值,一般从“延迟”和“集运”两个途径缩短物流时间,延迟,生产延迟配送延迟物流延迟,集中运输,区域化集运、预定送货、第三方联运,82,减少牛鞭效应的方法,减少不确定性,减少变动,缩短交期,战略伙伴关系,83,物流系统再设计的原则,四.简化结构、系统和流程减少变量减少中间环节作业标准化产品标准化，模块化放弃过时的产品种类削减供应商减少组织的层次,84,物流系统再设计的原则,五.分类管理用新的方法进行产品分类供应商的分类根据分类制定不同的物流策略,85,物流系统再设计的原则,六.推迟作业无法预测远期的情况时推迟某项活动，以保持灵活性和适应能力推迟运送，例如在总仓保持较大的库存水平，当分仓实际缺货时才补货推迟生产环节，为了减少产品库存品种的数目将一些生产或装配的环节推迟进行,86,延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(LogisticPostponement):为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（PullPostponement）:根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（FormPostponement）:通过标准化延迟（减少）多样化.,87,一般的产品结构和生产流程模式,毛坯零件工艺产品多样化装配,88,基于延迟制造的供应链(Postponement),制造顾客化包装,89,延迟制造的例子,90,接收看板指令,生产线排产品种、数量、时间,质量保证AQP,看板仓库管理储量、FIFO,站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收,生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）,站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运,运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间,座椅厂内物流循环,厂际物流循环,神龙公司厂内物流循环,满容器+看板,空容器,看板,空容器,看板,满容器+看板,满容器+看板,空容器+看板,空容器,满容器,精益生产中的物流,91,设施布置FacilityLayout,92,布置(LAYOUT)原则,93,94,流程路线经济原则,路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行,设施布置的目的,使物料搬运成本最小化空间的有效利用劳动力的有效利用消除瓶颈环节便于信息沟通,96,工艺原则布置,97,产品原则布置,TaktTime:27Secs,TaktTime:27Secs,98,单元布置,99,工作单元的柔性设计,传统,优化,线路分析,线路分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。,工装车间,毛坯库,剪床,剪床,剪床,料场,剪料工段,拔头锻柄工段,拔头机,旋转锤,三角锉拔头锻柄平面流程分析图,55米,106米,84米,70米,5米,3米,86米,实例：,重型机器工厂,装配车间,机1,机4,机2,机3,机5,总库,铸造车间,轻型机器厂,一般机器工厂,起重机,起重机,起重机,手推车,手推车,改进：,机1,机2,机3,机4,机5,机6,铸造车间,一般机器工厂,总库,滚子台,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,改进：,车床1,车床1,来自料堆,铣床,2,车床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,去半成品库,节约面积,106,一、物料和物料管理二、物料消耗定额三、物料储备定额四、物料供应计划五、物料采购和仓库管理,第六章物料管理,107,第六章物料管理,一、物料和物料管理（一）物料：用于物料生产过程中所耗费的各种生产资料.一般来讲，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还应包括产成品.（二）物料的分类：（按物料在生产中的作用分）1.主要原材料：指加工后构成产品主要实体的物料.（1）原料：指未经工业加工的采掘业或农业的产品.矿石、原棉、粮食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工业经过进一步加工的原料.合金、钢材、面粉、棉纱、砖、瓦等.2.辅助材料：生产中起辅助作用，但不主要构成产品实体的材料.接触剂、催化剂、染料、油漆、润滑油、皮蜡、清扫工具、照明设备、取暖设备等.3.燃料4.动力5.配件6.工具,108,（三）物料管理：是指对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织与管理工作的总称.物料管理的内容：1.编制物料计划（1）制定先进合理的物料消耗定额和物料储备定额.（2）做好物料综合平衡，搞好物料计划，充分挖掘潜力.2.料源组织（供应管理）选择供应商，做好订货、采购、运输、物料分配等工作.3.存货管理选择正确的库存方法，制定合理的储备定额，使物质保持合理的库存水平和服务水平.4.仓库管理在验收入库、保管保养、存放、发料、送料、帐务统计等工作中实行科学管理.5.使用和回收管理科学使用、做好物料回收、修旧利废.6.制度管理建立健全各种物料管理制度：责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等.,第六章物料管理,109,二、物料消耗定额（一）含义和作用物料消耗定额是指在一定的时期内和在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成某项任务所必须消耗的物料数量的标准.它是企业的重要基础资料和标准数据之一.对加强企业物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有着重要的作用：1.编制物料供应计划的依据.定额需用量储备量采购量2.科学的进行物料供应管理的重要基础.3.监督、指导、控制物料的合理使用及促进节约的有力工具.4.促进企业提高技术、管理和工人操作水平的重要手段.,第六章物料管理,110,（二）物料消耗定额的制定方法1.经验估计法根据生产人员及技术人员亲身的生产技术经验，并参考有关技术文件和产品实物，以及企业生产技术条件变化等因素制定.简便易行，但准确性差.M=(a+4c+b)/62.统计分析法根据统计资料，经分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的改善等因素来制定.方便简单，计算工作量不大，但容易重复过去的错误.准确性、可靠性差.3.技术测算法比较准确可靠，但工作量大.,第六章物料管理,111,（三）物料消耗定额的制定主要原材料、辅助材料、其它材料1.主要原材料的消耗定额按产品或零件制定（1）主要原材料消耗构成有效消耗工艺性损耗非工艺性损耗（2）制定工艺消耗定额=产品净重+工艺性损耗发料和进行核算的依据.物料供应定额=工艺消耗定额（1+物料供应系数）计算物料总需要量和采购的依据.,第六章物料管理,工艺消耗定额,物料供应定额,112,2.辅助材料消耗定额的制定品种多、用途广，间接法.（1）按单位产品确定（2）按工作量确定（3）按设备开动时间确定（4）按工种确定（5）按与主要原材料消耗定额的比例确定3.燃料消耗定额的确定按不同用途确定（1）工艺用燃料（2）动力用燃料（3）取暖用燃料4.动力消耗定额按不同用途确定5.工具消耗定额按工具的耐用期限和使用时间确定.,第六章物料管理,113,三、物料储备定额（一）含义和作用物料储备定额是指在一定时期和一定的生产技术组织条件下，为确保生产的正常进行所必需的最经济合理的物料储备的数量标准.1.它一般有三种形式：（1）经常储备（2）保险储备（3）季节储备2.作用（1）编制物料供应计划的主要依据.（2）掌握和监督库存动态的重要指标.（3）核算流动资金的重要依据.（4）确定库存面积、仓库数量及仓库定员的依据.,第六章物料管理,114,（二）制定方法1.经常储备定额的计算某物料经常储备定额=平均每日需要量合理储备天数其中：平均每日需要量=计划期物料需要量/计划期天数合理储备天数=平均供应间隔天数+验收入库天数+使用前准备天数式中：平均供应间隔天数=,第六章物料管理,（每次入库数量每次进货间隔天数）（每次入库数量）,115,2.保险储备定额的计算某物质保险储备定额=保险储备天数平均每日需要量其中：保险储备天数=平均误期天数3.季节储备定额的计算某物料的季节储备定额=平均每日需要量季节性储备天数,第六章物料管理,（每次误期天数每次误期时入库数量）每次误期时入库数量,=,116,最高储备量=经常储备量+保险储备量最低储备量=保险储备量平均储备量=（经常储备量/2）+保险储备量,第六章物料管理,经常储备量,最低储备量=保险储备定额,最高储备量,平均经常储备量,平均储备量,相邻两次供应间隔时间,117,四、物质供应计划（一）编制物质供应目录按照物质分类的顺序，进行汇总，并详细说明各物料的类别、名称、规格、型号、技术标准、计量单位、价格以及物料的供应来源.（二）确定物料需要量（以主要原材料为例）某种物料需要量=计划产量（1+允许的废品率）单位产品物料消耗定额回收废品数量,第六章物料管理,118,（三）确定物料供应量，编制物料平衡表1.确定物料供应量按品种和规格分别确定物料供应量=某物料需要量+计划期末物料储备量计划期初物料储备量其中：计划期末物料储备量=经常储备定额（50%75%)+保险储备量计划起初物料储备量=实际库存量+预计到货量预计耗用量2.编制物料平衡表某种物料采购量=该物料需要量+期末储备量期初储备量+计划期内不可用资源企业内部可利用的资源,第六章物料管理,119,五、物料采购和仓库管理（一）物料采购1.采购活动的目标和责任（1）确定和评价供应地区和厂家.（2）与供应商建立良好的关系.（3）寻求新物料及其供应商（4）经济地购买物料（5）购买分析购价分析和成本分析（6）维持和发展各种物料关系（7）为领导提供物料信息.,第六章物料管理,120,2.采购步骤（1）获得物料需要量及需要信息（2）了解各物料的技术要求和等级（3）按不同的供应商将物料分类编组（4）对特定物料进行招投标（5）按质量、价格、交货期进行评标（6）选择供应商（7）订货、催货，掌握供货进程（8）检查到货进度和质量情况（9）评价供应商,第六章物料管理,121,3.采购的决策行为（1）生产前的购料分析是指在购料前，在保证产品质量的前提下，为避免或尽量减少原材料所造成的不必要的损失，由采购人员、工程技术人员及有关人员，共同对生产用料的质量、品种、价格、市场供应情况等进行分析，以谋求最佳的采购成本.采用了此物料，是否可以提高价格？物料的利用价值，是否可以抵偿其成本？此物料是否在所有方面均认为有必要？此物料是否具有其它更有利的用途？对于必要部分，是否有较低成本的制造方法？对于必要部分，是否可以采用标准件？材料、加工费、制造费及利润是否能补偿成本并有余额？是否还有更低廉的材料场所？,第六章物料管理,122,（2）决定适当的质量采购人员在决策质量时必须考虑：购料的用途是否可用代用品？物料本身的特性物料的采购价格（3）决策适当的采购数量一次购入的数量过多，会多占流动资金，增加存储费用和库存成本；一次购入的数量太少，会增加订购次数而增加订购费用.采购到底以多少为宜，可用经济订购批量法.即：Q经=2NA/CC:单位物料的年保管费用N:年订购总量A:每次订购费用,第六章物料管理,123,（二）仓库管理1.物料的验收入库提货、验收、办理入库手续等过程.2.物料的保管四号定位、五五码垛摆放科学、数量准确、质量不变、消灭差错.3.物料的发放及时、迅速、准确的发放.限额发料制4.清仓盘点做到帐、卡、物相符.,第六章物料管理,124,第七章库存控制的决策,一、库存决策的内容1、两次订货的间隔时间的确定2、每次订货的订货批量的确定3、每次订货提前期的确定4、库存控制程度的确定（满足用户需求的服务水平）,125,二、影响库存控制决策的因素（1）确定性需求与非确定性需求（2）有规律变化需求与随机变化需求（3）独立需求与相关需求独立需求：指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物料的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。相关需求（从属需求、非独立需求）：指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求。,126,3、生产过程的需求分析,原材料外购件外协件辅料,加工,加工,装配,在制品,半成品,产成品,服务,市场,投入,转换,产出,从属需求（按独立需求处理）,从属需求,独立需求,127,三、库存费用和库存控制的目标（一）库存费用1、随库存量增加而增加的费用（1）资金成本（2）仓储空间费用（3）物品变质和陈旧（4）税收和保险,128,2、随库存量增加而减少的费用（1）订货费（2）调整准备费（3）生产管理费（4）购买费和加工费（5）缺货损失费,129,3、库存总费用（一般以年为时间单位）（1）持有成本（存储费用）：包括资金成本、仓库成本、折旧、损坏、保险等（2）订货成本：包括订购费用、物资进货成本（3）缺货成本：失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。（4）购买成本（库存物料成本）：与价格和订货数量有关。,130,（二）库存控制的目标在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。（三）有效库存管理的必要条件1、可靠的需求预测；2、对生产提前期及变化幅度的了解；3、对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；4、库存细项的合理分类。,131,四、库存问题的分类单周期库存与多周期库存1、单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，也称作一次性订货量问题。单周期需求出现在下面两种情况：偶尔发生的某种物品的需求；经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。2、多周期需求：在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存要不断地补充。,132,库存重点控制方法ABC分类法基本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。A类物资：占库存资金75%左右，而品种数却仅占20%左右的物资；B类物资：占库存资金15%左右，而品种数却占30%左右的物资；C类物资：占库存资金10%左右，而品种数却占50%左右的物资；不同公司划分A、B、C三类物资的标准有所不同。,133,五信息管理:MRP的基本思想,按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。MRP围绕物料转化过程来组织生产资源，实现按需准时生产。,134,MRP的好处,增加产品的销售降低成本减少库存（40%）改进用户服务水平对市场需求作出较快的反应具有改变主生产进度计划的能力减少非生产时间停工损失减少空闲时间,13