《一般管理人员技能提升训练》PPT课件

演示文档：文档标题,文档标题：中国企业，问鼎世界，24PT，黑体,一般管理人员技能提升训练,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,内容提要,第一模块尖刀理论第二模块有效管理技能执行力强化第1单元执行力的刀尖目标与绩效管理第2单元有效目标分解落实目标的技术第3单元主导是管理的本义跟踪目标的技术第4单元制度管理达成目标的系统方法第三模块精细化管理第四模块实战领导艺术领导力提升第1单元愿景管理调动人心的技术第2单元强势管理营造服从氛围第3单元沟通与协调能力第4单元时间管理第5单元危机意识管理激发自动自发第6单元群体智慧挖掘技术产生团队奇迹第五模块问题讨论及疑难解析实战辅导,第一模块尖刀理论,执行力与“尖刀”概念“尖刀”、“刀尖”的概念,什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素,不要问管理是什么，而要问管理做什么,什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,做好了有什么？做不好有什么？,案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等,什么叫愿力Y=kxb：b惰性之源：固定工资是惰性之源b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工,Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）,管理=自理+代理,投资与消费之别,挣钱快乐还是花钱快乐?,手段是残酷的，目标是人性的,目标是人性的，手段是残酷的,、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。,、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。,刀尖处管理可以不谈人,刀尖处管理可以不谈人,要点：。寻找志同道合的人爱钱前进而爱：工作学习。改变观念让他爱：钱前,业绩广义的钱:钱途+前途,对称式管理与非对称式管理,企业动力学理论,结论：目标和业绩是刀尖,1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。,有效管理之执行力模型,执行力=管理技能+领导艺术,领导艺术,管理技能,第二模块有效管理技能执行力强化,第1单元执行力的刀尖目标与绩效管理第2单元有效目标分解落实目标的技术第3单元主导是管理的本义跟踪目标的技术第4单元制度管理达成目标的系统方法,第单元。执行力的刀尖目标与绩效管理,为什么要做绩效考核？如何做绩效考核项目型企业组织绩效考核的特点走出误区绩效考核方案制定的方法与策略绩效考核的实施策略案例：作业型企业组织的绩效考核模板,情景片段：解决要与不要,某公司的两个部门经理争吵不休-甲说乙应将模具送给他，乙说甲应自己来取！最后闹到总经理那里。,如果你是总经理，你要怎样处理？,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人,讨论剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,绩效管理的作用主管手上的“胡萝卜加大棒”,适当集中权力，把缰绳拽到手上来加强层级服从性国营企业更好用结果导向公告孤立少数：造势是手段不是目的：可以先主管考核然后全方位考,绩效管理的作用帮助建立伙伴关系,尤其适于：项目式组织、创新工作岗位,什么是绩效管理广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,什么是绩效,绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出,从客户端思考问题交期品质成本服务反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？,绩效是结果，绩效不是过程,。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重,绩效以结果为导向,。只考核结果：如业务提成。并重：过程得分40%结果得分60%。用结果“一票否决”安全：过程得分结果得分,过程与结果的关系决定了考核的重点,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,什么是绩效区分三个概念,绩效考核的目的,目标体系锁定：KPI关键绩效指标,一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。,案例：岗位执行副总,案例：岗位执行副总,KPI的第一个维度向上：目标分解体系,目标与绩效,什么是绩效目标与手段,过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系,平衡记分卡对KPI设计的启示,KPI的第二个维度向后：下工序是客户,从客户端思考问题，就简单了绩效是：交期品质成本服务这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。,绩效是工作流程中各个环节的输出值,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,岗位是一个或多个角色的组合,KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营,KPI设计的第三个维度时间坐标，则是指向企业的“持续经营”的而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。,检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？例如：ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？有按财务制度作业吗？技术部的要求得到贯彻了吗？,职能部门考核。,组合考核模型,1.结果导向、部门衔接2.过程控制结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?,KPI指标设定的指导原则,1。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则3。脱离流程，变成人力资源部门的事情4。态度考核，而不是过程考察5。能力考核，而不是结果检讨,用绩效考核解决人的问题当前企业绩效考核的误区,推行要点目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？,常见问题,1。老板不支持与经营目标错位2。岗位KPI不好确定纠错法3。,第单元。有效目标分解落实目标的技术,目标与绩效有效目标分解、目标分解与战略策略范围定义与化整为零与个案突破案例：怎样把部门的财务指标转换分解为属员的？参加广交会的工作结构分解（做到二级）,不要只谈安全意识，而要多谈安全行动,从责任目标到工作目标,如何使目标更有效,跨级支持和参与上级要帮助下级：。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标,目标分解工具之一工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？什么叫WBS,项目结构分析将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作结构分解、单元定义、关系分析,工作分解结构的分层分解,工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,表示预算和责任的WBS编码,完整性,独立性,MECE原则,有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标,责任清楚模块标准化结果导向可监控,工作结构分解的方法1类比法类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2自上而下法自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。,WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,什么叫主导？为什么要主导？管理者与主导骑马与放羊之别、保姆与佣人之别如何主导？案例：轮子要自己推专题展开：外部业务的主导及筹码理论专题展开：工作跟踪技巧,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地,案例,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,例子,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推-派出所写信的故事“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头,要点,主导的台阶定位,成功者,失败者,1文件不要轻易丢出去：登记、复印2第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”4你不做我做：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会8。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式项目管理神奇的表格,如何主导？,互动与思考,1。什么叫大人理论？2。保姆与佣人有何不同？3。骑马与放羊之别,第单元。制度管理达成目标的系统方法,专题展开：人性上下限理论,专题：人性上下限理论,制度失败的原因：假设不成立,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,愚蠢的假设“知道了就会那么去做”也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要不是制度！,铁道部那个工厂,案例：10002000,就事论事是不够的利益反比关系,就事论事是不够的利益相关者,关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场1000万保险要不要买？瓜田李下别引导或引诱他人犯罪,对制度制定的启示,。不要“制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人,强制排名,内耗斗争,不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,克服主观色彩把制度做得象数学用表,错误要分级：“判刑几年？”,案例：“犯最高可罚万!”,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,第三人来检查有客观结果说话要求规矩书面化提前公布发动群众群众认同,制度别理想化：“打不赢就别打！”,案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？,制度与人性化管理矛盾吗？制度管理其实也是人性化管理之一种。人性化有两层意思：一是以个人为参照系，一是以群体为参照系。制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的管理。科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。,形式与内容,案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等形式与内容。符合实际切合相关各方的利益。有实际用处解决问题。值得坚持下去总体收益0,供电局：安全制度分、三级,制度管理技巧,制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观“问：要手册干什么用？,案例:死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,制度对事不对人,制度对事不对人,制度与执行力标准化与学习型组织,组织学习的成果标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。定型下来，保证不会走样要求：描述、表达、清楚的界定,严禁抽烟！态度好罚款50元态度恶劣罚款200元。,分清：谈、谈，：不谈谈行为、谈事实、谈结果关键:重要还是重要?,随地吐痰随地吐痰一口罚款五毛钱拿出一元钱没有找，可否再吐一口？,分清管理：关注、良心发现、生气管理：不谈、而谈事实谈制度管理的时候就先把制度管理谈好,故意犯错误是一种权利吗？,有人踩你一脚，两种情况：故意无意哪一种你要生气？,总结：制度有效的几个关键环节,第三模块精细化管理,A-系统思考与关键细节B-精细化管理问题解决模式C-精细化管理前提、原则、方法,A-系统思考与关键细节,引子：系统决定成功，细节导致失败,理解细节：天下大事，从小事开始,精细化管理的目的使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确地做事。解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。改善各工作单元之间的协作能力。精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。精细化是个相对的程度概念。,细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别,执行不到位谁负责责任泛化大家负责，结果谁都不要负责。上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。下属执行不到位，主要责任在上司。,有了管理的精细化，执行才能到位。,案例：海尔执行不到位，上司负主要责任海尔管理上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级干部、管理者都要承担80%的责任，具体操作者（执行者）承担20%的责任。在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数”。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。,有了管理的精细化，执行才能到位。,为什么要进行细节管理？利润趋近于零市场场标准日渐提高产品高度同质化服务的标准化及人性化精细化管理时代来临,精细化管理的内涵,精、准、细、严（1）精精是做精，精益求精（2）准是准确、准时（3）细是做细，把工作做细，把管理做细。（4）严严格是使精细化变为事实的关键性条件。,精细化管理的历史演进1、精细化管理的起源1911年泰勒科学管理原理2、管理科学的兴起决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。3、日本后来居上品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。4、企业流程再造5.6西格玛挑战极限,精细化管理企业不能跨越的发展阶段欧美企业管理，大体经历了四个阶段：传统管理阶段粗放与人治。科学管理阶段以泰勒的动作-时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。行为科学阶段注重人的因素，尊重员工。管理科学阶段以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。,B-精细化管理问题解决模式,细化大功成于精细,细化重点的不是执行者，而是管理者只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。案例：要求业务员每月要写调研报告康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做；最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？,细化的方法横向细化将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。纵向细化从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向细化的方法。,细化大功成于精细,细化的方法衔接细化各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。责任细化。责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。,细化大功成于精细,细节管理中的细节细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节。所有细节集合，构成了企业的全部工作或一项任务。细节可分为：重要细节、次要细节。性质上分为：核心功节和一般细节。对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，可忽略的细节。可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容易出差错的细节。,细化大功成于精细,细节管理要领抓住核心细节管好重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要细节重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实到具体个人是关键细节。不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次的，而不是千篇一律。,细化大功成于精细,1、细化离不开量化量化是实行科学管理的重要手段。量化是细化的另一侧面，是细化的深入。量化是实行严格管理的重要条件。量化也是实行标准化管理的重要工作。2、定性容易定量难量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分是考核。考核定量化，在海尔具有代表性。,量化科学见于计量,3、量化的方法量化的工具是数学：统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是数理统计。模糊数量的处理：模糊数学主要是采取隶属度的方法，来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度呆能是8或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者3。隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用评分法。对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这样的程度等级。,量化科学见于计量,流程化管理将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前隍相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进香分析，简化、改进、整合、优化。案例：海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将流程分析方法延伸应用到职能部门、销售部门等其他非生产部门。比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、制度化的操作要求。,流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：1流程描述。,流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：2分析改进,流程化管理始于流程,流程化管理的三个步骤：3设计、实施新流程。,流程化管理始于流程,标准化是规范化的必要条件标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然过程。标准化的三层意思：（1）管理工作要求有标准（2）格式化、规则化不能朝令夕改，随心所欲，因人而异、因时而异、因地而异。（3）统一化,标准化绩效起于标准,实行标准化管理首先是制定标准：三个要点：领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。制定标准时要寻找一个照物或标杆。标准定得太高，大家都做不到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理层的信任。标准尽可能量化。案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线，由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的规定。其次是格式化规则化。第三是统一化。视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一；内部管理和员工操作统一。,标准化绩效起于标准,管事凭效果，管人凭考核实证化包含二层意思：一是求真注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是从认识论角度上说的。二是务实务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、工作落到实处，这是从实践扔角度说的。案例：,实证化真相见于实证,求真并不容易信息过滤与变形的三个因素：第一是利益因素。第二是当事人的认知因素。第三是传递因素展开：利益人格,实证化真相见于实证,求真之法深究求真：多渠道验证：调查统计求真。非常规渠道。求实、务实、落实（1）要务实；（2）要落实；（3）因地因时制宜展开：现实、精明。多疑,实证化真相见于实证,1专才能精2品牌体现精3居安思危（1）企业领导人人不满足现状（2）永远比竞争对手领先一步（3）持续改进，永无止境，挑战极限,精细化优势源于求精,海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：（1）多层级,案例：控制的精细化,海尔高水平的流程控制，表现在如下方面：（2）全覆盖（3）全过程（4）短间隔（5）预警性,案例：控制的精细化,1匹配法邯钢的成本倒推匹配法,链接精细化的四种方法,2补位法3短板改善法4流程再造法,链接精细化的四种方法,员工一天实足的工作时间有多少？非工作时间占多少？这些非工作时间是干什么？,实足工作时间,C-精细化管理前提、原则、方法,科学管理四原则科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（FrederickWinslowTaylor）：科学管理原理,科学管理,法约尔的14条管理原则1工作分工这条原则与亚当斯密的“劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果。2职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的李生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任3纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则，明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为4统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令,5统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行6个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上7报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资8集中集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度9等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级,10秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上11公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级12人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺13首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情14团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结,韦伯的理想官僚行政组织1劳动分工工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务2职权等级公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督3正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的4正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则5非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好6职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就,科学管理泰勒的生铁装运试验,泰勒的铁锹大小确定试验,运作摄影,工序分析是最粗略的，它是按照单位操作、要素操作和要素动作的顺序来细化的。工序分析的时间单位通常是“分”。操作分析使用：记录动作摄影和操作要素法来进行，其时间单位为“0.1秒”。要素动作就是取螺丝、放螺丝、紧螺丝那样的细微的活动。要素操作与要素动作的配合，是为了一个共同目标的活动。这个例子中，取螺丝等一组要素看做就是螺丝安装的要素操作。然后，把要素操作组合起来就成了最佳的单位（基本）操作。比如，零部件的组装、加工材料的定位等较大的单位就适合此例。即使进行了这样的现状分析，也有必要根据对象和目的对粗细的程度进行区分使用。,工序分析和操作分析,（一）动作能活用原则脚部或左手能操作的事，不使用右手尽量使两手同时作业，也同时结束动作双手不要使其同时静止，手空闲时，须动脑想另一工作（二）动作量节约原则尽量使用小运动来操作工作躯体的运作依序为腕部前腕部手腕部手指，能够使用小运动，应尽量使用小运动材料及器具应放置于伸手能及的范围内，并尽量放在近手边小单元的动作次数，应尽量减少工具应予简化易用材料及零件应使用易拿取之容器工作物长或重或体积大时应利用保持器具,动作经济原则,（三）动作法改善原则能动的部位使其全部活动，可以节约的能量可以省去的徒劳动作也尽量去除，而动作的方法还是有改善的地方动作能予规律化双手可反向运动，而不可同向运动利用惯性重力自然力等，尤其尽量利用动力装置为了减少疲劳，作业椅及作业的高度应适当,生产现场改善方法,A。大手法层别法拍拉图法特性要因图法散布图法直方图法管制图法查检表,B。手法流程分析法动作分析法动作经济原则时间研究工作抽查法人机配置法工作简化法,常用的改善手法,C。其他方法法；脑力激荡法,QC“新七种工具”1。关联图2。系统图（也称树图）3。亲和图（也称KJ法A型图解）4。矩阵图矩阵数据分析法5。PDPC法（也称过程决策程序图法）6。矢线图（箭条图）；7。头脑风暴法还有一些简单易图表，包括柱状图、饼分图、折线图、带状图、雷达图等。,常用的改善手法,管理控制（QC）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进品质，降低消耗，提高经济效益；强调动用品质管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组，小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。,管理控制小组,成本管理,A。成本标准的设定B。成本差异测量C。差异原因之追查D。改善活动之实施,目视管理,所谓目视管理,其定义就是“一看便知”运用目视管理的技巧,把许多事情化繁为简,并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有关系的人几乎同样可以“一看便知”目视管理的技巧运用范围相当广,主要的是在平常的管理工作中,如何应用最简便的标示来减少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出错,在工厂内使用较多的方法,有如上的看板,颜色.图表.标记等.,生活中常见的目视管理1.马路上的中央分界线马路中央都会有用油漆划线,使用马路的人就会知道依方向行驶.2.邮筒绿色的邮筒代表投递普通信件;红色的邮筒代表投递快速信件3.银行柜台一进银行的门,很容易就可看出几号窗口,是办理何种业务,一看就知.4.书店大的书店,柜子上面均会标示散文类,小说类,财经类.管理类一看便知,不用花时间去找.,工厂管理上的运用1.通道线一看便知是供物品运送的通道,不可堆放物品.2.部门标示牌一看就知道是哪个部门,接洽事情方便.3.产品票白色代表良品;黄色代表待整修品;红色代表报废品;一看就知道,不会混料,也易于处理.4.生产线看板标示今天生产机种.数量,并记入实际进度状况生产线每个成员一看就知,易于激发参与感（群体感性）.5.图表图表内可能表示产量的效率的.品质的或其它的状况,一看就知道起伏状况,是否在控制中,易于管理.6.生产传票加上急表示急件生产,要优先处理.,1、操作步骤详细说明需要处理的问题或要抓住的时机；向团队人员提问为什么，然后把答案记下来；继续不停地问为什么，直到没有答案可提供为止；通过这些答案是指导将要采取的措施。2、使用说明例如：,五个为什么,操作步骤（1）制定计划（2）具体实施（3）及时回顾（4）深入研究,循环提高法,第四模块实战领导艺术领导力提升,第1单元愿景管理调动人心的技术第2单元强势管理营造服从氛围第3单元沟通与协调能力第4单元时间管理第5单元危机意识管理激发自动自发第6单元群体智慧挖掘技术产生团队奇迹,第1单元愿景管理调动人心的技术,引子：你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫：“来电”合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例：拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？,生活中，人喜欢被“吊”“请给我以想象的空间”管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理,领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。,无心人：管事有心人：首先要管心,什么叫愿景管理,如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注重过程不重结果例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念通过愿景的描述传达来实现心的管理,什么叫愿景管理,为什么需要愿景管理,对你的员工，你是拿钱买货吗？让他“来电”：编书软件合作开发还是拿钱购买合作：“来电”付出利润回报购买：拿钱交货,愿景管理寻求合作、降低风险的方法,为什么需要愿景管理你知道他在想什么吗？,追求希望和成长的员工,1。追求成长的员工员工要成长学习文化。2。企业是一个动态的生命过程体,愿景管理留住员工、安心工作的方法,案例：拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：100万（150%风险）=100万0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,如何进行愿景管理,如何进行愿景管理,擒贼擒王逮住他的目的,如何进行愿景管理,几个概念：理想：企业愿景阶梯=个人心理预期（期望值）自我意象强者型、弱者型显性预期潜在预期个人野心=个人心理预期（显性预期）-企业愿景失望=个人心理预期（潜在预期）-企业愿景,期望帐户,可能性=信任度*可能性判断值必要性=愿景*心理预期（重合度）,愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想,愿景管理的原则与方法,利益共同体核心员工生涯规划希望的神奇力量愿景管理失误的结果（1）员工对老板、对上司没有信任感可言（2）人际关系紧张（3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动（4）影响有效管理的实施、影响执行力,愿景管理的技巧：（1）从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合个人成长：从做事风格、做事经验于人生发展、成就的意义处发挥（3）老板、上级要能给予他适时、适当的做人、做事的指导（4）营造学习氛围、上进的风气：某贸易公司的“读书笔记（心得）”（5）承诺有所兑现（6）与考核结合起来：建立利益共同体机制,例子：两手管理,绩效管理利益共同体,愿景管理,不能简单怪他没有责任心（企图心的激发）,准合伙人关系建立利益共同体机制,启示。人为梦想而活着。人与人生存状态不同。不能让他失望,第2单元。强势管理营造服从氛围,专题展开：有关强势管理的哲学思考专题展开：委托代理关系与企业伦理专题展开：强势管理与霸气专题展开：强势管理与强者逻辑专题展开：干部强势心理建设,通常来讲，管理应该是一件斯文的事情，只是在不得已的时候才会用到非管理手段这里所讲的“强势管理”其实正是一种“非管理”手段。,先打预防针,A-何为强势管理,不求口服心服,何为强势管理口服心服与管理成本,主管很难让部下“口服心服”,主管很难让部下“口服心服”,霸气：何为强势管理按公司的目标走,以个人为参照系还是以公司为参照系,B-为什么要导入强势管理？,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？企业伦理何在,案例：什么叫服从？,服从性如何,1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。,服从性如何,接口成本,1。5S理论2。制度化管理与人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口4。“把事做到好”还是“过得去就好”？,兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！总以为是幽默，是玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,非管理手段,非管理手段“不管部部长”做主管要凶一些威严：惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他不可轻易签字,D-如何导入强势管理,权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？你是否意识到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。,非管理手段威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的一种反映。,启示,强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设,强势管理有关的分歧,1。人是惰性的人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员,第3单元管理的职能沟通与协调能力,1、管理沟通要点,从工作出发、立足工作,。放下面子、放下架子人格脱落。立足公司利益、工作目标达成。依据工作流程。尊重别人的和台阶。就事论事自始至终,自己,。突出领导、团队。不要抬杠求同存异、尊重别人长处。不要用否定别人的观点来获得注意力。让人接受你：先接受对方对方才会接受你,Mangazine：事实上大多数跟你相同年龄、类似背景的人都对同性恋反感。陈：对同性恋反感的人也可能对其它事反感。有那么一种人群会对凡是他不认同的事物反感。同性恋问题特别考验一个人的意识形态和天性。所谓意识形态，就是指我们事先被灌输的伦理观、道德观、价值观、政治观。那些意识形态强的人会对各种事物反感，包括同性恋。他甚至还没见到那个人，就会有一个立场，一种情绪，一种判断，伴随一整套例如“违背自然规律”之类大字眼，然后立即进入厌恶状态，谴责状态。我发现我不是这类人。,例：意识形态与成见,尊重事实,。事实。没有调查研究没有发言权。找出第三点河流到大海。拿数据说话。不要上纲上线。只要对方说的是对的就要接受,尊重对方,。尊重别人的不同立场和角度。放下对立情绪不要把对方看成敌人。不要否定别人的价值学会欣赏别人。留给别人发言的空间。让人把话说完。听清楚别人在说什么。尝试喜欢他喜欢更多的人,当你开始不喜欢某个人的时候，便意味着那个人也开始不喜欢你。,有效沟通,。表格化沟通信息界定到位。尖刀式沟通方便别人理解。附带书面形式方便别人跟踪。主送加抄送抄送他的主管、或共同主管。列入跟踪表跟进与主导。要求确认避免疏漏、推卸责任。模式系统、一步到位,利益攸关：利益相关者,许多中层经理认为纯粹的逻辑说服，例如清晰的成本收益分析，就能够说服他人支持某一个行动步骤。有力的建议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。,选择正确的沟通对象,1、按指挥链沟通2、与当事人沟通3、组织规定的其他渠道,学会倾听,倾听的五个层次,提问,提问的类型,提问方式,处理异议,积极反馈,。主动、及时反馈别人。尽快完成把你手上的球丢出去（1）对于重要的沟通要有书面记录（2）用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇（3）减少缩写和专业用语（4）使用短句：去掉不必要的修饰词；减少复杂句型（5）突出重要信息（6）必要时，书面确认,2、一般性人际沟通要点,沟通从尊重开始,在没有第三者在场而只有两人一起沟通的时候，双方才有可能（注意：只是“有可能”）都放下面子和架子进行“真诚对话”，甚至因为“天知地知、你知我知”而进入“感天动地”的境界。第三者代表的是公众、代表的是圈外人，除非这个第三者是他的“家长”、“父亲”或上帝。所谓“面子”，大致是：1、你可以看不起我，但是你不能影响到第三者也来看不起我2、你可以指出我的缺点，但是你不能在第三者面前指出我的缺点3、你可以在私下或背后说我的坏话，但是你不可以在桌面上对我“公然宣战”！,第三者障碍：面子,单侃,两人之间单侃是有可能、也比较容易放下面子的。具体方法为：1、人格脱落（见“人格脱落”小节）2、坦诚相见，打开天窗说亮话、真诚对白、一针见血3、以诚相待，一方先“放下武器”（比如先承认自己的一些过错）和包装（面子和伪装），有“长辈式”的慈祥和胸怀4、感动：共同做上帝和道德的儿女,看法事实,“从何说起”理论沟通内容的来源