第二讲-：供应链合作伙伴关系选择..ppt

第二讲：供应链合作伙伴选择,主讲人：任鸣鸣,CompanyLogo,Contents,2.1供应链合作关系概述,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,2.1供应链合作关系概述,供应链合作伙伴关系的定义建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的意义,CompanyLogo,2.1.1供应链合作伙伴关系的定义,SupplyChainPartnership（SCP）,在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。,关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资,2.1供应链合作关系概述,CompanyLogo,案例：本田公司与供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。本田美国公司与供应商建立紧密的合作关系，更好地保证了JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,CompanyLogo,案例：本田公司对供应商的支持,本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司通常在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,CompanyLogo,本田与Donnelly公司的合作关系例子本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间良好的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,案例：本田公司对供应商的支持,CompanyLogo,2.1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力不断变化的顾客期望外包战略,2.1供应链合作关系概述,CompanyLogo,又为顾客提供某种特殊的利益,1、核心竞争力,1）核心竞争力的概念,2.1供应链合作关系概述,2.1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力是建立在企业核心资源的基础之上，企业的技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映.,核心竞争力是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合：,既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。,CompanyLogo,1)发展核心竞争力的需要,核心竞争力的特点,2.1供应链合作关系概述,2.1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力,CompanyLogo,2)建立合作伙伴关系的内部驱动力,2.1供应链合作关系概述,2.1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力,CompanyLogo,3)建立合作伙伴关系的顾客驱动力,个性化的产品设计广阔的产品选择范围优异的质量和可靠性快速满足顾客要求高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,2.1供应链合作关系概述,2.1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力,CompanyLogo,4)外包战略的发展,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,2.1供应链合作关系概述,2.1.2建立供应链合作伙伴关系的驱动力,CompanyLogo,案例：通用汽车公司物流外包,通用汽车公司采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（LeasewayLogistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与通用汽车公司在北美各工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化,如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存水平。,CompanyLogo,2.1.3建立供应链合作伙伴关系的意义,2.1供应链合作关系概述,CompanyLogo,1)对于制造商/买主,降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,2.1.3建立供应链合作伙伴关系的意义,2.1供应链合作关系概述,CompanyLogo,2)对于供应商/卖主,保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润,2.1.3建立供应链合作伙伴关系的意义,2.1供应链合作关系概述,CompanyLogo,3)对于双方,改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。,2.1供应链合作关系概述,2.1.3建立供应链合作伙伴关系的意义,减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,CompanyLogo,2.1供应链合作关系概述2.2供应链合作关系的形成及其制约因素2.3选择合适的供应链合作伙伴,2供应链合作伙伴的选择,CompanyLogo,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,企业供应链五阶段供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作关系的制约因素,CompanyLogo,2.2.1企业融入供应链的五阶段,企业内部功能部门整合企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式让各功能部门实施供应链。企业内部全面协作企业用全局观点审视供应链管理和执行，持续在内部各部门间进行协调与改进，唯有此带来的总成本降低。企业同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,企业同合作伙伴之间的价值链协作企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平，以获取市场优势。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,2.2.2供应链合作伙伴关系的形成和发展,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,2.2.3供应链合作关系的制约因素,高层态度企业战略和文化合作伙伴能力和兼容性信任,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,1)高层态度,供应链上企业间要保持良好的关系，首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2.2.3供应链合作关系的制约因素,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,2)企业战略和文化,2.2.3供应链合作关系的制约因素,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,沃尔玛的企业文化：“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等。,解决企业结构和文化之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。,CompanyLogo,3)合作伙伴能力和兼容性,合作伙伴的能力和定位、财务稳定性、自然地理位置分布、管理的兼容性，以及总成本和利润的分配等都是影响供应链合作关系的制约因素。,2.2.3供应链合作关系的制约因素,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,4)信任,相互之间的信任是建立供应链合作关系关键要素。,2.2.3供应链合作关系的制约因素,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链合作企业之间的信任包括：1）坚持较高的行为标准，如诚实、开放、公平、可信赖，说话算数；2）坚持合同的每项条款；3）承诺所要做的事4）积极的合作态度，如信息共享、联合开发产品；5）超越合同的理解等。,CompanyLogo,信任在供应链企业间合作关系中的重要作用,信任减少了供应链企业间的交易成本信任可促进供应链企业间的合作信任可提高整个供应链的快速反应能力信任使企业不必重新选择新的合作伙伴,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,企业间相互信任的形成包括两个方面：一是委托人确定可信任对象，也即选择合作伙伴；二是代理人如何建立可信任形象，以赢得委托人的信任，建立合作关系。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,委托人确定信任的对象考虑的要素,委托人确定可信任对象时，总是从了解代理人及其营销人员的特征开始的。这些特征包括：,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,声誉规模愿意顾客化共享机密信息等等。,CompanyLogo,（）声誉代理人的声誉是在代理人的行业中，企业和个人相信该代理人诚实和关心顾客的程度。程度越高，声誉越好，反之越差。良好的声誉容易在企业间传播及提高自身的信任。要建立一个良好的声誉，代理人往往须进行重要的投资。一个具有良好声誉的代理人如果采取不信任行为，那么，他必须为此负出相当高的成本。所以，代理人不愿意为了机会主义行为可能带来的短期利益而损害良好的声誉。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,委托人确定信任的对象考虑的要素,CompanyLogo,（2）规模规模包括一个企业的整体大小和它的市场份额。代理人的规模大，委托人容易建立对它的信任。首先，整体规模与市场份额大表明该代理人一贯遵守它的诺言，许多其他的委托人足够信任该代理人，以致愿意与之合作。否则，它将无法保持它在该行业中的地位。委托人也可以借助其他企业的经验推断该代理人的可信任性。其次，一个代理人如果不值得信任，它将不可能提高其销售量，难以建立起较大的市场份额。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,委托人确定信任的对象考虑的要素,CompanyLogo,（3）愿意顾客化指代理人在合作关系中进行了个性化的投资，如增加专业设备、调整生产过程等。因为机会主义行为将损害与委托人的关系，所以，为建立信任而进行投资的代理人的动机是仁善的，不会采取机会主义行为，是可信任的。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,委托人确定信任的对象考虑的要素,CompanyLogo,（4）共享机密信息共享机密信息是指代理人愿意与委托人共享机密信息的程度。愿意共享机密信息的代理人是可信任的。因为委托人可能将机密信息泄露给代理人的竞争者，因此，与委托人共享机密信息的成本是很高的。,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,委托人确定信任的对象考虑的要素,CompanyLogo,加强与委托人的个人接触（包括社会的与商业的）；树立创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉；愿意合作与快速响应；争取长期的合作关系；对合作项目进行必要的前期投资；,企业建立可信任形象的策略有：,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织；建立良好的企业文化；培训一支既有较高的专业技术，又有良好的交流能力的营销队伍；尊重别人的宗教与民族文化，增加对方的认同感。,企业建立自我可信任形象的策略有：,2.2供应链合作关系的形成及其制约因素,CompanyLogo,案例：神龙汽车有限公司,例如神龙汽车有限公司在选择合作伙伴的过程中就很注意考核拟合作对象的可信任程度。在声誉方面，如为控制资金回收，总是首先考核分销商的信誉，在进行销售业务之前必须先建立分销商档案，对每个分销商建立信誉记录，在此基础上规定销售限额，对新、老分销商，长期或临时分销商采取不同的优惠政策，从而增强供应链企业间的信任关系。是否愿意顾客化也是该公司考核合作企业的一项重要指标。该公司对供应商的交货期、生产柔性方面有很高的要求，尤其是对一些价值高、体积大、供应点距离在50公里以内的供应商试行了直接看板供应，如座椅总成、车轮总成、玻璃总成等，这对供应商的是否愿意顾客化及其顾客化能力有了相当严格的要求。,CompanyLogo,案例：神龙汽车有限公司,例如神龙汽车有限公司在选择合作伙伴的过程中就很注意考核拟合作对象的可信任程度。神龙公司对于合作方的信息共享要求也很严格。神龙公司的企业信息子系统可以跟踪每天的生产情况、库存情况。可以将这些信息通过INTERNET传递给相应的供应商。供应商则根据每种零件的库存定额、及消耗进度自动启动送货。对看板供应的零件，神龙公司的看板系统根据一定的规则生成一个电子看板，通过INTERNET传递给相应的供应商，供应商根据看板要求的时间、数量送至使用地点。从而实现降低库存的目标。,CompanyLogo,2.1供应链合作关系概述2.2供应链合作关系的形成及其制约因素2.3选择合适的供应链合作伙伴,2供应链合作伙伴的选择,CompanyLogo,2.3选择合适的供应链合作伙伴,选择供应链合作伙伴的原则供应链合作伙伴选择的标准供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴的评价与选择的步骤建立供应链合作伙伴关系注意的问题,CompanyLogo,2.3.1选择供应链合作伙伴的原则,基本考虑合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力拥有相同的价值观和战略思想原则工艺与技术的连贯性企业的业绩和经营状况有效的交流和信息共享合作伙伴不要求过多，而在于少而精,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法层次分析法神经网络算法,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。,1)直观判断法,2.招标法,3.协商选择法,4.采购成本比较法,5.ABC成本法,6.层次分析法,7.神经网络算法,常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。,招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。,招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。,1.直观判断法,2.招标法,2.3选择合适的供应链合作伙伴,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,CompanyLogo,由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是计算分析各个合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的作为合作伙伴的一种方法。,2.3选择合适的供应链合作伙伴,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,CompanyLogo,基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动，再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。,2.3选择合适的供应链合作伙伴,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,CompanyLogo,该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。,2.3选择合适的供应链合作伙伴,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,CompanyLogo,人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。,将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。,2.3选择合适的供应链合作伙伴,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,CompanyLogo,综合评价指标体系结构,2.3选择合适的供应链合作伙伴,2.3.2供应链合作伙伴选择的方法,CompanyLogo,2.3.4供应链合作伙伴的评价与选择的步骤,合作伙伴综合评价步骤,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,2.3.3供应商选择案例-指标体系,2.3选择合适的供应链合作伙伴,CompanyLogo,2.3.3供应商选择案例-指标体系,2.3选择合适的供应链合作伙伴,方法1)层次分析法方法2)供应商选择的模糊综合评价及其应用,CompanyLogo,供应商选择的模糊综合评价及其应用,2.3选择合适的供应链合作伙伴,模糊综合决策的数学模型由三个要素组成，步骤如下:,（1）因素集：,（2）评判集（或决断集）：,（3）单因素评判f：U|T(V),ui|f(ui)=fri1,ri2,rimT(V).,CompanyLogo,供应商选择的模糊综合评价及其应用,2.3选择合适的供应链合作伙伴,模糊映射可诱导出模糊关系RfT（UV）,即Rf(ui,vj)=