《ERP管理理论》PPT课件

ERP概念和原理,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,课程内容依据,APICS(美国生产与库存管理学会）MRP/MRPII的创始单位企业资源管理教育协会培训教材及经典出版物,GartnerGroupInc.(加特纳集团公司）ERP的命名单位IT系统项目论证与决策权威机构研究分析报告,ERP概念和原理主讲人田野,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,重点：信息化为企业经营战略服务ERP不可少但非万能用目标来评价成功信息化管理同计算机关系最大的敌人就是我们自己各级一把手工程管理以人为本,必须明确无误的7个基本观点,信息化管理是竞争全球化的需要,快速应变时间是第一位的竞争要素应对内外环境的瞬息万变,规范管理“人治”到“法治”国际惯例接轨,合作竞争优化/强化企业的供需链协同运作，双赢/多赢,p.4,正确决策实时信息，决策有据面对挑战，不失良机,加入WTO以后，我们面对掌握信息化武器的国际竞争对手以“小米加步枪”迎战是打不赢的,紧迫感、危机感、使命感,ERP,利润,06,ERP概念和原理,ERP与制造业信息化,企业体制机制产权关系(国有/民营/合资/独资,上市)自主权限(隶属/归口）现代企业制度高层经理责权利任命方式/任期高层经理班子的组成/一致性对企业信息化的认识,p.5,ERP系统对利润增长因素的影响,利润,质量(Q),服务(S),成本(C),生产周期(T),灵活适应性和响应速度(F),品牌（B）,在企业信息化建设中ERP是不可少的，但不是万能的。,p.6,根据需求制定目标,目标是判断成功的标尺目标必须量化目标必须积极可行目标必须深入人心通过管理需求分析确定目标高标准定位总体规划，分步实施,p.7,盲目性是不成功的主要原因：无目标目标不具体目标不一致,信息化管理与计算机的关系,信息化管理（MRPII/ERP）离不开计算机以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革管理人员与计算机人员配合默契才能成功软件功能基于原理，但不等于原理,运用信息技术的管理系统,信息化管理系统,p.8,国情,发达国家,正视差距急起直追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,p.9,技术问题比较容易解决人们思想中的因循守旧是信息化最大的障碍,最大的敌人就是我们自己,项目成败的主要责任者和支持者观念更新、深化改革,一把手工程,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,信息化管理的最大受益者一把手决策的需要,只有理解自己是受益者才能成为有力的支持者,p.10,“管理公司像盖楼，ERP就是盖高楼大厦的基础。”“有了ERP，管理层才能随时随地掌握非常精确的数字，有了精确的数字才能做正确的决策。”“作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。”,天津拖拉机约翰迪尔合资公司老总的话,ERP概念和原理,12,如果我们的企业都有这样的老总管理信息化的步子就快多了,人与信息化管理系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等信息的价值重在应用信息的真实、及时+企业家雄才大略,ERP概念和原理,人主宰系统管理以人为本,11,p.11,ERP概念和原理主讲人田野,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,重点：什么是信息集成信息集成的条件ERP的发展与信息集成,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,局部优化不等于整体优化,p.12,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,p.13,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,物料需求计划、盘点,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,p.14,信息必须规范信息处理的流程必须规范信息的采集、处理和报告由专人负责范围供需链及相关系统时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,p.15,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,p.16,ERP概念和原理,(1965),(1980),(1991),(2004),19,p.17,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP概念和原理,MRP：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则,MRPII：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计/模拟法支持决策,20,p.18,ERP概念和原理主讲人田野,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,重点：MRP的基本原理MRP的运算方法MRPII如何实现物流/资金流信息集成,MRP既不出现短缺，又不积压库存。销、产、供物料信息集成,p.19,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,22,ERP概念和原理,p.20,产品结构树是一个集成销产供业务信息的数据结构模型,X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的产品结构,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,优先级计划,ERP概念和原理,23,p.21,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,MRP回答了4个制造业的主要问题,问,答,p.22,MRP的逻辑流程图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,p.23,生产流水线BOM与工序组合,工序10,工序20,工序30,工序60,工序90,在制品货位10,在制品货位20,在制品货位30,在制品货位60,在制品货位90,X,X,A,B,C,F,P,仓库,数据采集,数据采集,反冲,扁平化的产品结构,物流与资金流信息集成,41,ERP概念和原理,MRPII物流信息与资金流信息集成财务帐与实物帐同步生成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,P.24,P,成本累加,P.25,成本物料单,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,XACODPBRE,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材料费,人工费,变动间接费,(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,固定间接费,(元),合计（元）,47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750,P.26,消耗准确工时定额准确材料消耗定额准确间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配备不全执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,成本不准定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,ERP概念和原理,44,P.27,物料/资金动态集成事务处理,事务处理类型物料位置变化物料数量变化物料价值变化物料状态变化事务处理的作用说明物流同资金流的集成关系自动生成凭证，记录处理的业务对应“帐务处理”事务处理定义的数据项自至关系编码/程序号会计科目及借贷关系,P.28,事务处理/帐务处理（采购业务流程举例）,P.29,外购能源,应收帐,应付帐,外购材料,在制品,成品,工资,应付杂项,资产折旧,企管费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,资金流动与会计科目示意图,管理业务事务处理,MRPII财务成本系统与电算化财务软件,电算化财务软件,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务成本系统,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,财务会计+管理会计集成、实时、分析、决策、优化,财务会计,P.30,ERP,与供需链管理,运行中的数据,方案1,方案2,方案3,修订后的数据,模拟用的原始数据,调整修改,决策,复制,拷贝,MRPII支持决策的模拟功能,什么时候需要模拟？新的销售定单计划变更产品结构变更工艺变更设定新标准成本,P.31,基础数据相互关系与设置顺序,静态信息,工艺路线/提前期,成本/利润中心,仓库,货位,库存信息,需求信息,运行,供应商/客户信息,车间/部门,工作日历,中间信息,工作中心,会计科目,物料分类/类型物料号物料主文件物料清单,动态信息,P.32,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,系统管理,固定资产,P.33,按流程分批实施，满足信息集成,思考题,1当我们说“MRP”系统时，它包括了哪几个模块？,2有个企业想压缩过高的库存，只买一个库存管理模块能不能解决问题？,ERP,与供需链管理,ERP概念和原理,一种有效规划制造业所有资源的方法以数量单位来规划运营计划以金额单位来规划财务计划具备模拟功能回答：“如果将要”问题把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持物料和能力的执行系统的输出是同财务报告集成的,APICS对MRPII的定义,(美国生产与库存管理协会词汇),51,物流资金流信息集成规划所有内部资源、整合主要业务模拟：如果将会,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRPII管理模式特点,管理模式的变革要求人的行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,充分运用模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,52,P.34,ERP概念和原理主讲人田野,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,重点：供需链管理基本原理为什么要研究供需链管理供需链管理同其它先进管理思想的关系,原始的供需链,农夫,自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链,供需链管理与信息技术的应用,MIS,模式,虚拟企业(动态联盟),56,ERP概念和原理,P.35,研究供需链管理的目的,实时获取需求快速组织供应系统优化,当前的竞争是供需链对供需链的竞争,ERP是实现供需链竞争的有力工具,树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商务信用互守、利益互享、优势互补、信息互通、困难互助、风险共担、长期战略伙伴。,P.36,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(LeanProduction)1989上/下游协作关系敏捷制造（AgileManufacturing）1988-1991虚拟工厂，合作伙伴约束理论（TOC）1990找准并消除瓶颈制约因素价值链（M.Porter教授）1985竞争优势准时制生产（JIT）1985消除一切无效劳动与浪费/进取不懈全面质量管理（TQM）1980质量的标准：客户满意度,上下游合作伙伴关系价值创新满足客户消除无效作业与浪费重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,ERP软件是先进思想的“载体”,P.37,约束理论的要点（TheoryofConstraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,P.38,1定义系统的制约因素。分清重要性顺序2找出最大限度利用制约因素的方法。先挖潜3调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行,处理制约因素五个步骤,63,M.E.Porter教授的价值链,摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985,成本优势特色优势定位优势,企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）,采购管理,入厂物流,人力资源管理,技术发展与调研开发,加工制造,出厂物流,市场营销,服务,毛利润,支持作业,主要作业,ERP概念和原理,63,P.39,供应商客户替代趋势新威胁,增值链,增值作业与无效作业增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）,P.40,生产不按需求及轻重缓急工艺不顾效益地追求效率动作未在改进动作基础上实现自动化搬运布置不当，手段不善库存积压、废弃等待计划、物流不同步质量缺陷、返修、废品，重复检验,价值的定义,P.41,价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值客户满意度是衡量价值的标志客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产品,服务,成本,利润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额整体总成本,双赢/多赢,P.42,主要哲理适用于任何企业消除一切无效作业与浪费进取不懈、永无止境,全面质量管理（TQM）员工授权参与管理控制物流,主要方法多适用于重复生产拉动作业看板均衡生产日产计划库存记录反/倒冲,50,P.43,JIT的哲理与方法（JustInTime）,管理职责,测量分析改进,2000年版ISO9000过程模式图,摘自：ISO/DIS9001：2000,P.44,ERP概念和原理主讲人陈启申,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRPII4.供需链管理5.ERP,重点：ERP产生的背景及定义ERP系统的主要新增功能ERP同业务流程重组ERP的发展趋势我国推行ERP系统的问题,MRPII不足之处,MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；MRPII的一些假定（批量、提前期）不灵活运算效率低（MRP/CRP）不能满足实时应答,GartnerGroup公司是如何提出ERP,1991年4月：设想下一代的MRPII企业经营范围拓展需要的信息系统实现内部集成与外部集成,1993年5月：ERP设想定量化1是什么促使了ERP的发展2ERP与MRPII如何区别3计算机技术对ERP的作用4ERP包括的功能5用户如何采用ERP,1991-1993之间发表一系列研究分析报告、对各软件商的评价,是什么促使了ERP的发展,制造业的环境急剧变化全球化、供需链制造需要重新定义同供应商、分销商的关系以快速响应生存属于迅速得到最优质量、最低成本、最快交付产品的企业制造业需要更大的灵活性、多样化实时、能动地实现监控、管理和优化重组设计和业务解决方案，实现业务流程同步,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,计算机技术对ERP的作用,开放成为主流关系数据库成为集成的主要方案客户机/服务器，图形用户界面安全性，事务处理能力，系统管理更加方便可靠面相对象技术、数据库、中间件各个软件商采用的技术不同，用户必须谨慎,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,ERP包括的功能,企业内部和外部制造资源涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化在成组技术的基础上满足客户个性化需求分销的重要性增强,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,用户如何采用ERP,从战略和战术两方面需求考虑ERP不一定是马上要实施的最佳途径除技术问题外，有大量各种组织和重组工作要做考虑软件商的各种条件，能否成为战略伙伴不是该不该上，而是什么时候上在实施MRPII的基础上实施ERP更为有利,资料来源：GartnerGroup：ConferencePresentation，1993,Gartner的ERP核心思想企业内外集成管理整个供需链同步（协同）,MRP-MRPII-ERP功能扩展,MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,P.45,Gartner分析家对ERPII的定义,摘自:B.Bond等“ERPisDead-LongLiveERPII”GartnerResearchNote4Oct.2000,ERPERPII角色企业优化价值链，协同商务领域制造，分销所有领域功能制造，销售，跨行业及特殊行业分销，财务处理内部信息外部信息平台封闭，关注Web基于Web，开放，组件技术数据内部集成和使用内部及外部，公开及共享,对ERPII的种种观点,看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法ERPII只是ERP的扩充，不是替代，ERP并没有死对ERPII功能的定义都是ERP已经有的功能ERPII不过是旧瓶子里的新酒许多问题ERP已经解决了有个EAI（企业应用系统集成）就够了关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法不如叫XRP扩展的资源计划,值得关注的趋势协同商务技术条件：不同平台的信息沟通文化理念：诚信,业务流程重组（BusinessProcessRe-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。M.Hammer充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,P.48,采购订单下达,跟踪,检验,原料库、发料,接收销售订单,制造,检验,发货,需方,供方,1.传统模式,供需链管理下的采购流程,成品库,电子商务/EDI,制造,检验,生产线（使用点）,供需合作伙伴（业务流程重组）,2.供需链管理模式,VMI,运输,运输,P.49,实施ERP的预期效益,快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效低差错按需生产/采购、降低库存、提高资金周转优先级计划、合理利用资源、提高生产力供需平衡、计划可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动合作伙伴之间协同运作,ERP实时地提供了极其丰富的信息，如何建立和运用这些信息，取决于使用ERP系统的人；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,P.50,联想集团实施ERP的效益,平均交货时间（天）115.7库存周转天数（天）3519.2应收帐周转天数（天）2315订单人均处理量（件）13314全集团结帐天数（天）306,实施前1996,实施后2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,P51,ERP的发展趋势,同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式适应各种行业和企业的需求，定制、配置、裁剪开放性，不同软件公司产品的混合选用（EnterpriseApplicationIntegration，EAIBestofBreed，BoB）协同商务人工智能基础上的决策支持各种计算机最新技术的应用中小企业应用面扩大,P.52,对企业高层经理普及ERP基本知识需要公正、经验丰富的咨询队伍需要大量复合型人才体现先进管理思想/技术的管理软件重视管理思想/策略的研究开展各种形式的交流讨论,我