《ERP成教学生》PPT课件

1,北京化工大学,ERP原理与应用,孙军教授,2,毕业于哈尔滨工业大学管理科学与工程专业，留学德国FH-Regensburg大学企业管理专业。现为北京化工大学经管学院教授，管理科学与工程系主任，学位委员会、学术委员会、教学指导委员会委员。研究方向：信息管理与电子商务、项目与工程管理、管理科学与工程近五年发表论文二十多篇和著作十多部，主持并完成十多项省级或部级管理课题的研究。获得北京市精品教材奖、北京市教学成果一等奖、河北省企业管理研究成果二等奖、国防科工委科学技术进步三等奖。被聘为全国标准化委员会委员，企业管理协会委员等职务。,3,教材,1周玉清刘伯莹周强著ERP与企业管理北京：清华大学出版社，2005.09-用友ERP系列丛书2苟娟琼常丹孟婕编著ERP原理与实践北京：清华大学出版社北京交通大学出版社，2005.03-高等学校ERP系列教材3周玉清刘伯莹杨宝刚王新玲编著ERP原理与应用北京：机械工业出版社，2002.08,考核方式：平时20%，期末80%,4,第一章概述,1)经济批量的订货点法,1.1ERP的发展,5,2)物资需求计划(MRPMaterialRequirementPlanning),6,3)企业竞争盈利(投入产出、效率)；满足需要(商品与服务)；硬资源(土地、原材料)与软资源(人力、技术、信息、管理)客户关系管理持久竞争,4)企业资源计划与现代管理思想供应链宏观，微观价值链来源于企业在设计、生产、营销等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。精益生产敏捷制造全面质量管理即时(准时)制造,7,国外企业信息化建设历程,8,企业信息化建设历程,1)70年代末-80年代中局部电算化(单机版的财务、人事、考勤报表软件ccedwps)2)80年代末90年代中网络化(企业内部、行业内）系统化（系统工程INFORMATIONENGINEERING）80年代初3)90年代中-2000年互联网与电子商务的应用数据库的普遍应用(ORACLEDB2SYBASESQLSERVER)信息规划与信息统一（商流、物流、资金流和信息流）4)21世纪开始电子商务与互联网的普及集中式扁平化管理模式的应用无纸办公、移动办公、数据分析与数据挖掘,9,2.决策必须有两个或两个以上的备选方案，而且是可行方案。,1.决策应有明确合理的目标。,3.必须知道采用每种方案后可能出现的各种结果。,4.最后所选取的方案，只能是相对满意的方案。,5.决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。,决策，是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个相对满意方案的分析判断过程。,第三章决策与计划,第一节：决策,10,决策的类型,决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其分为许多类型。1.按影响时间的长短划分：(1)长期决策；(2)中期决策；(3)短期决策2.按做出决策的领导层次划分：(1)高层决策；(2)中层决策；(3)基层决策。3.按决策问题出现的重复程度划分：(1)程序化决策；(2)非程序化决策。4.按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分：(1)确定型决策；(2)风险型决策；(3)不确定型决策,11,决策的作用,1正确的决策是企业生存和发展的重要保证。2科学的决策是实现企业管理现代化的关键。3合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段。,12,决策的程序,1.调研企业经营状况与环境。这是决策的基础。,2.明确企业经营问题，确定企业经营目标。,3.拟定可行方案，对方案进行分析、评价和选择。,4.方案的实施与控制。,13,一、生产运作过程的组成,二、生产运作类型,三、生产运作过程的组织,生产运作过程组织,14,一、生产运作过程的组成(一)生产运作过程的概念企业的生产运作过程是指从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程。1.劳动过程2.自然过程(二)生产运作过程的组成1.横向展开生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程2.纵向展开工艺阶段工序工艺工序非工艺工序,15,二、生产运作的类型(一)连续性生产和离散性生产1.连续性生产是指物料连续均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。组织管理特点：产品工艺加工过程相似；按工艺流程布置生产设备；车间工段按工艺阶段划分。组织管理重点：保证原材料动力的连续不间断供应；加强维护保养；实时监控；保证安全生产.2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。轧钢汽车制造服装等加工装配式生产。组织管理特点：零件加工彼此独立，通过部件装配和总装形成产品，协作关系复杂，管理难度大。组织管理重点：控制零部件的生产进度,保证生产的成套型。,16,(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承紧固件家电等.2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.,17,(三)大量生产、成批生产和单件生产1.大量生产(1)特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。(2)优点:设计方面:简便标准工作量小工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效设备,机械化自动化水平高.生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.,18,2.成批生产特点：品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。,3.单件小批成产特点:(1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。,19,注意企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如：1.大量生产的企业：装配车间是大量流水生产；机加工车间是大量流水和部分成批生产；毛坯车间是明显的成批和大批生产；试制车间是单件成批生产。2.成批生产的企业：装配车间是成批或大批生产；机加工车间和毛坯车间是成批生产。3.单件生产的企业：基本车间均为单件生产。,20,三、生产运作过程的组织（一）合理组织生产运作过程的要求1.连续性产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。2.平行性生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件平行；工序平行。3.比例性生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。4.均衡性在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。5.准时性,21,(二)生产运作过程的空间组织1.目标：从空间组织中获得最大的效益。（1）最短的路线（2）最大的灵活性（3）最有效的面积利用（4）最良好的工作环境（5）最合理的发展余地2.要求：（1）符合加工过程的要求（2）靠近布置原则密切联系的、同类性质的；尽可能紧凑。（3）发展原则（适应生产变化的需要）（4）有利于安全与健康（5）充分利用外部环境的便利条件,22,3。原则：（1）工艺专业化原则是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。,23,优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高便于技术管理和技术交流。缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长，资金占用大；生产率低管理工作复杂。,24,（2）对象专业化原则把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。,25,形式：以产品或零部件为对象发动机等以同类零件为对象轴承、齿轮等优点：缩短运输路线提高连续性，缩短周期，减少在制品专业化水平高有利于按期、按量、按质、成套的完成生产便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复杂。（3）混合原则,26,(4)确定对象专业化设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向已经确定2.产品的结构产量品种较稳定3.工种和设备比较齐全和配套4.生产类型是大量大批或成批生产工艺专业化设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向尚未确定2.生产的产品不稳定3.专业化程度较低4.生产类型是单件小批生产,27,(三)生产运作过程的时间组织1.顺序移动方式(1)特点:整批移动(2)图示,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=160,28,2.平行移动(1)特点:单件移动(2)图示,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T平=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=85,29,n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T平顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100,3.平行顺序移动(1)特点:两者结合,扬长避短。(2)图示,30,4.三种移动方式的比较,31,生产作业计划,一、编制生产作业计划的内容和作用（一）编制内容1.制定或修改期量标准期量标准是指为了合理的组织企业生产活动，在生产产品或零件的数量和期限方面所规定的标准数据。2.编制生产作业计划3.进行设备和生产面积的核算和平衡4.生产现场管理（1）生产作业准备和服务（2）生产现场的布置（3）日常生产派工（4）生产任务的临时调整（5）鼓励职工的劳动热情5.生产控制,32,（二）生产作业计划的作用1.是建立企业正常生产秩序和管理秩序，提高经济效益的一项重要手段。（1）工人心中有数，干部的日常管理有了秩序；（2）保证了各部门和车间之间的衔接配合；（3）及时检查和解决生产中遇到的问题，保证了生产任务的完成。2.生产作业计划起着具体落实生产计划的作用。（1）空间上（2）时间上（3）计划单位上细分生产任务3.平衡试算更细致，有利于充分的利用生产能力。4.是企业计划管理的重要环节，确保了企业年度经营计划的顺利实现。5.是规定全体职工奋斗目标，调动职工积极性的重要手段。6.有利于实现均衡生产。,33,(一)盈亏临界分析法,损益平衡分析保本分析法量本利分析法盈亏平衡分析法,这种方法是依据与决策方案相关的产品产销量、成本、利润之间的相互关系，来分析判断方案对企业盈亏发生的影响，评价和选择决策方案。,量化方法,二、期量标准的制定,即时间与数量的标准,34,1成本,(1)变动成本，是指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本。如原材料成本、计件工资等。但其摊入单位产品成本中后，则是相对不变的，即单位变动成本相对稳定。,(2)固定成本，是指在业务量变化时，一定期间内的成本总额不受业务量变化影响的成本。如固定资产折旧、管理人员工资、广告费等。,注意：单位变动成本和固定成本总额的稳定性，是相对的，都是指在一定的产销量和一定期间范围而言的。,2盈亏平衡点,根据：收入固定成本变动成本利润则：单价数量固定成本单位变动成本数量利润,35,设：P单价；X产量或销售量；F固定成本；V单位变动成本；Z利润则：PXFVXZ当Z0时，则有：PXFVX,36,例题1：某企业生产A产品，预计单位产品的价格为6000元，固定成本总额为630万元，单位产品变动成本为3000元。求：1.盈亏平衡点2.企业为了获利510万元，应达到的产量和销售收入为多少？3.若设计能力为4000台，那么，达到设计能力时，获利期望值为多少？,解：(1)盈亏平衡点X0=F/(P-V)=630104/(6000-3000)=2100(台)S0=2100 x6000=1260(万元),(2)若企业为获利510万元，应达到的销售量为：X*=(F+Z)/(P-V)=(510+630)104/(6000-3000)=3800(台）S*=38006000=2280（万元）,(3)若设计能力为4000台，则达到设计能力时，获利期望值是：Z=(P-V)X-F=(60003000)40006300104=570（万元）,37,(二)风险型法决策树分析法,1.决策树分析法的含义决策树，是指以方块和圆圈为结点，并由若干条直线连接起来，由左至右，由简到繁顺序展开，组成一个树状网络图。2.决策树的结构要素决策结点、自然状态结点、方案枝和概率枝。,38,3.决策树分析法的程序,(1)绘制决策树图形,(2)计算各结点的期望值，计算公式为：状态结点的期望值=(损益值概率值)经营年限,(3)剪枝即进行方案的选优方案净效果该方案状态结点的期望值-该方案投资额,比较各方案的净效果，选取最大者、并将其数值作为决策结点的期望值，标在决策结点的上方，其余方案枝则一律剪掉。,39,案例：某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资100万元新建生产车间；二是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为5年，自然状态如下表：,试问：哪个方案最优？请您决策。,40,0,1,2,3,(1)绘制决策树图形,41,70,140,110,(2)计算每个结点的期望值,E1=(700.6-200.4)5100=70(万元),E2=(500.6+200.4)550=140(万元),E3=(300.6+100.4)5=110(万元),42,(3)剪枝,E2E3E1,选取扩建方案,43,这种方法是以最小收益值(或最大损失值)做为评价方案的标准，重点是使收益值不低于一定限度(或损失不超过一定限度)。即按“最不利”的情况来处理，以最不利中的最有利方案为行动方案。这是一种比较保守和稳妥的决策方案。,(一)悲观法则,小中取大原则，极大极小原则,基本思想：凡是做最保守的打算，先找每种方案在最不利的情况下的最小收益，选择最小收益中最大的那个方案。,非确定性定量分析方法,44,(二)乐观法则,大中取大原则，极大极大原则,基本思想：先找出每种方案在最有利的情况下的最大收益，然后选择其中最大的一个所对应的方案做为最优方案。,例：某工厂的产品生产方案有三种：A1、A2、A3。市场状态亦有三种：好S1、中S2、差S3，发生概率不知，已知其损益表。请做出最优方案。,45,(三)折衷法则,又称法则，即前述的悲观法则与乐观法则的折衷。,46,折衷法则取决于值：越大，则过于乐观，越小，则过于悲观。,极端情况：=1，乐观法则；=0，悲观法则。,47,大中取小法则，极大极小遗憾法则,基本思想：处事以遗憾越小越好。,(四)最小遗憾法则,前例中，采用A1方案，如果市场情况真好，即获得最大效益，自然无遗憾。反之，此时若采用A2方案，则损失11，采用A3方案则损失16，依次类推，得到遗憾矩阵表：,48,(五)平均法则,又称拉普拉斯法则，等可能原则。即决策者既然不能确知每一情况出现的概率，则不应认为某一状态比其它状态更可能出现，故认为每种情况出现的可能性均等，如有n种可能出现的情况，则每种出现的概率为1/n，然后求出每一方案的收益期望值。,49,仍用前例：,总之，根据不同法则，会得到不同的最优方案。综合上述，究竟选择哪一方案视情况而定。,50,（一）期量标准的种类1.品种单一的大量生产：节拍、批量、节奏、在制品占用量定额、流水线工作指示图表等；2.稳定的成批生产：批量、产品的投入与出产间隔期和提前期、生产周期、在制品占用量定额等；3.单件小批生产：生产周期、提前期等。,51,二、几个重要的期量标准的制定（一）批量和生产间隔期1.概念（1）批量：相同产品或零件一次投入或出产的数量。（2）生产间隔期：相邻两批相同产品或零件投入或出产的时间间隔。（3）二者关系：批量=生产间隔期平均每日产量2.确定按照一定的生产间隔期和批量组织生产就是成批生产的节奏性，因此，正确确定生产间隔期和批量对于加强成批轮番生产的成套性和组织有节奏的均衡生产关系很大。,52,（1）以量定期法（经济批量法）最小批量法和经济批量法经济批量法是一种根据费用来确定合理批量的方法。设备调整费用（Ca）库存保管费用（Cb）年度设备调整费用Ca=A(N/Q)A：每次设备调整费用N：年产量Q：批量年库存保管费用Cb=(Q/2)CC每件产品的年平均保管费用总费用Y=Ca+Cb=A(N/Q)+(Q/2)C经济批量,53,批量调整a.批量应与月产量倍比关系，并在主要工序上不少于一个或半个轮班的产量b.使同一批制品在各车间的批量相等或成简单倍比关系c.批量大小应与生产面积或设备容积相适应d.一般来说，毛坯批量应大于机加工批量，机加工批量应大于装配批量。（2）以期定量法统一规定为数不多的互为倍数的标准的生产间隔期（见下表）根据零件的价值、体积、工艺复杂度、生产周期等情况进行分类；根据生产间隔期和生产任务确定批量（3）两者的结合,54,55,（二）生产周期1。定义：是指从原材料投入开始到成品出产为止的全部日历时间（或工作日数）。,56,（二）生产提前期1。定义：指产品在各生产环节出产或投入的时间与成品出产时间相比所要提前的时间。有投入提前期和出产提前期两种。2。制定：（1）前后车间生产批量相等的情况,57,某车间的投入提前期=该车间的出产提前期+该车间的生产周期某车间的出产提前期=后车间的投入提前期+保险期（2）前后车间批量不相等的情况,58,装配投入提前期,机加工出产提前期,机加工投入提前期,毛坯出产提前期,毛坯投入提前期,毛坯周期,保险期,机加工周期,保险期,1240,1120,121240,59,（四）在制品定额1。定义：在一定的技术组织条件下，各生产环节上为了保证生产衔接所必需的最低限度的在制品的标准储备量。2。确定：（1）大量流水生产条件下，在制品定额的确定流水线内部工艺在制品：流水线的各个工作地上正在进行加工和检验的在制品。运输在制品：处于连续流水线的运输过程中或放置在运输装置上的在制品。只在连续流水线上才计算。周转在制品：在间断流水线上由于相邻两工序的生产率不同而形成的在制品。保险在制品：当流水线上某一工序发生意外时，为保证整个流水线仍能正常工作而设置的在制品。,60,流水线之间当供应流水线和需求流水线的节拍相等时，存在运输在制品和保险在制品；节拍不等时，存在周转在制品和保险在制品。（2）成批生产条件下，在制品定额的确定车间内部取决于产品生产的计划期末停留在车间内的产品的批数和批量。具体来讲就是：Zin=Q(T0/R)=ndT0nd平均每日产量因此，车间内部在制品的批数取决于T0/R和具体的投入出产日期。即：T0R，T0/R就是月末车间在制品的批数。车间之间也即库存在制品Zmax=ndDst=ndRi=QiDst库存天数Ri前车间出产间隔期Qi前车间出产批量Zst=Zmax/2=Qi/2,61,62,三、生产作业计划的编制三各层次：厂级生产作业计划车间内部生产作业计划日常生产派工（一）在制品定额法1。原理：通过在制品定额和实际结存量的差异来决定投入和产出的数量，以消除这种差异，从而得出生产作业计划的方法。适用于大量大批生产的企业。2。具体方法：在制品定额法是按照反工艺顺序，从产品的最后一个车间开始，逐渐向前推算。（1）某车间的出产量=后车间投入量+该车间外销量+（库存半成品定额期初库存半成品结存量）（2）某车间的投入量=该车间出产量+该车间预计废品量+（车间在制品定额期初在制品预计结存量）,63,（3）注意：反工艺顺序最后车间出产量就是成品出产量，它与车间的半成品外销量都是根据生产计划任务确定的。车间预计废品量是按计划规定的废品率计算的。期初库存半成品和在制品结存量一般由计划时实际结存量加上计划时到期末的预计发生量确定。（4）一般步骤：计算各车间投入和出产量（表1）编制各车间月度计划（表2）把月计划按月分配（表3）,64,表1：各车间某月份投入量与出产量计算,65,表2：某月份加工车间投入与出产计划任务,66,注：（1）按全月25个工作日安排。（2）本例按日平均投入和出产。,表3：某月份加工车间日历进度计划,67,（二）提前期法（累计编号法）多品种成批生产条件下，产品轮番上下场，不可能有稳定的在制品数量，在制品变动不易掌握。但可以从产品完工期推算出各工艺阶段需要投入和出产的日期，然后通过以期转化为量的方法，从期的衔接达到量的衔接。累计编号指从年初或从开始生产这种产品起，以成品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。提前量在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计编号，同成品的出产累计号数相比，相差的号数。提前量的大小与提前期成正比，即：提前量=提前期平均日产量提前期法根据预先制定的提前期，通过平均日产量转化为提前量，从而得出同一时期产品在各生产环节上的提前量，来保证各车间之间数量上的衔接的计划制定方法。,68,1。具体方法（1）计算产品在各车间计划期末应达到的累计出产和投入的号数某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期定额成品的平均日产量某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期定额成品平均日产量（2）计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量计划期车间出产（投入）量=计划期末出产（投入）累计号数计划期初已出产（投入）累计号数（3）按照零件的批量进行修正，使其和批量相等或成整数倍数,生产作业计划,69,2。优点（1）计划编制快（2）计划修正是自动进行的（3）可有效保证零件的成套性例某产品月计划任务250台，月工作日数25天，平均日产10台。要求在三月份的第5个工作日出产第一批50台。试确定三月末各车间出产（投入）累计号数。数据如下表：,70,71,四、日常生产派工(一)日常生产派工的过程1.定义：根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体的分派工作任务，并做好作业准备，以使生产任务顺利开始的活动。2。过程和内容（1）准备工作；检查技术文件；工具申请书；材料搬运通知；设备调整通知（2）派工开始；制定工作指令；下达工作指令；下达检验指令,72,（二）派工方式1。标准派工（1）适用：大量大批生产的工段、班组。（2）含义：把制品在各工作地上的加工次序、期限、数量等全部制成标准，并固定下来，用于指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常的分派任务了。如：流水线的标准生产指示图表2。定期派工（1）适用：成批生产或比较稳定的单件小批生产。（2）含义：派工员根据月度的工段作业计划，在较短的时期内，定期地为每个职工分派任务。（3）注意：保证重点,分清轻重缓急保证关键零件的加工进度,注意关键设备的充分负荷派工要适合设备的特点及操作工人的技术特长。（4）工具：零件的加工进度计划和设备负荷进度计划,73,3。临时派工（1）适用：单件小批生产的企业（2）含义：根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。（3）任务分配箱,74,（三）作业顺序的合理安排1。多种零件由两台机床加工的顺序安排例设有零件甲、乙、丙、丁四种，小组由车床、铣床各一台，其中零件的加工顺序都是先车后铣，其余条件如下表，试确定最佳加工顺序。,75,15+8+6+12+7=48,甲15乙8丙6丁12,甲4乙10丙5丁7,76,（1）从加工时间中找出最小值。本例中为铣床列中的4。（2）上述最小值如果属于车床列（先加工的设备列），则该零件应优先安排加工；反之则最后加工。本例中铣4应最后加工。（3）将已安排加工的零件除去，其余零件在重复（1）、（2）步骤，直到全部零件安排完毕。（4）当遇到车、铣两列的最小值相等时，可以任意取其中之一。按照上述方法，上例的加工顺序安排应为：乙、丁、丙、甲。绘制成线条图如下：,77,8+12+6+15+4=45,乙8丁12丙6甲15,乙10丁7丙5甲4,78,2.两件零件由多台机床加工例设有甲、乙两种零件，需要在车床a、刨床b、钻床c、铣床d四台机床上加工。甲零件的加工顺序为a、b、c、d,所需时间分别为2、1、8、2小时；乙零件的加工顺序为a、d、b、c,加工时间分别为1、4、1、4小时。试确定最佳加工顺序。(1)以时间为单位，划出纵横坐标，沿X轴标出甲零件加工顺序，沿Y轴标出乙零件加工顺序。(2)标出干涉区。(3)绘加工路线。假设先加工乙;假设先加工甲(4)计算加工时间，选择加工时间短的方案。,79,abcd,甲,乙,cbda,80,甲,乙,15,甲,乙,16,abcd,abcd,adbc,adbc,81,五、生产作业控制（一）生产作业控制的内容和功能1。内容（1）确定工艺流程，这是生产作业控制的起点和基础。（2）安排生产进度计划，这是生产作业控制的前提。（3）下达生产指令，这是生产作业控制的重要手段。（4）生产进度控制，这是生产作业控制成败的关键。,82,2。功能（1）进度管理生产作业控制的核心就是进度管理。所谓进度管理就是严格地按照生产进度计划的要求，掌握作业标准与工序能力的平衡。也就是从作业准备开始到作业结束为止的产品生产全过程，根据生产进度计划规定，掌握作业速度，调整速度，调整进度上的延迟和冒进，以保证交货期和生产进度计划的实现。作业分配、进度控制、偏离校正。（2）余力管理所谓余力，就是计划期内一定生产工序的生产能力同该期已经承担的负荷的差额。余力管理的目的，一是保证实现计划规定的进度；二是要经常掌握车间、机械设备和作业人员的实际生产能力和实际生产数量，通过作业分配和调整，谋求生产能力和负荷之间的平衡，做到既不工作量过多，也不发生窝工的现象。,83,（3）实物管理就是对物质材料、在制品和成品，明确其任一时间点的所在位置和数量的管理。在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理，又是实现生产有效控制的首要环节。（4）信息管理企业是由管理部门利用“人流”、“物流”、“资金流”和“信息流”来组织生产的。所谓信息管理就是根据生产的实际需要，按照逻辑的形式对生产过程中的各种信息进行分类、收集和处理，制定传输的路线和有关责任制度，以保证信息畅通、反馈准确、处理及时、控制有效。,84,（二）生产作业控制的方法1。进度分析（1）坐标图,计划当日产量,实际当日产量,计划累计产量,实际累计产量,85,（2）条形图,86,2。倾向分析倾向分析的工具是折线图。就是把各工序每日实际完成的数量，按时间序列绘制成坐标图。（1）将每日实际完成的零件数量，每三天一平均，得到若干平均值，连成一条曲线，称为短波。（2）将短波各尖峰连成一线，各谷底另联成一线。外覆线（3）在两条外覆线的中间绘一曲线，称为中波。这就是倾向线。,87,3。看板管理（1）看板管理的基本原理日本丰田汽车公司大野耐一美国超市推进式系统牵引式系统看板：就是记载有前道工序应生产的零件