优势谈判PPT课件.ppt

.,1,谈判的定义,通过反复交流达成协议，双方在有些利益上达成一致，而有些利益则被放弃。,.,2,谈判的定义,是一个相互关联但有一定冲突的双方或更多方，通过共同制定协议来寻求改善的过程。RoyJ.Lewicki,.,3,什么是优势谈判,.,4,什么是优势谈判？,有效处理争端或非和谐因素的一种沟通处理手段,.,5,优势谈判的特点,.,6,优势谈判的“优势”特点：,双方得到想要的结果或感觉,.,7,为何进行优势谈判？,.,8,谈判必须树立的观念：,先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立场，尽可能威胁对手，而且通常还要做一些不道德的事。现实：不管你相信与否，从长期来看，如果能以一种温和的、灵活的、公正的、合乎道德的方式进行，你会做的更好。,不应该有的先入之见,.,9,先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。现实：大多数情况下，都可以找到一种平衡，使得双方都比较满意。先入之见：谈判技巧只适用于商业事务中。现实：这些技巧适用于所有的关系。先入之见：“我不具备一个好谈判者的素质。”现实：任何人都可以通过训练和练习提高这方面的技巧。,.,10,什么时候该谈判,.,11,什么时候该谈判,当你购买一个新商品的时候当你已经或者将要与供应商进行更多业务，但仍然只获得小规模交易的报价时。当新的供应商试图与你建立业务关系，并且给你相对有吸引力的报价。,.,12,什么时候该谈判,当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于下订单的时候。当处于买方市场。当媒介有报道说，你现在采购的产品或服务价格将下降，但你并没有从供应商那里获得价格减让时。当你对产品，交易厂商和市场状况有充分信息时。当供应商急于与你快速达成协议时。,.,13,什么时候不该谈判,.,14,什么时候不该谈判,当你急需一项产品或服务。当你非常匆忙，没有多少宽余时间时。当处于卖方市场。当你掌握的情况不够完整时。,.,15,什么时候不该谈判,当你对交易厂商一无所知时。当你疲劳，压力大或情绪低落时。当你不了解交易对手的权限时。当你没有受到足够的有关谈判战略、战术和程序的训练时。,.,16,优势谈判学习之前必须树立的信念,.,17,优势谈判学习之前必须树立的信念：,谈判是科学不是艺术说“不”只是谈判刚开始的引言“不懂就问”是聪明的做法聚焦于事务本身谈判就是意志力追求双赢的正直态度,.,18,谈判的战略规划,.,19,从分歧性到共融性,共同需要互利性,合作的前提,谈判的原因,谈判的关键,利益分歧冲突矛盾,达成共识谈判成功,解决问题,让步，发现并融合各方利益,.,20,利益分歧的原因及结果,利益分歧,调和各方利益并创造性解决分歧,胶着于各自利益导至谈判破裂,谈判成功,当期与长期利益绝对与相对收益追求形式，忽视本质尊严形象与控制权倾向性不确定性结果,替代方案,退而求其次,无利或损失,项目搁浅,.,21,谈判的战略规划谈判的三大战略谈判的六个阶段谈判的四个结果,.,22,三大谈判战略竞争战略合作战略让步战略,.,23,三大战略特点,.,24,三大战略特点,.,25,谈判的六个阶段,准备阶段,收集分析相关信息评估考量交易方,求同阶段,发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向,报价阶段,谈判关键形成议价区,僵持阶段,让步阶段,签约阶段,实力、智慧与耐力的较量,让步=交换+补偿,谨访地雷和陷阱,.,26,谈判的四个结果双输一赢一输双赢无结果,.,27,优势谈判实施模式,.,28,销售谈判,.,29,采购谈判,.,30,优秀采购的物资保障作用优秀采购的质量保障作用优秀采购的赢利保障作用,.,31,强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导,发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理,采购理念,计划用料配合销售预防呆料控制用料比例,降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料,确保产品质量进货验收增强材料的使用性,适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率,.,32,采购控制系统,.,33,采购控制系统,.,34,采购控制系统,.,35,采购控制系统,.,36,采购谈判前的供应商选择原则,技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件费用。,.,37,采购谈判前的供应商甄选方法系统权重法,.,38,采购谈判前的供应商甄选方法,系统权重法,.,39,供应商的通用评估比例价格费用25%产品质量40%交货情况20%服务水平15%,.,40,XXX卖场采购谈判技巧,.,41,1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。,.,42,5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。,.,43,8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待我们提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,.,44,12.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道。13.不要为你对销售人员行为感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的讲故事，即使他们是假的；例如：“你的竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的折扣和付款条件。,.,45,15.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。,.,46,18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。19.要求不能完成的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。,.,47,20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都可以代替“折扣”。21.不要进入谈判死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目，因为“魔鬼避开十字架”。,.,48,23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是卖你的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。,.,49,26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,.,50,29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司更不想在销售员前失掉的客户。30.每当另一个卖场正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,.,51,31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。,.,52,项目合作谈判,.,53,项目合作谈判前的价值评估,进入实质性商务谈判阶段,利益分配与责任分担,.,54,开盘立即奏效的八大技巧,谈判进行,1.沉默原则不做报价人技巧,1)让对方先开价2)不回应起始价,.,55,3.“大惊失色”技巧,.,56,YESBUTNO,4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧,.,57,5.做个“不乐意”的买卖者技巧,.,58,6.“不均摊差价”技巧,.,59,7.“物归原主”技巧辨别是谁的问题,.,60,8.“服务保值”技巧-价值在服务后迅速递减,.,61,1.“模糊的上级权力机构（HigherAuthority）”策略,中盘角力的两大策略,.,62,1.“模糊的上级权力机构（HigherAuthority）”策略,中盘角力的两大策略,模糊的名片模糊的上级模糊的下级,.,63,“乒乓球”策略,.,64,黑脸、白脸策略及反击策略,收盘四种无冲突施压绝招,.,65,滚雪球策略,.,66,反击对方“滚雪球”策略,1.书面告知任何额外让步的代价2.模糊的上级权力机构3.一笑而过,.,67,递减成交策略魔“数”,A100元,80元,60元,40元,B100元,90元,80元,40元,C100元,90元,88元,87.2元,.,68,“走人”策略及无风险“走人”策略,.,69,让步的技巧与策略（一）,让步区域,期望目标,报价,底价,退出谈判点止损点,让步幅度,1、报价与底价之间的距离称为“让步区域”，该区域越大，让步空间越大，谈判控制能力也越大。2、底价是你的心理承受价，也是你设定的止损点，超出此价，你可决定是否退出谈判。3、将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更理想的结果。,.,70,价格让步表,.,71,让步的技巧与策略（二）,1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，但应作为交换的筹码。2、不到万不得已，不要轻易让步。3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，但幅度要小。4、每次让步前要预测对方的反应，如果对方未做出相应的表示，你的让步则意味着无偿放弃某些权益而显得软弱。,.,72,让步的技巧与策略（三）,1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种交换与补偿。譬如，你在价格上作了让步，必须让对手在付款条件上作出让步，或要求其订购更多数量的产品，或购买其它互补性、交叉性产品；你不愿在价格上让步时，可向对方多提供一项额外服务。2、当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。譬如：双方在某一个合作项目的收益分配上互不相让，甲方坚持五五分，乙方坚持四六分。为避免僵局，甲方引入一个新议题：如果乙方愿意以象征性价格转让其长期闲置的一条生产线，我方可以接受40%的收益分配。3、善用“折中的后手权力”，将扩大你的谈判成果。当双方在价格上相差不大时，可以采用“折中法”，取平均数来打破僵局。如果出现零头，比如3550元，买方可要求取整数，即3500元，以此再杀价。4、尽可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。无论怎么不让步，切不可损害己方的基本利益。,.,73,谈判的跟进,明确双方达成的意向立即着手的执行工作拥有文字权一定给予的赞美收起“喜形于色”超乎想像的服务,.,74,签约的五大要诀,1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。2.谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每个字词、语句都要细加推敲，以免产生不必要的争议。3.别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至造成合同无法执行下去。不要轻易在对方拟定的协议上签字，以免授人把柄。4.签约后，不可得意忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。5.即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。,.,75,签约管理签约前的审核合同文本一致性协议条款一致性批文证照合法性,.,76,签约管理签约人的确认签约仪式的安排签约后的审核,.,77,谈判技术实施的实战策略这是最优惠条件了吗？有好有坏跟进销售发射试探气球宠物店老板策略,.,78,未能公开的策略,.,79,五种未能公开的策略,错误引诱假消息假出价修改文字失踪法,.,80,八种控制对方而不被对手所控的力量Notricks,Need(谁的需求大?)Option(谁有备胎、选择?)Time(时间压力?)Relationships(不对等关系?),Investment(谁的投入大?)Credibility(信用和价值观?)Knowledge(专业知识与资讯)Skill(胜利或让步的技能),.,81,如何化解谈判僵局,.,82,障碍-意见分歧造成沟通不和谐胶着-对话不断但无法找出解决方法困境-意见的不一致威胁到谈判僵局-对话减少而且无法找到解决方法绝境-双方非常沮丧找不到任何突破点,.,83,化解方法,狗狗法则放在一边再来一次调频法则,时间、地点第三人财务方法变更成员调整规格一体化谈判,.,84,化解方法,联合谈判的实施,.,85,联合谈判的实施策略,将谈判各方置于同一水平线上，关注各方利益，视解决对方的问题，为解决自己问题的途径。强调“利益共享，风险共担”，将合作方捆绑在一起，使合作各方的投入程度大增，合作成功的几率提高。短期利益与长期合作并举，既减少了当期风险，又体现了合作的诚意，并为长远深入的合作奠定基础。关注过程，更关注结果；关注相对收益，更关注绝对收益；不要专注于立场之争，而着眼于寻找合作途径和共同创造价值的解决方案。,.,86,“分配性”谈判,乙方30%,甲方70%,对固定份额进行分配，讨价还价。一方所得，即为另一方所失，为了各自利益，双方会据理力争。专注于相对收益，却忽视了绝对收益！,特点：你输我赢；你赢我输,.,87,“一体化”谈判,乙方30%,甲方70%,乙方30%,甲方70%,总收益：100万,总收益：1000万,小蛋糕,大蛋糕,不拘泥于现有状态和规则，以创见性策略，使双方所得总量扩大。特点：双赢专注相对收益的同时，也强调绝对收益的重要性。,.,88,联合谈判的目标,对甲有利,对乙有利,通常的做法双方做出妥协,A方案,B方案,C方案甲、乙双方均有利,联合谈判的策略融合各方利益更有创见性的方案,联合谈判的目标：合作成功！但并不意味着妥协退让，而是更有创见的“双赢”合作。,.,89,用相机合同解决争端,.,90,相机合同的特点,在“共赢”思想指导下，根据不同的情景制订相应的条款。利用分歧，不规避倾向，调和利益及矛盾，重构谈判框架。鼓励各方对未来不确定事件和结果下注。合同条款只有在争议的不确定事件真正发生后，才会生效。每一方在谈判中变得更加灵活而具创造性张力。,.,91,联合谈判三大注意事项,必须彼此诚信，共同投入，相互影响。必须确保合同有效无误的实施。信息透明，沟通到位，任何一方都不能暗中操纵未来事件。,.,92,如何应对谈判高手,.,93,一、谈判高手的特点及应对策略,社交型,关系型,思考型,指导型,直接,间接,Indirect,direct,ABCD,自足selfcontained,开放open,.,94,不同沟通风格的行为偏好,指导型获得立即的成果有目的行为接受挑战决策迅速询问现