人大战略管理战略管理过程.ppt

中国人民大学商学院徐二明,战略管理,战略管理过程,第1章,重要概念,战略竞争力竞争优势战略过程使命战略利益相关者战略决策者,战略竞争力,战略竞争力（strategiccompetitiveness）企业成功地制定与实施一项可以创造价值的战略，即可获得这项能力。,竞争优势,竞争优势（competitiveadvantage）当企业在实施战略时，其竞争对手不能复制其战略，或者模仿的成本太高，该企业就获得了这个优势。竞争优势一个组织的战略产生了卓越的绩效，则拥有了竞争优势。其赢利能力高于行业的平均水平绩效盈利能力用投资回报率来考核持续的竞争优势,战略性思考:三个重大的战略问题,1.我们现处何处我们面临什么样的形势?2.我们要走向何方?我们要从事的业务与建立的市场位置顾客的需求与我们要服务的群体我们要获得的绩效3.我们如何做到这一步?,制定战略，实现目标,设置目标,确定战略的远景与使命,执行战略,评估与调整,改进/变化,必要时修改,必要时修该,改进/变华,必要时循环,任务1,任务2,任务3,任务4,任务5,战略管理的五项任务,确定远景与使命,首先要战略地思考：公司将来的业务公司走向何方这任务是：创造公司未来的蓝图决定未来业务的定位指出长期的方向明确地界定公司,战略管理的第一任务,波音公司的远景,共同工作，成为全球性航空业的领导者。,使命与远景,使命侧重于当前的经营活动-“whoweareandwhatwedo”目前的产品与服务顾客的需求技术与业务能力,远景考虑企业未来的经营道路-“wherewearegoing”所追求的市场Markets未来的技术-产品-市场,界定企业使命,以产品界定以顾客的基本需求界定以市场范围界定以科技含量界定以生产分销界定以企业特殊能力界定,波士顿咨询公司的使命,我们的使命是协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。要达到这个目标并制定成功的策略，我们需要努力不懈地探讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分析，以制定成功的策略。,SONY的使命,我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。,企业使命的内容,企业目的企业定位企业理念公众形象利益群体,外部利益群体消费者供应者政府当地社区一般大众,贡献者,动机,贡献者,动机,利益相关群体与企业,组织,职工经理非管理人员,产品市场,企业,资本市场,企业效益影响和那些对企业效益有关的群体,为了保证关键持注者的参与，企业必须维持某种足够层次的效益水平。,利益相关者,确定目标,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。确定目标将远景转换成具体的效益目标为效益建立衡量标准,战略管理的第二项任务,重点在于改进竞争能力和其长期业务定位,战略目标,$,战略目标的类型,增加公司的市场份额在质量、客户服务或产品效益上超过关键的竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的名声在国际市场上获得长足的发展获得技术的优势成为新产品的领导者抓住发展的机遇,Nike公司的目标,保护与提高Nike在美国作为最佳运动品牌的地位在日益增长的健身市场上建立强有力的格局公司要下大气力去开发满足妇女需求产品探索为满足美国成年人需求的产品市场指导与管理公司中继续发展的国际经营通过合适的库存管理与少而精的产品，继续增加毛利,什么是战略？,战略（strategy）是一系列整合与协调后的承诺与行动，用以开拓核心能力（corecompetencies）与获得竞争优势。管理者为实现组织目标所采取的行动方案。理解价格、顾客需求和成本结构的关系。,企业战略的构成要素,经营范围资源配置竞争优势协同作用,明茨伯格的定义,计划Plan计策Ploy模式Pattern定位Position观念Perspective,制定战略,是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？是满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一个特定的小市场？是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？是将公司的竞争优势建立于低成本之上，还是产品特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好作出反应？究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境作出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？,战略管理的第三项任务,界定企业战略,如何增长业务？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境作出反应？如何管理公司的功能单元建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？,StrategyisHOWto.,公司战略,公司战略是公司管理层所制定的“战略计划”，其目的在于：建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。,McDonalds,战略考虑持续增长提供预期的客户服务有效与高质量的生产提供超值与好吃的产品在全球范围有效地营销McDonalds的品牌,战略既是计划的又是反应的,实际的战略,计划性战略,适应性战略,SONY，一个“复杂”的公司,除了电子领域，SONY的业务范围还包括游戏、音乐、电影、保险等。为了保证所有这些业务的顺利开展，从下至上和从上至下的两个战略必须同时、交互地实施。前者指来自各个业务部门的个别策略，后者则指来自公司总部的整体战略。SONY由众多机构组成，所以我们必须坚持以“复杂系统”的模式进行企业经营，这要求每个机构之间彼此合作，创造新价值，并使它们作为有机整体的价值大于简单相加得到的价值。,企业战略的层次,企业总体战略-何处竞争?经营单位战略-如何竞争?职能部门战略-如何分配?,SONY的发展战略,SONY的发展战略不应只体现在制造与销售电子硬件和娱乐软件上，更需要去制造在销售后还能获得持续收入的新价值链。,SONY的竞争战略,我们的竞争战略，是要通过积极推进SONY核心业务领域的视听产品的数字化和这些产品与信息技术相结合，从而进一步提高其附加价值。同时，围绕核心业务，构筑包括开发、设计、生产、采购到物流和销售所有环节的强有力的供应体系，从而进一步有效提高公司收益。,什么是商业模式?,一个企业的商业模式表明“在这项业务中我们怎么赚钱的?”管理所采用的战略是否能够传递一种所预期的最低业绩结果?企业战略的收入成本利润的经济分析能否带来好的商业理性?关注战略所期望产生的收入流关注相关的成本结构和潜在的利润盈余所实现的收入流和ROI是否体现出战略制定的有效性，公司是否采用了一种可行的商业模式？,战略与商业模式,战略主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段。,商业模式关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。,为什么公司战略要不断演进？,总是存在不断地需求，要对一些事情作出反应：易变的市场环境竞争者采取的新行动新技术的产生不断变化的顾客偏好政府政策和规章制度的改变新机会的出现具有威胁的境况,为未来的市场情况作准备的战略措施,为不被淹没于变化的浪潮中而不断努力,Source:AdaptedfromDerekF.Abell,“CompetingTodayWhilePreparingforTomorrow,”SloanManagementReview40,No.3(Spring1999),p.75.,公司措施,反应者/跟随者,带动者/领导者,未来的市场情况,快速的改革性的变化,逐渐地进化式的变化,主动的改变战略来制造浪潮和驱使改变,建立战略以期赶上变化的浪潮(希望来得及),参与改变并采取战略行动来驾驭改变,什么是战略计划?,公司的发展方向在哪里战略展望和业务使命,达到目标结果的行为方式一个综合的战略,短期和长期的业绩目标战略目标和财务目标,战略的实施与执行,建立一个能够成功执行战略的组织。l制定预算，将公司的资源分配给对公司战略起这关键作用的内部活动。l建立对公司战略起着支持作用的政策和运作程序。l鼓励公司的职员，引导他们努力地位公司所建立的目标而奋斗，同时，如果有必要的话，对他们的职责和工作行为进行修订，使其能更好地满足战略的成功实施所要求的必要条件。,战略管理的第四项任务,战略的实施与执行,l以达到既定结果为目标，制定奖惩制度。l营造一种有利于战略实施和执行的公司文化和工作环境。l建立公司的信息系统、交流系统和运作系统，使公司的所有职员都能始终如一和有效地完成他们的战略任务。将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高。l在公司内部实行领导制度，使公司的战略实施一往无前，不断地提高战略的实施效果。,监督、评估与纠正,公司的战略展望、目标体系、战略及战略的实施途径从来是无终点可言的；评价业绩，监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程正常和必须的要素。,战略管理的第五项任务,效能与效率,效能（effectiveness）是指选择适当的方法或手段以达到一定目标的能力。Doingtherightthings做正确的事效率（efficiency）是一个投入产出的概念。管理者如果能用最少的成本达到特定的目标，则其表现是有效率的。Doingthingsright正确地做事,不同的管理风格,“下围棋”-从全局出发，可以牺牲局部的棋子。“打桥牌”-与伙伴紧密合作，与对手的联盟进行激烈的竞争。“打麻将”-孤军奋战。看住上家，防住下家，自己和不了，也不让别人和。,行业集中度与战略导向,单一业务公司的战略制定层次,业务战略,职能战略,运营战略,高级管理层,运营管理者,职能管理者,确定单一业务公司的战略构成,建立竞争优势的努力,使竞争对手出局的有计划的先发制人的举措,应对变化着的条件,地理覆盖范围,合作伙伴关系和战略联盟,研发战略,供应链管理战略,生产战略,人力资源战略,财务战略,业务战略,营销战略,公司战略,业务战略,职能战略,运营战略,公司层管理者,业务层管理者,运营管理者,职能管理者,多元化公司的战略制定层次,多元化公司的公司战略,公司战略,资本配置方式,狭窄或宽泛的多元化,经营的地理范围,增加新业务的举措,在新兴行业建立地位的举措,赢得交叉业务战略匹配的努力,使薄弱业务单元改变方向的举措,相关，非相关还是混合多元化？,三种人与远景,走进办公室，把脚跷在桌子上，然后