企业战略管理课件

1,企业战略管理,主讲：余颖,2,内容框架,第一讲战略管理概览,第二讲环境与产业分析,第三讲内部分析,第四讲战略制定：公司层战略,第五讲战略制定：产业层战略,第六讲战略制定：组织、金融、人力与营销,第七讲战略实施：组织设计、流程重组与外部交易,第八讲战略评估与调整,第一讲战略管理概览,3,推荐的参考书,公司战略：企业的资源与范围DavidJ.Collis等，东北财经大学出版社公司战略RichardLynch，云南大学出版社基业长青BuilttoLastJamesC.Colliins&JerryPorras，中信出版社,4,第一讲战略管理概览,主要解决的问题：,什么是战略管理？,战略管理思想经历了一个怎么样的演变过程？,中国企业的战略管理有什么特点？,返回目录,5,1.什么是战略管理？,返回第一讲,提炼战略管理的内容与本质,评价战略管理的功能,介绍国内外管理学家对战略管理的理解,主要内容：,6,管理学家对公司战略的理解,公司战略指的是依据组织所拥有的资源勾画出未来的发展方向-Drucker战略分析了公司与环境之间的关系，公司战略就是如何处理这些关系的方案。-Kay,J(1993)FoundationsofCorporateSuccess,7,战略管理的核心内容：,迈克尔波特指出公司战略的核心命题是：做什么？主要指公司层战略怎么做？主要指业务层战略和职能层战略,1.什么是战略管理？,8,战略实施,环境分析,内部分析,战略调整,战略制定,产业层战略,公司层战略,职能层战略,内部发展,外部交易,战略评估与调整,课程脉络,9,2.战略管理思想的演变过程,主要内容：,返回第一讲,介绍二百年来特别是近五十年来管理思想的演变,探讨西方管理思想与中国传统文化的交融,10,战略管理的思想演变,结构学派：,1966年产业生命周期理论的提出（Raymond,Vernon,Harward）,1980年波特的战略理论,11,战略管理的思想演变资源学派：,1990年核心竞争力理论（Hamel&Prahalad）,1994年关于企业的价值观和精神的理论（“BuilttoLast”,JamesC.Colliins&JerryPorras),12,西方管理思想与中国传统文化的交融,所谓国家不以利为利，以义为利也-大学怀仁义以相接也，然而不王者，未之有也-孟子子日：道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时-论语江海所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王，是以圣人欲上人，必以言下之，欲先人，必以身后之。-道德经,2.战略管理思想的演变过程,13,3.中国企业的战略管理特点？,主要内容：,返回第一讲,中国企业管理的价值取向？,中国企业战略管理存在什么样的特点？,14,第一讲结束,15,第二讲环境与产业分析,主要解决的问题：,为什么要研究环境与产业？,环境与产业有哪些关键要素？,如何研究环境与产业？,返回目录,16,环境在战略决策中的重要性,机会（opportunity)产业变革引发的机会政策变迁引发的机会威胁(threat)技术进步导致的替代品威胁消费者偏好的变化,1.为什么要研究环境与产业？,17,主要内容：,2.环境与产业有哪些关键要素？,返回第二讲,系统的环境分析包括哪些内容？,哪些是需要重点关注的因素？,为什么产业分析是环境分析的关键点？,18,系统的环境分析包括的内容,PEST分析的要素政治因素经济因素社会、文化因素技术因素,2.环境与产业有哪些关键要素？,19,经济因素分析的框架,宏观经济分析产业分析竞争分析,2.环境与产业有哪些关键要素？,20,宏观经济分析的重点,GDP增长率利率汇率,2.环境与产业有哪些关键要素？,21,分析工具及其评价：,3.如何研究环境与产业？,返回第二讲,五力模型（Monitor),麦肯锡和波士顿的分析模型,产业矩阵分析法,对不同分析模型的比较与评价,22,波特的五力模型,产业竞争者,潜在入侵者,供方,买方,替代品,供方侃价能力,买方侃价能力,新入侵者的威胁,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,3.如何研究环境与产业？,23,产业矩阵分析法EFE,3.如何研究环境与产业？,24,第二讲结束,25,第三讲内部分析,主要解决的问题：,为什么要进行内部分析？,内部分析有哪些关键要素？,如何进行内部分析？,案例：格兰仕的核心能力与产业选择分析,返回目录,26,内部分析为什么重要？,企业竞争正转向基于能力的竞争。优势劣势,1.为什么要进行内部分析？,27,内部分析方法与中国传统文化的交融,自知者智、知人者明道德经知已知彼、百战不殆孙子兵法,1.为什么要进行内部分析？,28,2.内部分析有哪些关键要素？,主要内容：,返回第三讲,基于有形资源的观点,基于无形资源的观点,基于能力的观点,29,基于有形资源的观点,现代化的设备矿床水质,2.内部分析有哪些关键要素？,30,基于无形资源的观点,品牌技术渠道公共关系,31,基于能力的观点,营销能力商务模式等等,2.内部分析有哪些关键要素？,32,3.如何进行内部分析？,主要的内部分析方法：,返回第三讲,价值链分析法,内部因素合成法,关键因素分析法,33,价值链分析法,公司的基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,经营,外部后勤,市场营销与销售,服务,利,润,利,润,支持活动,主要活动,3.如何进行内部分析？,34,内部因素合成法（一）,35,内部因素合成法（二）,3.如何进行内部分析？,36,关键因素分析法,3.如何进行内部分析？,总结在行业中取得成功所必须具备的关键因素，并将这些因素与企业自身的情况相比较，以评价企业是否具备进入这些产业的条件,37,案例研究：格兰仕的产业选择分析,产业选择：,进入微波炉产业，当微波炉市场占有率达到50%以上、成长空间有限,羽绒业务增长潜力有限，微波炉增长潜力巨大，进入障碍小,在电饭煲和电风扇产品未像微波炉那样实现市场领先时，格兰仕集团就向空调进军,推出电饭煲和电风扇产品,38,案例研究：格兰仕的微波炉产业,39,格兰仕：聚焦低成本战略,40,格兰仕：聚焦低成本战略,41,第三讲结束,42,第四讲战略制定：公司层战略,主要解决的问题：,公司级战略的核心内容是什么？,制定公司战略的工具有哪些？,存在哪些需要特别关注的战略管理陷阱？,返回目录,案例：海尔集团的公司层战略及其评价,43,1.公司级战略的核心内容是什么？,主要内容：,返回第四讲,资源配置与产业选择,多元化与专业化之争,公司级战略的核心内容（方向战略）,44,资源配置与产业选择,公司最高决策层面临的最大的战略问题是资源配置问题。资源配置问题实际上包括两个方面：选择哪些产业；在每个具体的产业中准备投入哪些资源,1.公司级战略的核心内容是什么？,45,多元化与专业化之争,多元化和专业化之争并无定论。实践中比较被大公司推崇的是相关多元化，其实质是强调产业协同。从全球的情况来看，成功的企业大都是专业化经营的企业。,46,公司绩效,多元化程度,多元化经营与绩效的关系,1.公司级战略的核心内容是什么？,47,公司级战略的主要内容,一体化战略前向一体化、后向一体化加强型战略市场渗透、市场开发、产品开发多元经营战略集中多元化、混合式多元化防御型战略合资经营、收缩、剥离、清算,1.公司级战略的核心内容是什么？,48,2.制定公司级战略的工具有哪些？,主要分析工具,返回第四讲,波士顿矩阵(BostonMatrix),麦肯锡的分析方法,基于价值管理的分析方法(EVA),SWOT分析法,49,波士顿矩阵(BostonMatrix),2.制定公司级战略的工具有哪些？,?,高,低,50,麦肯锡的分析方法,产业吸引力,产业地位,美泰公司的矩阵,SWOT,52,基于价值管理的分析方法(EVA),2.制定公司级战略的工具有哪些？,53,“韦尔奇奇迹”,“韦尔奇奇迹”1981年，美国经济在衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长：20年后，GE的利润达到127亿美元。1980年，GE85%的收入来自于产品；2001年，GE70%的收入来自于服务，GE金融贡献的利润已经达到GE总收入的40%。,54,GE的“数一数二”战略,“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二”。“要想成为赢家，必须把数一数二的硬的核心理念，与人性、卓越、现实等无形的软的价值观结合起来，从而获得一种感觉，也就是一种全新的企业文化。”,55,海尔的战略：向GE学习,全面进入家电业。追求产业与金融的协同。国际化。高品质的产品和良好的品牌形象。较高的价格并注重服务。,56,海尔集团的发展历程总结,第一阶段:名牌战略阶段（1984-1991年）7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用第二阶段:多元化产品战略阶段(1991-1998年)从空调到冷柜、洗衣机、彩色电视机，重要家电产品线已接近完整第三阶段:国际化和高度多元化战略发展阶段(从1998年到目前)海尔进入医药、金融产业,57,海尔产业发展脉络（一）,58,海尔产业发展脉络（二）,59,案例：GE的公司层战略及其评价,案例分析与讨论韦尔奇的数一数二战略有何理论含义？金融和产业协同发展模式的优劣评价？如何看待通用的多元化？,60,第四讲结束,61,第五讲战略制定：产业层战略（竞争战略）,主要解决的问题：,为什么要制定竞争战略？,存在一些什么样的竞争战略？,如何制定竞争战略？,返回目录,62,1.为什么要制定竞争战略？,主要内容：,返回第五讲,产业生命周期缩短,产业集中度与利润集中度提升,国际化的压力,63,产业集中度与利润集中度提升,1.为什么要制定竞争战略？,随着竞争的加剧，市场份额和行业利润都呈现越来越集中的趋势，即一个行业的主要市场份额被几个主要的厂商所瓜分，而在众多的厂商中可能只有少数几企业能赢利，这就是当前产业演变的现实。,64,时间,销售额,产业生命周期曲线缩短,1.为什么要制定竞争战略？,65,国际化的压力,1.为什么要制定竞争战略？,在国际化竞争的大背景下，企业可能发现曾经拥有的优势在很短的时间内荡然无存，大规模的固定资产投入可能很快转化为不良资产。,66,2.存在一些什么样的产业战略？,波特的观点,返回第五讲,麦肯锡的观点,罗兰贝格的观点,67,波特的竞争战略观点,MichaelPorter,68,追求基于规模和经验的成本降低,成本规模曲线,经验曲线,成本领先战略的精髓,69,差异化战略的精髓是：创造消费者愿意支付溢价的差异性,差异化战略的精髓,70,专一化的精髓寻找有独特需求的细分市场，并且满足这种独特需求,专一化战略的精髓,71,三种基本战略都可以保护公司不受五种竞争力的威胁,产业竞争者,潜在入侵者,供方,买方,替代品,供方侃价能力,买方侃价能力,新入侵者的威胁,替代产品或服务的威胁,现有企业间的竞争,2.存在一些什么样的产业战略？,72,罗兰贝格的观点,2.存在一些什么样的产业战略？,基础业务,战略业务,新兴业务,73,3.如何制定竞争战略？,返回第五讲,新兴产业的竞争战略,成熟产业的竞争战略,衰退产业的竞争战略,零散型产业的竞争战略,74,零散型产业的竞争战略,造成产业零散的原因,总的进入壁垒低。其是形成零散的前提，但非充分条件。不存在规模经济或经验曲线。高运输成本。高库存成本或不稳定的销售波动。,75,零散型产业的竞争战略,产业零散的战略含义克服零散可能是一个非常重要的战略机会。根据零散的概念，进入这一产业的成本低，且竞争者都很弱小，报复威胁不大，因此集中零散的产业的回报可能很高。一个产业可能仅因为上述某一因素的存在而造成零散，若这一因素被克服，由此将引起整个产业结构改变的过程。,76,零散型产业的竞争战略,在零散行业中指定竞争战略的步骤产业的结构和竞争者的地位是怎样的？产业为什么零散？零散可否克服？如何克服？克服零散有否收益？企业如何实现这一点？零散可否避免？若不，对付零散的竞争选择是什么？,77,零散型产业的竞争战略,3.如何制定竞争战略？,对付零散的基本战略：集中由于产业不同，所以不存在统一的方法来对付零散。成本领先、差异化、专一化战略都可以采纳。其核心是：使企业的战略姿态与零散产业中特殊的竞争性质相匹配。,78,新兴产业的竞争战略,新兴产业的结构特征技术不确定性战略不确定性高初始成本，但成本急剧下降,79,新兴产业的竞争战略,进入的时间进入的产业进入的方式,3.如何制定竞争战略？,80,产业向成熟转化的竞争战略,结构特征：增长放慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争产业中的企业更倾向于向有经验的老客户销售竞争趋于激烈并且强调成本和服务,产业向成熟转化,81,成熟产业的竞争战略,3.如何制定竞争战略？,战略选择,产品组合合理化正确定价流程重组（BPR)国际化,82,衰退产业的竞争战略,因为技术替代或需求变化等方面的原因,一段时间内，特定产业中产品的销售量绝对下降,结构特征,83,衰退产业的竞争战略,战略选择领导战略局部领导战略收割战略迅速撤资战略,3.如何制定竞争战略？,84,第五讲结束,85,第六讲职能战略:组织、金融、人力与营销,主要解决的问题：,1.如何建立与战略导向的投融资体系？,3.任何建立战略导向的营销体系？,返回目录,2.如何建立战略导向的人力资源管理体系？,86,1.如何制定与战略相适应的投融资战略,返回第六讲,投资,融资,87,投资战略,2.如何制定与战略相适应的投融资战略,投资战略投资领域投资方式投资时机,88,中集公司运用资本运作的大手笔，分几步收购和增资，最终掌控两家国内半挂车强势企业：一是控股扬州通华和扬州兴华的75.53%股权，二是持有济南考格尔48%股权；此外，购买美国排名第五大半挂车制造商的半挂车生产和零部件配售中心的相关资产。系列收购行动是中集集团发展战略的重要举措，有利于将美国企业的成熟专业技术，规模生产管理经验，营销及售后服务经验与中集集团低成本战略优势和核心能力相结合，构建半挂车及专用车业务全新的竞争优势。,投资案例：中集集团现代运输装备和服务的提供者,89,不同阶段的投资成本差异,1997年12月，华平、富达、中创以每股4.17美元的价格一共投资亚信1800万美元,1999年8月INTEL以每股7.16美元的价格投资亚信2000万美元,2000年3月3日，亚信以每股定价24美元的价格上市。,90,融资战略,融资,融资方式融资地点融资时机,91,得失之间：关于上市地点的选择,2001年5月18日，用友软件发行的2500万新股上市，一级市场价格每股36.68元，融资约9亿元人民币。用友总股本1亿股，总资产9.8亿元，大股东占有75%的权益。,2001年2月15日，金蝶国际在香港创业板发行8750万股，每股价格在1港币左右，共筹集8000万港币。,92,2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司投资蒙牛乳业股份有限公司签字仪式在呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区举行。三家投资公司折合人民币2.16亿元的资金已于2002年11月28日全部抵蒙牛账户，此次投资完成后。三家公司共持有蒙牛股份32%的股份，本次融资为蒙牛的国际化发展战略奠定了基础。,融资案例：蒙牛打造国际化企业,93,2.如何建立战略导向的人力资源管理体系？,返回第六讲,人力资源管理的核心内容？,为什么人力资源管理要以战略为导向？,如何建立战略导向的人力资源管理体系？,94,首先是人，然后才是战略杰克韦尔奇,人力资源与战略的匹配,95,为什么人力资源管理要以战略为基础？,不同的战略可能意味着不同的人力资源需求，人力资源的规模、结构、素质的确定都应当以战略为基础并成为支撑战略的基础,96,绩效评估激励,人力资源管理的核心内容,3.如何建立战略导向的人力资源管理体系？,97,3.如何建立与战略相适应的营销体系？,返回第六讲,营销体系的核心问题是什么？,为什么营销必须与战略相适应？,如何建立与战略相适应的营销体系？,98,为什么要求营销以战略为基础,不同的战略，例如多元化与专业化、或者成本领先与差异化，对营销的要求可能存在很大的差异。说到底，营销是实现公司战略的手段。,4.如何建立与战略相适应的营销体系？,99,营销战略的核心问题：,4.如何建立与战略相适应的营销体系？,STP4P,100,几个关键的营销战略问题,4.如何建立与战略相适应的营销体系？,品牌策略拉力渠道策略推力,101,第六讲结束,102,“一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象”。“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。美国著名经济学家诺贝尔经济学奖获得主乔治.斯蒂伯格,103,第七讲战略实施：,主要解决的问题：,组织结构设计？,流程重组？,外部交易？,返回目录,104,1.如何建立与战略相适应的组织结构？,返回第六讲,组织结构发展的趋势及其评价,如何基于组织结构进行流程设计,常见的组织结构及其适用,105,CEO,研发,财务,制造,组织结构设计的三种基本方法（一）,1.直线职能式结构,106,CEO,事业部1,事业部2,研发,财务,制造,研发,财务,制造,2.事业部式结构,组织结构设计的三种基本方法（二）,107,CEO,产品,产品,产品,区域3,区域2,区域1,3.矩阵式结构,组织结构设计的三种基本方法（三）,108,组织生命周期和发展阶段,规模,小,大,1创业阶段,2集体化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,1.常见的组织结构及其适用,109,组织结构发展的趋势,职能共享网络化项目小组,1.常见的组织结构及其适用,110,评价,关注组织结构的发展趋势是重要的，但组织结构的设计取决于自身战略与条件，追赶潮流未必正确，实践证明，有效的组织结构大都是非常简洁的。,111,空调事业部厨具事业部生活电器事业部饮水设备事业部风扇事业部微波炉事业部洗碗机公司冰箱公司日用电器公司,广东美的企业集团,事业部制取代集权管理,经过2002年10月空调事业部拆分,2002年10月美的繁殖事业部,人力资源与战略的匹配,112,饮水设备事业部风扇事业部微波炉事业部电饭煲事业部,在此之前2002年7月曾将家用电器事业部按产品一分为四,家用电器事业部,人力资源与战略的匹配,3.如何建立战略导向的人力资源管理体系？,113,“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”威廉休利特惠普公司共同创始人,114,1.“全面客户体验服务模式”的组织结构调整,实现CRM战略1999年4月，惠普公司新总裁卡莉上台后，开始了“以产品为中心”“以客户为中心”的商业模式转变，并以此来调整企业自身的组织结构和商业流程，以实现客户的满意度与忠诚度最大化，从而获取更大的收益。,惠普对原有的组织结构和流程进行了近乎脱胎换骨的调整：新的以客户为中心的扁平结构将取代原有的以产品为中心的垂直结构。惠普原来的ECSO和CCO两个部门改组成了商务客户部（BCO）和消费产品部（CBO）两个部门。,115,1.“全面客户体验服务模式”的组织结构调整,重组后的惠普依据不同的服务对象和范围组建了六个新的组织：前端的销售部门按照大客户、中小客户和个人客户划分为三个组织；后端从事技术研发和生产的部门也分为三个组织。,组织调整结果：分散的83个部门合并成了前端和后端的扁平化公司结构，但过度的扁平造成了内部横向沟通的“电阻发热现象”。,116,2.合并康柏后四个并行集团的组织架构,借助合并康柏的机会，卡莉将前述的组织结构调整进行了改造和完善：以前更多是按地区和行业划分，现在按照企业客户、全球客户、商用客户划分，在用新的标准重新划分客户的基础上，根据不同的目标市场将惠普划分为四大集团：企业系统集团(ESG)专业与支持服务集团(HPS)信息产品集团(PSG)打印及成像集团(IPG)每个集团独立运作、自负盈亏，同时，共享公司平台(包括人力资源、行政、财务管理、法律支持、企业发展、公关以及领导力发展中心、解决方案中心，等等)。,117,2：如何进行流程设计,1.常见的组织结构及其适用,确定部门职责,流程分析,选择关键流程,流程优化,流程设计,118,2：常规流程,战略规划流程年度计划流程投资决策流程融资决策流程招聘流程业绩评估流程年度预算流程财务汇报与控制流程,119,3.如何通过外部交易实现公司战略？,返回第七讲,并购的总体评价,并购的核心问题（Synergy),并购的实施,120,并购的总体评价,返回第七讲,资源配置的全球化,国退民进,行业整合,121,协同效应(Synergy)管理协同经营协同财务协同,并购的核心问题:协同效应,1.如何评价并购？,122,并购后的大部分企业并没有产生协同效应,1995年10月MMC（默瑟管理咨询公司）与商业周刊发表了他们对兼并后公司的经营业绩进行合作研究的结果，他们考察了19901995年间150项并购交易额超过5亿美元的并购后公司的收益情况，与3年间同行业股东收益率比较得出。,123,并购失败的原因,麦肯锡公司对116家并购公司的研究表明：至少61%的公司在并购后的三年内无法收回其投资成本，研究还总结了导致并购成败的6个主要原因，而最主要的失败原因是并购后的整合效果不理想。中国的实际情况是：战略本身的不清晰仍然是并购失败的主要原因,并购失败,兼并收购公司的主营业务实力不强,并购规模过大,对市场潜力的评价过于乐观,高估了协同效应,收购价过高,拙劣的并购后整合,124,横向并购纵向并购混合式并购,3.并购的实施,2.存在一些什么样的并购方式和并购战略？,125,类型,目标,成本领先战略,差异化战略,聚焦战略,以扩大某一市场或细分市场的市场份额为目标,以整合产品链或高度相关的产业群为目标,以获得核心技术并由此发展新的产品或者相关产业为目标,产业扩展型并购,产业整合型并购,新产业构建型并购,战略并购,并购实施,2.存在一些什么样的并购方式和并购战略？,126,案例一：华立集团对国内青篙素生产行业的整合,华立控股,重庆华阳自然资源开发有限公司,收购,2002华立集团已基本上将国内青篙素生产企业全部纳入旗下,出资组建,重庆华立西农青蒿研究所,重庆武陵山制药厂,湖南吉首制药厂,上市公司：昆明制药,华立集团收购,行业整合型并购:华立控股,127,并购之路,2002年1月收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分权益,2002年7月收购英国石油的印尼Tangguh气田的部分股权,2002年9月收购代文能源公司印尼东固天然气项目12.5权益,2003年3月从英国石油气集团购入里海卡拉干油田8.33的权益,2003年5月收购澳大利亚西北大陆架天然气项目上游油田的部分权益,产业整合型战略:中海油,128,辉瑞收购华纳朗伯特1999年11月，辉瑞以891亿美元收购了华纳朗伯特公司，并购买了降胆固醇药物Lipitor；“辉瑞”手中的Lipitor的销售在1999年37.95亿美元的基础上不断进阶，2001年达到64.49亿美元，成为全美乃至全球最畅销的处方药。辉瑞兼并法玛西亚兼并前。两家公司于1999年和2002年联合推出药品Celebrex和Bextra，两种药品的推出使辉瑞获得了大量收益。2002年7月，辉瑞公司宣布以600亿美元，通过换股方式兼并法玛西亚辉瑞剥离亚当斯美国糖果软饮料巨头吉百利（CadburySehweppes）以42亿美元的代价收购辉瑞旗下糖果业务亚当斯公司，吉百利因此成为全球第一大糖果生产商,新产业构建型战略:辉瑞,129,第七讲结束,130,第八讲战略评估与调整,主要解决的问题：,保持战略的灵活性为什么重要？,如何对战略实施的效果进行评估？,如何根据战略评估的结果调整战略？,返回目录,案例：中远集团的战略调整在买与卖之间,131,1.为什么要保持战略的灵活性？,环境的变化要求战略保持灵活性。竞争对手的策略变化要求保持战略的灵活性。公司的资源状况发生了变化。,返回第八讲,132,环境的变化要求战略保持灵活性,环境变化可能要求公司在目标本身和实施手段上都作出调整，一个急剧变化的环境对战略灵活性的要求也相应提高。,133,竞争对手的策略变化要求战略保持灵活性,不存在一劳永逸的战略，有效的战略是一个动态的博弈过程，企业既要尽可能保持战略的稳定性，又要有能力随时调整战略以遏制竞争对手的新策略。,134,自身的资源状况发生了变化,因为母公司的资产注入或者自身的收购兼并，也可能因为内部