企业资源管理

企业资源管理（ERP）,EnterpriseResourcePlanning,西南民族大学管理学院教师：赵良杰Email:phoenixzlj,课程信息,学时：34课程类型：专业选修课开课专业：工商管理/市场营销课程教材：ERP原理与应用教程（陈庄和毛华扬，2010）参考教材：陈启申.MRPII制造资源计划基础，企业管理出版社，1997.2陈启申.ERP从内部集成起步，电子工业出版社，2004.4罗鸿等.ERP原理、设计、实施，电子工业出版社，2003.1程控，革扬.MRPII/ERP原理与应用，清华大学出版社，2002.10傅得彬等.ERP实施宝典，国防工业出版社，2004.7,课程信息,课程目的：掌握企业资源管理的基本概念、理论和知识，了解部分企业资源管理实践，把握企业资源管理管理的最新趋势。课程要求：（1）了解ERP的管理思想和内涵；（2）掌握ERP的基本概念和重要术语；（3）掌握ERP的结构原理；（4）理解企业战略规划的内容和步骤；（5）了解企业销售计划、生产计划大纲、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）等ERP中关键计划的编制原理和步骤。,第一章绪论,（1）ERP的引入背景；（2）ERP的内涵；（3）ERP的管理思想；（4）ERP对企业资源的作用；（5）ERP对企业带来的效益.,1.1ERP的引入背景,为什么要进行企业资源管理？,（1）当前我国企业所面临的外部环境,无论是从技术、资金上，还是在管理、经营上，国内企业与大型的跨国公司之间都存在巨大差距。因此，我国企业要想在未来的竞争中立于不败之地，就必须首先了解自身所面临的外部环境，以及在该环境下可能带来的机遇和挑战。,（1）当前我国企业所面临的外部环境,（1）“全球化”的经营方式,A.不同国家企业间的跨国界、跨社会制度、跨文化、跨政治、跨经济的企业间强强联姻；,B.各个国家在经济上的相互渗透，相互依存.,（2）“信息化”的管理手段,现代信息手段发挥着越来越重要的作用，时间、空间的限制越来越小.,（3）“知识化”的核心竞争力,企业的竞争越来越体现为“知识”的竞争，产品的“知识”含量决定产品的附加值.,（2）当前我国企业所面临的机遇,（1）更容易了解世界及其发展趋势,先进技术、先进管理思想、先进的商业模式,（2）竞争压力的增大也促使企业自身的发展动力更强,（3）市场领域扩大，企业面临国内和国际两大市场,（4）促进改进技术、改进管理、转变观念,（5）可以凭借劳动力优势获取竞争优势,（3）当前我国企业所面临的挑战,（1）市场竞争更加激烈,（2）竞争对手越来越多，越来越强,（3）对产品的技术性能、规格、档次、质量、价格，以及服务的要求越来越高,（4）经营模式和管理水平亟待完善和提高,（5）对各类人才的需求越来越强烈,（二）企业内部生产管理存在的问题,（1）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足,A.自身采购、库存与生产配合不够密切,B.客户需求的多变,C.突发事件的影响（天灾人祸）,（二）企业内部生产管理存在的问题,（2）零部件生产不配套、积压严重,产品与产品之间、产品批号之间存在错综复杂的关系,（3）产品生产周期过长、劳动生产率下降,（4）零部资金积压严重、周转期长,（5）市场和客户的需求多变、快速，使得企业的经营和计划系统难以适应,制造业悖论,如何满足多变的市场需求？如何保持均衡的生产计划和活动？如何避免物料短缺？如何避免库存积压？如何提高产品质量？如何降低产品成本？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？,（三）企业信息化,企业信息化是企业降低成本、推出更具个性化产品、更加敏捷获取生产信息和市场信息，从而提高竞争力的重要途径.,（1）企业信息化的定义,企业信息化是综合运用现代制造技术、信息技术、自动化技术和管理技术，将企业各项活动中的人、技术和经营管理，以及信息流、物料流和资金流有机集成，并实现企业整体优化，从而达到产品上市快、质量高、成本低和服务好，使得企业赢得市场竞争。,企业信息化的本质是加强企业核心竞争力,（三）企业信息化,（2）企业信息化的进一步理解,A.企业信息化的基础是企业的管理和运行模式。,B.企业信息化建设的概念是发展的。,C.企业信息化是一项集成技术。,D.企业信息化是一个系统工程。,E.企业信息化的实现是一个过程。,（三）企业信息化,（3）企业信息化的技术内容,A.基础设施技术：计算机网络技术、数据库技术、网络安全技术。,B.数字化设计技术：CAD技术、CAPP技术、CAM技术、CAE技术、PDM技术及其间的集成技术。,C.数字化制造技术：FMS技术、自动化技术等。,D.数字化管理系统：ERP、SCM、CRM系统，以及实现企业内部管理和经营决策，以及企业与企业之间的动态联盟。,ERP不仅是企业信息化的重要内容，也是企业实现技术控制和经营决策管理的关键系统。,1.2ERP的内涵,（1）ERP的定义,A.GartnerGroup的定义（1990年）,ERP描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能外，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。另外，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。,1.2ERP的内涵,（1）ERP的定义,B.美国生产与库存管理协会的定义（2002年）,ERP是一种能有效对制造、分销和服务中的客户订单所需要的资源，包括获取、加工、传输及会计处理等，进行计划和管理的方法。,C.本书的定义（2010年）,ERP是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的竞争中赢得市场。,1.2ERP的内涵,（2）对ERP的三重理解,ERP是以ERP管理思想为核心，以ERP软件为平台的现代企业管理系统,1.2ERP的内涵,（1）ERP是一种管理思想,其实质是一种基于企业管理系统体系标准和制造资源计划（MRPII）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想。,（2）ERP是一种软件产品,其实质是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。,（3）ERP是一种管理系统,其实质是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,1.3ERP的管理思想,（1）体现对企业供应链资源进行管理的思想,企业之间的竞争是企业供应链之间的竞争。,（2）体现精益生产和敏捷制造的思想,A.精益生产（LeanProduction）：将客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业供应链。,B.敏捷制造（AgileManufacturing）：以最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。,（3）体现事前计划、事中控制和事后反馈的思想,ERP包括一整套计划体系，并时刻保持资金流和物料流数据的一致性，从而帮助管理者实时做出决策。,1.4ERP对企业资源的作用,（1）管理企业资源,企业资源=硬件资源+软件资源,ERP通过对上述各种资源及生产要素的整合，使得企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，最大限度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况及时做出调整资源的决策。,（2）调整运用企业资源,ERP能够促进企业各个部门间的协作交流，从而进一步把握资源的运行并对其调整。,1.5ERP给企业带来的效益,效益=直接经济效益+间接效益,根据美国生产与库存控制学会的统计：（1）库存下降30%50%（2）延期交货减少80%（3）采购提前期缩短50%（4）停工待料减少60%（5）制造成本降低12%（6）管理人员减少10%，生产能力提高10%-15%,ERP的直接经济效益非常明显,1.5ERP给企业带来的效益,间接效益,（1）理顺了企业的业务流程，打破了企业各个部门之间条块分割的格局，增强了员工的全局性观念，使企业部门间的协同工作成为可能；,（2）整合了企业各个部门的应用系统和数据，使得企业中高层决策更加快捷科学，从而提高了企业应对市场变化的能力和速度；,（3）提高了企业管理效率；,（4）促使企业管理更加规范，减少了企业管理者的随意性，提高了企业管理的计划性；,（5）促使企业的基本数据管理更加完备、精细，准确度大为提升.,案例（1）：联想集团实施ERP的效益,2000年头一季度，联想净利润比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润增幅近一倍.,案例（2）：一汽大众实施ERP的效益,（1）采购管理：A.以前库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用ERP系统后降低到4千万左右；B.系统对库存量的上限和下限有严格的控制.,（2）生产管理：A.可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；B.系统对每个工序、工位的所有信息都有记录.,案例（2）：一汽大众实施ERP的效益,（3）质量控制：A.系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况；B.系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪.,（4）财务管理：A.成本核算实现了真正自动化；B.系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具.,案例（3）：美特斯邦威,三大ERP系统：（1）制造商资源管理系统（MBFACERP）；（2）集团内部资源管理系统（MBERP）；（3）代理商资源管理系统（MBAGTERP）.,实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时更改生产订单.,一张订单的处理周期原来要10天，现在只要23天.,企业实施ERP的困惑,（1）成功VS失败？衡量ERP实施成功与失败的标准也就在于它能否实现ERP的价值.,1、进行业务流程优化，以流程管理突破职能管理，保障业务流的通畅；2、进行信息资源规划，预测“信息”在各个业务部门的利用程度，以信息共享代替信息孤岛，实现ERP的应用价值；3、进行ERP系统模块的统一规划，优先实施业务协同性好的模块，保证先期实施的系统产生业务协同价值。,企业实施ERP的困惑,（2）企业特色VS管理规范？遵循规范、科学的ERP还是坚持灵活的企业特色成为决策者必须解决的问题.,1、完全采用ERP先进方法，牺牲企业自身特色；2、遵循企业管理特色，对ERP进行“大手术”；3、既采用ERP的先进方法，又满足企业管理特色。,成熟的ERP产品仅允许不超过20%的定制开发工作量，如何利用好这20%的特色是企业进行ERP实施前要仔细规划的问题。,企业实施ERP的困惑,（3）自主开发VS选择成熟产品？中国企业在进行ERP建设时存在两种模式.,1、选择成熟产品的咨询实施模式；2、自主建设模式.,对于国内大多数企业来说，选择成熟产品进行适当二次开发是一种更为明智的做法。,企业实施ERP的困惑,（4）继承历史VS全新实施？究竟是否利用旧系统，如何利用好旧系统，在系统建设前要进行统一评估和规划.,1、保证实现新建系统的目标；2、在第一条的前提下尽可能使历史系统的价值最大化.,企业实施ERP的困惑,（5）国内产品VS国外产品？,1、国外ERP阵营：以SAP/Oracle为代表；2、国内ERP阵营：以用友/金蝶为代表.,从功能上讲，SAP无疑是最好的ERP软件；从技术发展的角度讲，Oracle是技术上较完善的ERP软件，其他系统能够方便地与其接口。国内软件则更适用于中小企业的应用。,企业实施ERP的困惑,（6）统一产品VS产品组合？,一个厂商的产品不可能包含所有的管理模块，同时不同厂商的产品在不同模块上也具有不同的特色和优势.,1、对于ERP的核心模块，如财务、采购、销售、生产、库存等模块应采用统一产品；2、对于ERP的外延模块，如EAM、HR、CRM等，可采用不同厂商的产品；3、为了保证不同系统的集成性，建议采取一家总承包商，由其控制不同产品的接口，保证系统的集成。,1.6中国ERP的引进和发展,第一阶段：启蒙期,这一阶段贯穿了整个20世纪80年代。主要特点是“洋为中用”，软件系统都是从国外引进的。所引进的MRP系统的应用范围局限于传统的机械制造业，如机床制造、汽车制造等行业。,首先，存在着管理软件本身的技术问题。当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，多是相对封闭的专用系统，开放性、通用性极差，设备庞大，操作复杂，系统性能的提升困难。其次，国外的软件没有完成本地化的工作，再有就是耗资巨大等，同时又缺少相应配套的技术支持与服务；再次，存在着缺少MRPII应用与实施的经验问题。最后，存在着思想认识上的障碍问题。当时企业的领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视作为一项单纯的计算机技术。,国外的MRPII软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用（“三个三分之一”论阶段）.,第二阶段：引入期,这一阶段大致是从1990年至1997年。在这个阶段出现了ERP的概念。从名称上，人们开始更多地说ERP，而越来越少地说MRP。在该阶段，许多国外的软件供应商纷纷涌入中国，国外的软件系统占据了主导地位。,但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处：（1）企业在选择和应用MRPII时缺少整体的规划；（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；（4）部分企业