克劳士比的质量哲学lPPT演示课件

克劳士比的质量哲学,Page1,目录Contents,关于作者克劳士比质量体系及基本原则质量管理成熟度10个有关质量的问题,Page2,本世纪伟大的管理思想家品质大师中的大师零缺陷之父质量人神,Page3,3,学习工作履历,1949俄亥俄大学足医专业毕业获得了足外科学位1951因“朝鲜战争”成为海军陆战队军医1952克劳斯莱公司质量初级技术员1955本迪克斯公司装配区质量工程师1957马丁玛瑞埃塔公司高级工程师，质量经理1965国际电报电话公司ITT总公司质量总监副总裁1979创立了菲利普克劳士比联合公司(PCA)1991从PCA退休，成立了CareerIV公司1997购回PCA股份，成立了PCAII,Page4,重大里程碑,1961创造“零缺陷”的概念1963美国国防部推广零缺陷概念到GE、波音，NEC1964获美国国防部颁发的“杰出公民服务奖章”。1967第一本书削减质量成本出版1979质量免费出版ASQ主席，获ASQ“爱德华奖”1988美国设立“克劳斯比质量奖”2000获YMCA国际管理理事会颁发的麦克菲勒奖2001评选为ASQ终身荣誉会员2002ASQ设立“克劳士比奖章”,Page5,质量管理五个时期的经典著作表,Page6,目录Contents,关于作者克劳士比质量体系及基本原则质量管理成熟度10个有关质量的问题,Page7,关于作者-克劳士比质量管理体系,一个核心：第一次就把正确的事情做正确。二个基本点：有用的和可信赖的。三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要。四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现。,Page8,Page8,四个基本原则（思想核心）,基本原则一：什么是质量？质量的定义就是符合要求，而不是好。基本原则二：质量是怎么产生的？产生质量的系统是预防，而不是检验。基本原则三：什么是工作标准？工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。基本原则四：怎样衡量质量？质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。,Page9,四个基本原则（思想核心）,基本原则一：什么是质量？质量的定义就是符合要求，而不是好。,ISO9000:2005,质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。,Page10,四个基本原则（思想核心）,基本原则二：质量是怎么产生的？检验不能产生质量，预防产生质量。,检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,Page11,四个基本原则（思想核心）,基本原则三：什么是工作标准质量的工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。,ISO/TS16949:2009,工作标准必须是零缺陷（ZeroDefects），而不是“差不多就好”（Closeenoughisgoodenough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（APersonalCommitment）。,Page12,四个基本原则（思想核心）,基本原则四：怎样衡量质量？质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。,质量是用不符合要求的代价（PriceofNonconformance,PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。,Page13,基本原理,工作原理：工作=（业务+关系）哲学。开车理论：一次做对“三要素”控制系统、保证体系和运营管理。克劳士比成本曲线：质量提高，成本降低；速度提升，成本下降。质量免费原理：内部一致性带来成本的降低，符合客户要求则会扩大市场份额、产生溢价。完整性原理：F=CERCTR，即：卓越表现=（文化成熟度效能关系）一次做对率。质量代价原理：PONC=COSTEFCPOC，即：质量代价=总成本无失误运作成本质量成本。精灵通则：创建可信赖的组织的基本要求PERI：政策（P）、教育（E）、要求（R）和坚持（I）。质量成熟度方格：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。企业健康诊断方格：昏迷状态、重病护理、加强护理、治愈和健康。领导成熟度评估方格：议程、哲学、关系和全球化。克氏疫苗：诚信、系统、沟通、运营和政策。,Page14,基本原理-开车理论,“开车理论”一次做对“三要素”控制系统、保证体系和运营管理。QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。,Page15,克劳士比对ISO9000标准的评价,“有用性理论”取得ISO9000认证是不够的；2000年版达到了现代质量管理的新高度；质量管理有四个基本原则，ISO9000只符合两个；只有在四个基本原则教育的基础上，ISO9000：2000版才能成为有用的。另注：作为工作哲学的质量管理的基本原则是符合要求（POC）预防（Prevention）零缺陷（ZeroDefects）不符合要求的代价（PONC）,注：ISO9000是一族标准的统称。ISO9000标准族包括以下几个最基本的标准:1、ISO9000：2000质量管理体系基础和术语；2、ISO9001：2000质量管理体系要求；3、ISO9004：2000质量管理体系业绩改进指南；4、ISO9011：2000质量和环境审核指南,Page16,目录Contents,关于作者克劳士比质量体系及基本原则质量管理成熟度10个有关质量的问题,Page17,质量管理成熟度的5个时期,不确定期,觉醒期,启蒙期,智慧期,确定期,昏迷状态,重病特护,强化护理,治愈,康复,1820%,2025%,1218%,8-12%,2.58%,代价,质量成本/营业额,Page18,Page19,质量管理成熟度方格,目录Contents,关于作者克劳士比质量体系及基本原则质量管理成熟度10个有关质量的问题,Page20,10个有关质量的问题,1.质量是一种衡量产品优劣的标准，它可以用普通、很好、非常、优越等词来形容。,错质量意味着符合要求，这就是它全部的意义。如果你一开始就把质量跟优美、明亮、尊严、爱或其他东西搞在一起的话，你将会发现每个人都有他们自己的一套。不要谈什么低质量或高质量，要谈符合或不符合。如果你不喜欢这样的要求，就正式把它们改过来；如果你不采取这样的态度，并且坚持这种态度，每一个人就会设定他们自己的标准，而决定产品是否能出厂的，便会是生产线最末端的那个人了。,Page21,Page21,10个有关质量的问题,2.经济质量要求管理层建立可接受的质量水平，以作为执行标准。,错没所谓“经济质量”这回事，第一次就把工作做对总是比较省钱。许多公司采用了抽样检验所使用的可接受的质量水平以作为员工工作绩效的标准，因而使员工无所适从。如此一来，每一个工作部门都会允许自己犯若干百分比的错误。其实，真正适当的标准应该是零缺陷，为什么你要接受少于此的标准呢?人们会根据你所给他们的标准去工作的。,Page22,Page22,10个有关质量的问题,3.质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出。,对质量是免费的，不符合要求才会浪费资产。,Page23,Page23,10个有关质量的问题,4.检验和测试部应当隶属于制造部，以便他们能有工作的工具。,错如果你让检验和测试的责任隶属于制造部门，你将不会有正确的缺陷品记录。更重要的是，参与其事者将得不到他们所需要的培训、纪律和赞赏。为制造经理工作的检验员将变成分类者和运输者。除此之外，由于质量管理人员是在检验员检验这后才核对的，他们将会漏掉10%的缺陷品。除非检验是生产线上的最后一道工作，否则检验不可能有效。,Page24,Page24,10个有关质量的问题,5.质量是质量部门的责任。,错质量部门应当担当衡量及报告符合要求与否、要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，并作为整个组织的良心。如果质量经理为采购挑选了一个差劲的供应商，或者制造工人不知道如何负责焊接，那么就有一大堆麻烦了。工作是那些领薪水做事者的责任。没有人会觉得财务主管应为销售额下降负责，不过你倒可以想想：如果每一个人都能把工作做好的话，公司就根本不需要质量部门了。,Page25,Page25,10个有关质量的问题,6.工人的态度是缺陷的主要成因。,错工人是按照管理层的态度来工作的，如果他们对产品的性能不在乎，那是由于他们感觉到管理层不怎么重视缘故。一个没有经验的质量检查员只要跟一位总经理说上5分钟的话，就能大致能猜出总经理工厂质量水平。工人就像一面镜子，你们看到的反射影像就是你自己。,Page26,Page26,10个有关质量的问题,7.我在每一个重要的工作部门都有趋势图表，可以告诉拒收品的数量。,这题如果不是答“对”的话，你的情况比我所想像的还糟糕。如果你不知道你的拒收数量，你怎么能知道如何该发脾气呢？,Page27,10个有关质量的问题,8.我有一张列举了10大质量问题的清单。,错如果你有一张10大（或者不管是几大）问题的清单，你很可能还没有采取良好的改正行动，而且你也不了解情况。没有所谓“质量问题”这种东西，所有的问题都应该依其负责改正的部门来分类。因此，你应当用制造问题、采购问题、设计问题、修护问题等等来称呼，质量经理如果经常保持一份质量问题的清单，而且还向老板报告这份清单，可以说是在自找麻烦。,Page28,Page28,10个有关质量的问题,9.零缺陷是一种激励工人的方案。,错如果你认为零缺陷是一种激励，那你就低估了他。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准。你不