绩效管理理论与实操技巧

绩效管理基本理论与绩效计划制定,目录,绩效管理概述,二,如何制定员工绩效计划,三,绩效管理方法,一,1.1绩效的含义,绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”,1.1绩效的含义,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,知识、技能、经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为,工作绩效,行为结果,投入过程产出,从个人层面看：,1.2绩效管理的含义,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,目标设定/绩效计划,绩效激励,绩效辅导,绩效评估与面谈,绩效管理,1.2绩效管理的含义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,1.2绩效管理的含义,1.2绩效管理的含义,传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,1.2绩效管理的含义,现代绩效管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。,1.2绩效管理的含义,1.2绩效管理的含义,绩效管理要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。,1.3为什么要推行绩效管理,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,战略,公司级KPI指标确定,个人的绩效,部门的绩效,公司的绩效,1.3为什么要推行绩效管理,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,1.3为什么要推行绩效管理,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,1.4绩效管理的应用,1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。,1.4绩效管理的应用,3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：1）提高培训效果，降低培训成本；2）实现适才适所；3）在实现组织目标的同时，帮助员工4）发展和执行他们的职业生涯规划。,1.4绩效管理的应用,4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：1）提薪的标准和提薪的方式；2）奖金的标准和分配方式；3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。,1.4绩效管理的应用,5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。,1.5绩效管理中的角色,高层经理,财务部等相关部门,人力资源部,制定公司中长期和年度目标与计划推动绩效管理与内部沟通制定本岗位目标制定个人发展计划分解下发指标为下属提供支持和指导对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持,提供指标、目标与衡量方法建议为各部门提供必要的绩效数据域信息,部门/团队负责人,制定部门中长期和年度目标与计划推动内部沟通制定个人发展计划分解下发指标为下属提供支持和指导对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持,带头人,主角,数据提供商,变革管理者,提供绩效管理方法与工具提供培训组织、控制绩效管理制度流程的实施改善绩效管理方法与工具,1、绩效管理是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效2、认真组织绩效管理体现了管理者对员工、自身和组织负责的精神，反应了管理的工作态度,1.6绩效管理流程,绩效管理,Feedback,组织绩效评估个人绩效评估沟通、面谈,绩效奖金岗位调整绩效改进计划培训发展,制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识,激励中期评估与调整指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,目录,绩效管理概述,二,如何制定员工绩效计划,三,绩效管理方法,一,2.1绩效管理方法举例,个人绩效管理方法配对比较法图尺度评价法行为锚定等级发关键事件法360评估法全面总结法/述职目标管理法,组织绩效管理方法目标管理法平衡计分卡全面总结法财务指标法KPI(关键业绩指标法),2.2配对比较法,优点：准确度高缺点：人不宜多；难以得出绝对评价；有可能循环,2.3图尺度评价法,优点：考核内容相对较全面，打分档次较多缺点：受主观因素影响较大，而且没有权重,工作质量,太粗糙,不精确,基本精确,很精确,最精确,工作数量,完成任务,完成任务较差,超额完成,完成任务极差,大幅超额完成,得分：_,得分：_,总分：_,2.4行为锚定等级评价法,优点：考核结果比较客观、公正，被考核者看到明确的改进目标缺点：设计难度和成本较高，可参照描述行为有限，无法完全描述,2.5关键事件法,优点：努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点：工作量大,加减分项目及幅度确定较难,2.6360评估法,优点：多元评估，误差相对小，员工参与度与接受度好缺点：涉及面广，成本较高，定性成分大，容易产生不公,评估,匿名的同事（360度）匿名的下级（270度）匿名的客户（180度）上级（90度）自己（0度）,360度反馈以及经过交流的反馈,接受反馈,找出改进点,确定发展目标,组织支持系统,2.7目标管理法,公司,部门,个人,长远计划,年度目标,部门目标,功能小组目标,个人目标,行动计划,最高的,低,目标分解依据职责，将目标分解给每个职位行动计划/实施,2.8平衡计分卡,财务层面,客户层面,内部运营层面,学习与成长层面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,过程性指标,2.8平衡计分卡,2.8.1平衡计分卡-财务层面,企业财务指标应该体现企业不同发展阶段的不同要求,2.8.2平衡计分卡-客户层面,核心指标,市场份额,客户获利率,客户满意度,客户获得率,客户保持率,2.8.2平衡计分卡-客户层面,驱动指标,通用模式,价值,产品/服务的特征,=,+,形象,+,关系,功能,质量,价格,时间,2.8.3平衡计分卡-内部运营层面,确认客户需求,满足客户需求,创新流程,经营流程,售后服务流程,内部业务流程通用价值链模式,确认市场,开发产品和服务,生产产品和服务,提交产品和服务,服务客户,2.8.3平衡计分卡-内部运营层面,对基础和应用研究的衡量1、新产品在销售额中所占的比例2、专利产品在销售额中所占的比例3、新产品上市速度与竞争者上市速度比较，新产品上市速度与计划比较4、制造能力5、开发下一代新产品的时间衡量产品开发1、良品率（设计一次性合格的产品比例、产品进入生产前修改的次数2、周转期3、成本,2.8.3平衡计分卡-内部运营层面,衡量流程时间衡量流程质量-次品率-良品率-浪费率-废料率-退货率衡量流程成本-作业成本系统,制造周期效率=,加工时间,产出时间,（产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间）,2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面,核心指标驱动指标,结果,员工保持率,员工生产率,员工满意度,员工能力,技术基础框架,行动气氛,2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面,学习与成长特定环境驱动因素,2.9个人绩效管理方法总结,2.10个人绩效管理方法的综合使用,2.11组织绩效管理方法总结,目录,绩效管理概述,二,如何制定员工绩效计划,三,绩效管理方法,一,3.1员工绩效指标来源,员工绩效指标来源一：岗位说明书（包括部门职责要求和流程的要求),部门职责,岗位业绩指标,岗位说明书,要求,要求,要求,上一工作环节,下一工作环节,3.1员工绩效指标来源,员工绩效指标来源二：部门指标和管理要项分解,年度目标、KPI和管理要项,年度目标、KPI和管理要项,年度目标、KPI和管理要项,年度目标、KPI和管理要项,KPI、工作任务和行为指标,KPI、工作任务和行为指标,3.1员工绩效指标来源,销售部门行政助理涉及的内、外部客户,员工绩效指标来源三：内外部客户需求,3.2绩效指标设计原则,不是意向，而是切中特定工作目标的,可数量化或者行为化，数据可获得,和岗位职责相关联的,在一定期限内,具体的Specific,可衡量的Measurable,可达成的Attainable,相关的Relevant,时间限定的Time-bound,S,M,A,R,T,3.2绩效指标设计原则,“答复客户咨询小时数：4小时内”“客户一次性通过设计方案比率：60%”,“以专业的态度对待客户”,市场信息应该如期得到更新,节约花钱以便减少部门的开支,如期更新市场信息比率：80%,同比降低部门开支比率：10%,3.3绩效指标设计及目标确定方法,绩效指标目标确定：预算与过去比，恰当提升选取标杆，与标杆对比,3.3绩效指标设计及目标确定方法,3.4绩效计划设计步骤,1、正确理解公司整体目标，并向下属传达,2、制定符合SMART原则的绩效指标,3、检验绩效指标是否与上司保持一致,4、列出可能遇到问题，找出相应解决方法,5、列出实现绩效目标所需技能和授权,6、列出为达成指标所需合作,7、确定完成日期,3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达,原则：上下一致抓重点主动积极的心态、向上沟通，向下沟通,举例：销售收入3.6亿元国际销售收入3500万元完成洛维橡胶基地建设（2015年部分），完成橡胶公司搬迁,工具和方法：结构树法头脑风暴法目标分解表,3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达,部门指标,团队/员工指标,公司指标,负责人,核心指标,一般指标,结构树,3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达,目标分解表,3.4.2制定符合SMART原则的绩效指标,原则：SMART原则定量指标-数字化定性指标-提出具体要求，如达到程度和标准,工具和方法：图标公式法,3.4.3检验绩效指标是否与上司保持一致,原则：对目标负责就是对上级负责，多问一个为什么现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,工具和方法：一致性分解表结构树,3.4.4列出可能遇到问题，找出相应解决方法,原则：群策群力，相信群众的力量扬长避短取长补短,工具和方法：群策群力六步法：问题界定/原因分析/解决方案/形成计划/执行/评估原因分析工具：鱼骨图、帕累托图方案评估表风险分析表,3.4.4列出