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9 ? Industry and Finance Service 中国平安保险（集团）股份有限公司（以下 简称 “平安” ）于1988年诞生于深圳蛇口， 已成长 为我国三大综合金融集团之一， 在 福布斯“全球 上市公司2000强” 中名列第10位， 居全球保险集团 第一； 在美国 财富 世界500强中名列第29位， 蝉 联中国内地混合所有制企业第一。 截至2017年年 底， 平安总市值在全球金融集团中排名第6位， 全 球保险集团市值、 品牌第一。 笔者作为一名曾就职于平安15载的老员工， 为其今天的辉煌点赞， 更为其自1997年起所进行 的第一次历史性的变革而深思、 庆幸 一、 变革在一片质疑和反对声中开启 1997年， 在即将迎来10年诞辰的前一年， 平 安的掌门人马明哲决定聘请国际咨询顾问公司麦 肯锡， 对平安的成长策略、 组织架构、 业务流程等 方面展开全方位改革。 这一决定在平安上下引起 了轩然大波， 质疑、 反对声一片。“平安从无到有， 我们一路跌跌撞撞地走来， 刚把机构建起来， 把队 伍拉起来， 准备大干一场， 就要搞什么改革”“员工 薪酬少得可怜， 却花几千万聘请咨询公司， 值得 吗？” “聘请国际的咨询公司， 他们了解中国的市 ? 中国平安的一次历史性的变革带给我们的启示 中航安盟财产保险有限公司 李晓蕊 场吗？确定他们不会 水土不服 ？”“我们现在是 发展初期， 有粗茶淡饭就不错了， 不要奢望山珍海 味” 。 甚至平安部分高层也不理解， 找马明哲 “谏 言” ， 但均被一一驳回， 改革如期进行。 二、 为什么要进行变革？ 经过一段时间的快速发展， 平安管理层开始 觉得需要重新思考和整理公司的发展目标， 对公 司未来的方向有了不同看法， 内部经常发生激烈 的争论， 但似乎无法 “越辩越明” ， 最后甚至连经营 的目的、 方向都越来越模糊了。 同时， 与大多数公 司一样， 成立初期的平安以拓展市场为主， 采取的 是粗放的经营管理方式， 大部分分支机构野蛮生 长， 管理能力滞后于业务发展， 全国各地的平安有 着各式各样的模式和标准， 一个机构有一个方法， 业务和管理水平参差不齐， 总部对分支机构的管 控能力不足， 甚至有些机构处于失控状态。 以笔者当时所在的某产险分公司为例： 分公司基本架构： 下设三、 四级机构8家， 管理 部门9个， 业务部门5个， 员工200多人， 其中总经理 室3人， 中层干部30余人， 后线管理人员40余人。 机 构臃肿、 冗员低效等管理问题所带来的矛盾日益 10 ? Industry and Finance Service 凸显。 分公司经营情况： 当年保费任务1000多万 元 （在平安产险系统内属于规模在后五位的小公 司） ， 人力成本率近20%， 营业费用率近30%（部分 低产能支公司的保费收入还不足支付员工工资和 职场租赁费用）。 由于管理不到位， 理赔人员内外 勾结骗赔骗保， 导致公司赔付率水平超过200%， 整体经营严重亏损， 同时客户服务能力严重不足， 制约了公司的业务发展。 以上情况在平安系统内具有普遍性， 如果任 其发展， 将使平安这艘巨轮沉没， 因此， 变革势在 必行。 三、 是什么促使了平安的变革？ 首先， 平安诞生于改革开放的前沿城市深 圳， 拥有 “敢为天下先” 的基因。 1994年平安作为 第一个吃螃蟹的人， 在国内毫无可参照先例的情 况下， 引进了摩根和高盛两家股东， 经历了长达 两年之久的谈判过程， 在一片争议中完成引进， 最后国务院的批复是， 不允许外资向平安派入董 事， 外资代表只能以 “观察员” 的身份列席董事 会这就是国内金融机构引入外资的初始模 式。 紧接着， 平安开始准备与国际市场对话的首 要条件管理规范化和财务透明度。 平安进一 步按国际规则办事， 在国内同业中第一家聘请国 际知名的会计师事务所和精算师事务所， 出具国 际标准的财务报告和精算报告； 第一家引进国际 通行的核保核赔制度， 使公司的行政系统和业务 系列逐步分离， 形成了行政与业务相互联系、 相 互制约的管理体系。 中国第一家推行个人寿险营 销的保险公司。 第一家在中国大陆建立员工合股 基金的保险企业。 其次， 平安以马明哲为首的核心团队具有 “不 断学习， 求变” 的能力与魄力。 马明哲曾说过的几 句话就是最好的诠释：“昨天的马明哲领导不了今 天的平安” ，“平安唯一不变的是永远在变”“进攻 才是最好的防守” “平安永远在创业， 如果有一 天， 你们发现我这个董事长开始谈守业了， 你们就 让我下台。 ” 再次，“迎难而上” 是平安精神文化的DNA。 平安成立以来， 一直在走前人没走过的路、 做前人 没做过的事， 不但没有经验可循， 还要承受社会一 时不能理解和支持的压力。 平安人认为能够轻松 达成的目标， 别人同样也可以轻易达到， 而不易实 现的目标， 一旦达成， 将成为企业强大的核心竞争 优势， 成为别人不易跨越的门槛。“遇难而退是狗 熊， 与难共存是必然， 迎难而上是平安。 ” 四、 究竟做了什么？ 战略层面： 麦肯锡帮助平安确定了 “以产险为 基础， 寿险为核心， 证券信托为两翼” 的发展方向， 为平安设计了完善的治理架构和工作流程。 随后， 相继展开 “平安的抱负 （战略规划） ”“平安寿险的 流程改造”“人力资源” 等项目的改革， 为平安人打 开了一扇 “看世界” 的窗口， 让平安得以在中国保 险市场上再度发力。 执行层面： 以远高于市场的薪酬吸引麦肯锡 项目核心人员加盟平安， 确保了项目落地实施， 同 时使国际上最先进的企业管理思想和方式在平安 生根、 开花。 全面推行了核保核赔两大制度， 在继续推动 业务发展的同时， 关注业务品质的提升。 另外， 完 成了资金上划、 收支两条线， 实现了高度的集中 管理。 11 ? Industry and Finance Service 形成特有的人才 “三论” “过桥论” ： 平安高层认为： 中国金融业历史 短， 经验缺乏， 技术缺乏， 人才缺乏， 还是高风险行 业。 摸着石头过河的话， 可能耽误很多时间， 还有 可能不小心踩到了深渊里。 如果河上有座桥的话， 我们付点过桥费， 就可以很快通过， 不仅节省了时 间， 更可以较好地避免风险。 海外人才及技术就是 这座桥。 “猫论” ： 平安高层将邓小平理论 “活学活用” ： “不管白猫、 黑猫、 洋猫、 土猫， 抓到老鼠就是好 猫！” “船长论” ： 平安高层对海外人才的运用又提 出了新的观点：“从前， 平安是个小舢舨， 我们只是 掌舵的。 现在平安要成为国际保险市场的航空母 舰， 以前的船长可能就不太会驾驶它。 只有两种选 择， 要不把船长换了， 要不在原有船长的基础上， 选择一些懂得驾驶现代航空母舰的大副、 二副、 三 副、 水手、 轮机长， 让他们和我们平安同事一块驾 驶这艘航母。 ” 基层落地： 全面执行 “三减一增效” ， 即减机 构、 减管理岗位、 减亏损业务， 增加公司效益。 要求 公司的决定必须无条件执行， 下级服从上级， 个人 服从组织， 局部服从整体； 有不同意见可以通过正 常渠道反映， 但不能作为不执行， 或者不完全执行 的理由。 仍以笔者所在的分公司为例： 按照改革实施方案， 所有三四级机构不符合 继续设立的标准， 分公司撤消了分支机构， 管理部 门缩减为综合管理部（下辖财务室）和业务管理 部， 销售人员按照上年度产能确定是否去留， 管理 人员要求具备兼职多岗的能力， 设定了岗位标准， 竞聘上岗。 作为保留下来的五名管理人员之一， 笔 者曾一人兼企划、 再保、 培训、 销售管理、 中介管 理、 水险核保、 核赔等数十个岗位。 五、 做了又怎么样？ 在变革推进的过程中， 大家从质疑、 反对到抵 触， 从不理解到逐渐接受、 认同， 期间有始终不能 理解而离开者， 也有真正理解转为支持者。 1997年 之前， 平安是粗放式管理， 所谓当局者迷， 旁观者 清， 经过麦肯锡的服务， 如同 “请医生进行了一次 手术”“走上了专业化、 精细化、 规范化的路” ， 公司 成功走出了潜在的 “死亡陷阱” 。 最终， 此次变革成为平安形成 “市场化原则、 专业化管理、 国际化标准” 的核心竞争力的起点， 成为平安健康成长的原动力。 从此， 平安开始以开 放的胸怀、 开放的平台， 向海外吸收人才和智力成 果， 成为中国保险业改革创新的引领者。 试捕捉几个片断， 管中窥豹， 可见一斑。 1. 被誉为中国保险业的黄埔军校 平安人才成长之快、 适应性之强、 受关注程 度之高， 在保险业内最具代表性， 几乎建立起了国 内保险行业人才的标准； 相对的， 平安人才及其所 附带的平安机制与文化， 被 “移植” 到其他公司， 特 组织架构岗位人员 三四级机构管理部门业务部门全体员工总经理室中层干部管理人员 改革前895200+330+40+ 改革后02240125 12 ? Industry and Finance Service 别是诸多新兴保险公司， 其中各种传闻加上颇多 争议， 反而强化了平安作为保险人才学校的形象， “中国保险业的黄埔军校” 的光环在坊间传说中显 得多少有些神秘。 2. 最好的培训在平安， 强大的造血机制 投入4.5亿元建设平安金融培训学院， 建成占 地20万平方米、 能同时容纳1000人学习的培训基 地。 平安大学面向公司所有内外勤员工， 提供面 授培训、 认证考试、 网上学习、 卫星电视教学等培 训方式。 并与国际著名的专业培训机构LIMRA、 LOMA、 AICPCU、 Wharton商学院， 以及北大、 复旦 等国内著名学府共同开展职业培训。 在内勤培训方面， 平安的培训费用占工资 总额的比例基本上保持在5%7%之间； 在外勤 培训方面， 培训费用占销售额的比例一直稳定在 0.6%1%的水平， 这个比例的教育培训投入， 即 使与国际上著名的大企业相比， 都是最高的。 3. 一直被模仿， 从未被超越 “香格里拉效应” 在平安是个广为人知的典 故： 别人可以从香格里拉挖走一两个人， 带走一些 制度、 方法等程序化的东西， 但带不走香格里拉的 精神和文化， 无法在新的地方重现香格里拉的管 理和服务水平。 平安在改进经营管理的过程中， 实行的是 “拿 来主义” ， 向国外学习先进经验； 但在人才培养机 制上， 却是不折不扣的 “拿不走主义” 。 在平安看来， 人员流动对公司而言， 就像健 康人体血液的新陈代谢那样正常：“优秀人才的 离开， 短时间内会有一些影响， 但总体来说影响不 大。 因为公司的人才成长机制有了相当的成熟度， 公司本身的运作机制也决定平安不会太受个人因 素的影响， 平安始终强调团队的力量。 ” 平安产险渠道化改革， 细分出直销、 车行、 新 渠道、 综拓、 重客等渠道， 通过专属化管理、 专业化 运作全面提高了对私家车客户的渗透率， 带动车 险业务实现了40%以上的增长。 其后， 业内同行纷 纷效仿， 但因受机制、 执行能力等限制， 均未达到 预期效果。 4. 价值百亿的平安礼仪 1998年， 以 “微笑” 和 “鞠躬” 为核心的平安礼 仪成为平安品牌的鲜明标识之一。 2001年初， 为使平安礼仪朝着 “品牌化、 系 统化、 标准化、 持久化” 方向发展， 平安把礼仪档 案建设纳入 平安礼仪推广三年规划 。 规划 刚一亮相， 马明哲董事长就提出：“如果这项规划 完成达到目标， 至少产生100亿的价值， 关键在落 实。 ” 从此， 在很多地方， 平安礼仪已经成为平安 的品牌标识， 相当于平安人的 “身份证” ， 为平安 创造了不可估量的利润。 六、 变革带给我们的启示 作为平安的御用咨询机构， 麦肯锡在帮助平 安实现战略构想的过程中立下了汗马功劳。 之后 业内纷纷效仿， 聘请麦肯锡担当自己的 “企业医 生” ， 但效果鲜有达到预期。 笔者曾多次被同行问 及：“为什么麦肯锡的方案在平安好用， 到了我们 这里就 水土不服 ？是麦肯锡成就了平安， 还是 平安成就了在中国市场中的麦肯锡？” 。 事隔多 年， 再次回顾， 颇多启示： 首先， 这次变革对平安 人而言自上而下打开了视野， 改变了思维； 其次， 自此以后平安人具备了辨别真伪， 找到问题的能 力； 最后， 形成了平安自下而上， 贯穿始终的执行 能力。 1. 打开视野， 改变思维。 如果一个层次的思考失效， 该如何找到出 13 ? Industry and Finance Service 路？爱因斯坦曾说： 这个层次的问题， 很难靠这个 层次的思考来解决。 平安的经验告诉我们， 破局思 维， 再加入对于时间的认知， 把眼光放到更长远， 就拥有了对未来与众不同的判断能力。 经历了从创业到高速发展后， 平安进入了思 维的瓶颈， 一方面大家满足于现状， 失去了危机和 忧患意识；另一方面潜在的 “死亡陷阱” 一触即 发。 这次变革先是强行把大家拖出了舒适区， 继而 拉着大家登高望远。于是大家有了更广阔的视 野， 认识到市场的多变性和复杂性。 解决技术问题 之前先解决认识问题。1998年， 平安集团全国工 作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景 和战略” 的主题讲话， 提出了 “我们在哪里?我们要 去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”4个问 题。 从深度思考开始， 平安由开拓者到大成者， 几 乎踩住了每一个历史阶段的关键点。 2. 辨别真伪，