企业文化的创建及其传播.ppt

,企业文化的创建与传播,成功企业的经营实践表明，企业文化不仅可以促进财务业绩，而且可以造就基业长青,约翰科特在企业文化与经营业绩一书中写到塑造适合行业和企业特点的强势文化是公司长盛不衰的重要原因。,詹姆斯C柯林斯在基业长青中写到利润之上的追求、远大的目标、宗教班的文化、管理人员的内部选拔等是卓越非凡、长盛不衰的公司的共同特征。,华为基本法中也明确写到，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”。,企业文化源起于七十年代美日企业对比研究，日本企业的竞争力来源于企业文化,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘。经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化。,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,对企业文化的重视是市场竞争的结果,四、五十年代：商品力时代商品只要品质优良、价格便宜就会非常畅销,六、七十年代：销售力时代只靠物美价廉起不了太大作用，还需要配合推销能力，才能创造良好的销售业绩,八、九十年代：形象力时代（CI时代）市场竞争不仅要依靠商品力、销售力，还须依靠形象力,新世纪：文化力时代企业之间的竞争表现为更深层次的企业文化力的竞争,文化力成为商品力、销售力和形象力三种竞争力共同指向的核心,企业文化就是核心价值观,员工习惯性的思考问题的方式是什么？例如：戴尔鼓励公司员工以创新的方式来思考公司的业务及顾客等课题,思维方式,企业的价值取向是什么？例如：松下电器公司的价值观为育人观,价值观念,员工采取行动的自我指导的原则是什么？例如：华为鼓励员工在管理控制系统不完善的地方，主动采取积极负责的行动,行为规范和准则,公司的经营价值观是什么？例如：海尔的发展目标是创造中国的世界名牌,共同意识,共同的价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则,企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的价值观念、共同意识、思维方式、行为规范及准则的总和,沙因关于企业文化的定义,我们往往会被有人格魅力的人吸引，同样组织和个人也会被具备企业魅力的企业吸引,人格魅力是一个人价值观的反映，同样企业魅力是企业价值观的外在表现,中国最大的儒商家族山西常氏族家训：凡语必忠信凡行必笃敬饮食必慎节字书必楷正容貌必端庄衣冠必肃整居处必正静做事必谋始然诺必重应见善如己出见恶如己病,世界著名的跨国集团宝洁公司的公司原则：尊重每一位员工公司与个人的利益休戚相关有策略的着眼于我们的工作创新是我们的成功基石我们重视公司外部环境的变化和发展我们力求做得最好互相依靠、互相支持的生活方式,企业价值观体现了企业的魅力，是企业文化建设的核心，决定了企业追求什么、放弃什么、做什么、不做什么,价值观作为主体的一种立场、态度，表示主体对客体采取行动的意向和行为倾向，意味着主体对客体的选择价值观既是一种影响行为主体认知能力的因素，也是制约行为主体的一种内在的行为取舍标准,价值观,人们潜意识里的观念,经过共同认同的企业价值观,人们共同遵守的企业行为模式,基本假设、人性的本质、人类活动的本质、人际关系的本质,企业最高目标、企业道德、企业伦理、企业精神、企业宗旨、企业哲学,人的行为、技术、艺术、创造物,崇尚金钱或个人崇尚事业或集体,“人的价值高于一切”“为社会服务的价值要高于利润的价值”“用户的价值要高于技术的价值”,“撒谎是不能容忍的”“工作没完成当然需要加班”“看到客户满意的表情是令人愉悦的事”,例如：,企业价值观是企业行为的导向,如何看待人是核心价值观的基础,经济人,社会人,自我实现人,人好逸恶劳、不负责任工作只是为了人的基本生存需要只有金钱刺激才能生效以自我为中心不关心组织管理上采用强制惩罚办法,人工作除了物质条件外，从根本上是为了社会需求非正式组织对人影响大管理上不应只是监督和命令要提高员工满意度，鼓舞士气，重视关系，培养员工归属感和集体感应提倡集体奖励,人除了社会需求外，还有发挥自身潜力、表现自身才能的欲望人是勤奋的、愿承担责任和有进取心的管理者应创造和谐愉悦的环境，充分发挥潜力和能力，让获得知识，增长才干，感到生活和工作的意义组织目标个人目标同时实现。,“经济人”假设造就了以物为核心的思想,“社会人”假设使人成为管理的重点,“自我实现人”假设使人成为管理的核心,企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，象空气一样存在，任何人都能感受到。体现于企业及其员工的行为、制度及物质实体中。,领导层,中层管理,基层员工,企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中。,礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式,价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心,企业文化构成五要素,英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；,文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。,企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素,核心价值观在文字上体现为企业使命与企业愿景。,企业使命,企业愿景,企业为什么而存在。对员工对客户对社区对投资者,企业的长远的具体目标如微软公司：世界上每一台PC都运行WINDOWS。,企业文化在企业经营中发挥着不可替代的作用，其核心作用是凝聚组织内外部的所有资源为实现组织目标而努力。,导向作用潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。,凝聚作用产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感。,激励作用企业宗旨和经营价值观是良好的激励标尺,约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。,美化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”。,管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,企业文化需要与环境相适应,中国传统文化（一）,中国人的人格特质,仁爱,中庸,忠孝,功利,勤俭,实用,嫉妒,屈从,欺瞒,博爱仁慈怜悯之心,孝敬长辈爱国忠心,谦和忍让调和适中,追求金钱唯利是图,艰苦朴素吃苦耐劳,讲求眼前利益,排斥拆台攻击猜疑,屈服权贵欺软怕硬,圆滑说谎自欺欺人,中国传统文化（二）,忠孝仁义礼智信,人情交往,知足常乐,中庸之道,无为而治,中国传统文化（三）,不患寡，患不均中庸之道惰性、死要面子拍马屁,面对激烈的市场竞争，需要确立新的经营观念，思想的束缚，不利于创新意识的培养,平均主义，不讲贡献大小，攀比获得,对辛苦斤斤计较，强调外部公平,封建奴性的延续，缺乏自信和主见，不能坚持自己的观点，一味听从于领导,当代社会文化：诚信与道德失范,心理不平衡关系货币化，脚踩地雷拿单子缺乏优良的职业素质社会信仰危机冲击员工对企业忠诚度思想矛盾、复杂，不安心工作艰苦奋斗、奉献精神遭受质疑，享乐主义盛行,权利寻租、客户购买行为不规范,未经历工业文明,浮躁心理,社会转型期，人们缺乏精神信仰,计划经济向市场经济过度时期,传统信仰的衰落，西方文化冲击,不良,地域文化举例一：杭州,小富即安，自以为是，没有远大目标，津津乐道，典型的阿Q精神,喜撑场面，中国人要面子，杭州人是典型,通常犯“拣了芝麻丢了西瓜”的毛病，小事聪明，大事糊涂,处世之道形象概括是“事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过”,与宁波人、温州人相比，杭州人保守有余，开放不足，讲的多做的少,地域文化举例二：重庆,性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实,容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后,对生活的要求不高，满足于小康生活,勤劳简朴，做事心细；怕竞争，不愿担风险,重亲情薄利益，把生活质量看的很重,晋商精神,性格特点,地理位置,人才流动性,地域文化举例三：山西,地域文化举例四：郑州,善于利用媒体进行宣传炒作，注重外在形象的展示。如：亚细亚、红高粱、郑百文,郑州地域的商业文化,产品形象和商业信誉在外界印象不佳，多有低端、假冒之嫌。中原“商城”的地位基本丧失,整体服务意识差，且没有明显改进迹象，在服务业尤其如此。例如：郑州火车站的问事处几乎就不回答旅客问题,很少有全国知名的大企业诞生，建设企业文化的观念比较淡薄；人才流动性差，对待遇和成长前景要求不高,地域文化举例五：东北,东北地区商业气息远没有南方经济发达地区浓厚，相对市场意识、竞争意识薄弱,东北地区商业文化,东北地区企业管理粗放，为企业的精细化管理带来障碍,大型国企较多，管理落后，建设企业文化的观念比较淡薄。,东北人生性豪爽重“哥们义气”，为人处世原则上凭感情、讲关系占很大的比重,东北地区人才流动性差，对待遇和未来个人发展要求不高，员工的需求易于满足,行业文化举例一：政策性投资行业,政策扶持和限制,稳定的现金流量,公司员工很多原是机关工作人员,垄断性行业，市场竞争不充分,下属企业的专业化管理,正面影响,负面影响,行业文化举例二：传统制造行业,行业特征,竞争的关键因素,文化特征,低成本、低附加值、批量大流水线生产,成本质量交货期,严谨服从标准化,海尔价值观：“敬业报国，追求卓越”“海尔真诚到永远”质量价值观“有缺陷的产品是废品”兼并价值观“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”市场扩张价值观“东方亮了、再亮西方”营销价值观“首先卖信誉、其次卖产品”人才价值观“人人是人才，赛马不相马”售后服务价值观“用户永远是对的”“把用户的烦恼降到零”国际市场战略“先难后易，先创名牌，后创汇”科研开发价值观“用户的难题就是我们开发的课题”“要干就干最好的”,行业文化举例三：高新技术行业,行业特征,竞争的关键因素,文化特征,高附加值个性化服务柔性化生产,高素质人才高技术高企业文化,创新灵活柔性合作,东方电子的成功实践根本在于把人才作为企业的第一资本，创造了一种以人才为本的企业文化。其主要特征：一是尊重人才价值，确立知识就是财富的观念，重新构建人才价值体系，为人才创造宽松的工作氛围。二是智力资本管理上建立人才竞争合作机制，最大限度发挥人才潜能。人才组织上构架金字塔结构，同时辅之以绩效等级制和末位淘汰制。三是领导艺术方面，尊重智力资本的根本规律，由指令性管理转变为学习型管理，以民主平等科学的方法激活人才资源。,企业历史及创业者的个人特征,文化与亚文化的适应,人员来源,公司性质,考核指标,年龄,在关键岗位任职,优点,缺点,思想状态,价值取向,分配转业接班,国有,计划指标,偏大,人数多，能力不一,电信业运营经验,观念僵化,怕失去现有地位,防御型,社会招聘应届生,股份制国信控股,市场指标,年轻,较多，作用重要,市场竞争意识强,思想不稳定倾向,对待遇不满,观望型,多为应届毕业生,国有联通子公司,业绩指标,毕业15年,较少，作用重要,市场竞争意识强,对待遇不满,观望进取型,社会招聘,国有联通分公司,技术指标,比较年轻,人数少，技术工种,技术、业务强,对工作不满,观望型,文化与管理体制相适应,承包制的管理模式,业务专业化管理模式,在承包制的管理模式下，明确的物质激励激发了科研人员的积极性，各所项目组内人员工作敬业，团结、进取、取得了很大的成绩，同时随着承包制的实施，也加剧了各自为政、内部竞争现象的发生.，逐渐形成了承包制下特有的企业文化：利润至上、全局观念差、只注重短期效益。,公司采取业务专业化管理模式，但是承包制管理模式的影响依然存在，员工还是在承包制的观念下来工作，并没有实质上的转变。员工与公司没有建立归属感，“同呼吸、共命运”的企业文化还没有形成。,过渡,文化与发展战略相适应,文化,文化是战略实施的关键,文化为战略提供成功的动力,战略,文化与战略的适应和协调,一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施,华立,文化对于战略的实施不相匹配,企业经营过程中关键的价值抉择,公平与效率,由于舆论导向有问题，中层没有贯彻高层的意图，致使高层与基层沟通不够使员工对产权制度改革理解不够，认为没有体现公平的原则,“大锅饭”已被人们抛弃多年,企业至今还没有从根本上走出“平均主义”的误区。脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动的分配没有多大差别,在员工中“多干的不如少干的，少干的不如不干的”，主要是考核分配体系有误，属于导向问题；在管理人员中因为“奉献多，所得少”而心态不平衡，加之缺乏自我约束能力，以权谋私、灰色收入的有之，搞特殊化、留后路的有之,“领导是第一客户”与领导关系好坏直接影响下级人员的考核与晋升,主要根源,企业的利益与员工的利益存在较大差异,员工的价值观还跟不上企业发展的步伐,现象,过程与结果,重结果不重过程：不能再把管理风险和经营风险压在一个管理者的所谓表态、承诺，以及所谓的人格保证上。结果是“权利用光,利益跑光，责任推光,重过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾,重过程但更要重结果,做大与做强,贪大图快过分追求多元化过分强调低成本扩张忙于追求速度而自身建设滞后重机会轻能力，在核心能力不足时仍忙于扩张“产量提高了，有点质量问题在所难免”当产量与质量发生冲突时，存在“求产量、松质量”的倾向,以做强带做大以做大促做强,监督与激励,存在监督与权利监督与效率的对立,“八五”期间由于认识上的误区，总部力量的相对薄弱，只注重于“放权”，没有建立合理的监督约束机制。,如97年“XX事件”，其中一个需要总结的原因就是监督不力，被一些欺上瞒下的报表所蒙蔽；监督滞后，等发现问题严重时，已成为一个“针插不进、水泼不进”的既得利益团伙，问题触目惊心,近几年发生数起销售人员挪用、侵占货款案件，而且还长时间未能发现，其中一个重要原因就是财务监督失控,历史的教训告诉我们：没有制约的激励往往是对企业有害的，没有监督制约的权利更加有害，监督过度对企业同样有害,安定与改革,已明显现露出“大企业病”的特征,企业的内外部环境都不容乐观，安定只能使企业陷入困境，唯有改革，才能使企业走出危机，走向成功,旧观念的烙印愈来愈深,历史包袱越来越重,人事关系愈来愈复杂,运转效率愈来愈低,总部已明显患有“肥胖症”,集权与授权,现象,员工不愿提出自己的想法员工积极性不高员工只谋求完成份内的工作员工彼此缺乏信任对于员工而言，工作只是为了“生存”，与他的事业没有太大关系,原因：集权过大缺乏授权,充分授权的员工：员工变的自信和自强；员工对自己的工作结果负责；员工主动工作，谋求创新；员工充分发挥自己的才能与能力,精神激励与物质激励,多次提出要把员工从强调“社会人”特性转变为强调“经济人”特性来分析其需要和价值取向；提出把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观,建议把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观,精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报,企业文化是一个不断发展和演变的过程,企业文化的主要问题在于是否适应企业的需要,文化不分好与坏，只分是否适合企业的稳定与发展。,垄断型企业文化：追求卓越、个人增值、沟通、平等,创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进,发展型企业文化：诚信、踏实、追求规范、亲情文化,稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识,每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改，是为了企业的凝聚力而服务。,文化本身就是一种群体共识，随着共识度的高低变化，会使企业经历三个文化阶段发展期、成长期、混乱期，并且在这三个阶段中周而复始地循环,发展期,成长期,混乱期,失控,实施行动,文化凝聚,混乱,抉择,创造,反省,偏离惰性,危机,创业初期的追随者,新人,人才,人才,人才,人才,新人,新人,新人,企业从创业者抉择开始诞生，创业者与追随者开拓进取。,随着企业发展，市场逐步稳定，新人不断加入，企业文化的辐射力传递不足，员工的行为出现不统一,当行为的偏离与惰性逐步加剧，引起人才外流加速，企业向混乱滑动。,当企业的混乱得不到遏制，就会出现危机，失控后被逐出市场。但因为文化的自省力，可以使企业通过反省进入改革或二次创业。,这个循环过程是螺旋式上升的，能够推动企业凝聚力提升；渡过混乱期进入发展期，使企业完成一个阶越。这就是文化自省力的表现。,企业文化的推动,冬天来了，春天还会远吗？雪莱,每一个成长期是企业文化核心辐射力最强的过程，第一个成长期，即创业初期，企业文化核心萌芽。经历这一时期后，应该把文化的共性提纯，明确下来。不明确的企业文化是经不起快速发展的挑战与压力的,创业者们由于对领导人价值观的认同，心甘情愿的追随他共同实现理想，这时的企业凝聚力非常强，并且大家“潜意识”里总是以领导人的价值观为核心，这就是企业文化的萌芽状态。,企业文化价值观上，虽然没有明确的口号，但是已经在潜意识中达成了共识。例如：众安目前并没有形成文字的企业核心价值观，但在调查问卷中大多数人都会把核心价值统一在：忠心、勤奋、上进、创新。这四个方面。,企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进,支持导向（协同亲和）,创新导向（求变超越）,规则导向（规范纪律）,目标导向（方向目的）,由于每个变化过程都由内向外开始变化，所以在每个变化之前会出现文化的体现与价值观不符的现象，表现“发展反应”,这种行为惯性在一定时间内影响企业的发展，甚至正常的经营。所以需要制度来强化。价值观带动制度层改变。,领导人看到或意识到应该发展，于是其倡导的全员共同遵守的价值观与行为观就会变化。,由于文化是大家思想里认同的观念，是除制度以外能够对人的行为形成约束的价值观。所以即便领导的倡导发生变化，在行为层上也会因行为惯性一时改变不了。,当大家都意识到应该转变观念的时候，就会迅速在行为层与物质层上体现出来，第一个阶跃完成了。,以制度力为强势通过转变人的行为来改变观念是一个痛苦的过程，在这之后员工会遵循制度，淡化了协作意识。,当工作分配出现交叉重叠，员工发现只有互相支持才能完成工作，顺应文化亲情与支持的导向，第二个阶跃完成了。,在支持与协作能够更好的完成工作时，企业的管理状态处于最佳，为了谋求更高的发展，要求大家具备创新精神。,大家为了创新不断遇到制度外的行为，这就需要用文化导向来判断如何做，企业文化转为强势，第三个阶跃完成了。,企业文化、CI与思想政治工作,企业文化同企业形象设计（CI）具有密切联系,形象识别系统,企业文化系统,结构与内涵的相似性,内含战略因素,形象战略,文化战略,系统性,二者都要求从系统的角度考虑问题，做好工作,企业文化同企业形象设计（CI）又各有侧重,工作重点稍有区别,主要是做人的工作，确定价值观,虽有价值观识别的内容，但本意是突出视觉识别内容,工作目的不尽相同,为了提高企业整体经营管理水平，提高企业综合素质,刻意塑造区别于竞争者的企业形象，以扩大社会影响，增强市场竞争力,工作方法不同,通过培育的方式来建立企业价值观，进而影响企业各方面工作,创造自己独特的形象，并借助宣传媒体进行工作,关注重点不同,主要关注企业的价值观问题，员工的价值观和行为方式是否同企业目标一致,主要关注企业形象识别问题，企业形象是否独特、鲜明、统一,企业形象设计（CI）,企业文化,企业文化同思想政治工作在工作内容方面有所区别,思想政治工作,企业文化,相似之处,企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处,弱势文化与潜规则,共识度、团结度、坦诚度、满意度反映企业文化的强弱,共识度低,团结度低,坦诚度低,企业内的员工对同一观念的共识度相差很大，且有明显的时间划分区别，到企业时间短的人与老人认识相差甚远，价值观的边缘已经模糊，制度层出现偏离,内部互相合作的意识淡漠，把做人的沟通与做事的沟通互混，因此感觉相互沟通很好，但是工作中并没有做到及时沟通，心手不一，行为层出现了错位,中层管理者是企业文化传播最重要的桥梁和载体，调查问卷显示，中层管理者很难敞开心扉说出自己真实的观点和感受,满意度低,员工的满意度相对集中，对制度制订与实施不满意，对公司倡导质量导向比较赞同，中层管理者对自己工作中付出与收获不满意，对看不到提升的机会不满,文化的传递落实在接受人的理解上，所以判断一个组织的文化，首先是对组织成员的意识形态进行四个维度的判断。其中对团结度的分析判断，实际上是进行团结与和睦的两维关系细分。,团结与人际和睦,相处和睦程度,公社型组织,相处和睦程度与共事团结程度都很高，企业内气氛良好，风险共担，利益共享。,利益型组织,高度的共事团结，低度的相处和睦，员工将生活与工作分开，为共同的目标而努力。,网络型组织,高度的相处和睦，低度的共事团结，企业内部气氛较好，员工间的非正式组织表现出明显划分。,分裂型组织,相处和睦程度与共事团结程度都很低。企业内各自为营，个人意识强，成员意识差，交流少。,价值观与制度、行为、物质表现发生了错位与偏离导致潜规则,企业文化由核心向外沿、由高层到基层传递。传递的效果是由文化的四个层面之间是否匹配、是否符合表现出来的。,物质,行为,制度,物质,行为,制度,精神,精神,如果，一个企业领导人所倡导的与企业内部的制度规定、与下属的行为、与企业的产品格格不入，那么这个企业的文化生命力就很弱了。,使命与愿景不明确清晰,愿景是影响群体凝聚力的最主要的因素,制度以负激励为主,制定激励制度的前提是认为多数人工作是为了满足基本的生存需要，只有金钱才能刺激他们工作。而没有考虑到员工的更高层次的需求。由于当前激励制度大多是采用惩罚的办法，而缺少奖励，使员工产生只要仅仅完成工作任务即可的观念。没人愿意多承担责任，缺乏主动性、创造性,公司应该通过奖励树立正面典型，让员工好的行为得到及时鼓励和强化，调动其积极性,公公司,公司,的,公司公司激励制度的有效性,制度执行不力,如果严格执行规章制度会影响私人关系；维护私人关系，又影响执行规章制度的力度和公正性。,由于制度在制订时，目的不明确，可操作性较差，或者制度内容制订不合理，即制度自身的有效性差，导致制度无法实施。例：考核工作跟不上使得制度无法做到奖惩兑现。,制度制订与制度执行往往各行一套，形成事实上的“两张皮”现象;有制度，但执行力度不够，“有法不依”现象严重;制度执行时常常存在例外现象。,制度在执行过程中，例外现象常常出现，造成制度的严肃性逐渐丧失，员工中产生逃避意识，甚至形成“例外”攀比的心理。,内部沟通渠道不通畅,公司目前依然保持传统的自上而下的沟通方式。沟通的效果差。,只有半数员工可以肯定能够与上级沟通顺畅,上级,下级,下级,沟通方式,公司目前忽略了部门间的横向沟通，忽略了自下而上的沟通,公司的整体凝聚力严重不足，缺乏“利益共同体”意识和“命运共同体意识”,个人利益,个人业绩,企业利益,奉献精神、人的价值,现象,原因,不关心企业经济效益会花钱的人多，会赚钱的人少“当一天和尚撞一天钟”，工作没有动力对领导缺乏信任不积极参与组织决策,个人利益没有与企业利益紧密挂钩员工没有个人职业生涯设计一些激励措施没有发挥应有的作用，激励目标过高等于没有激励，激励的层面过小同样效果不佳；人员晋升的依据不是业绩导向。,企业发展,员工积极性不高,被动的适应,缺乏主动性,回避问题是普遍存在的心态,他们不愿在工作场合表达个人观点，认为，自己的真实看法并不重要，重要的是怎样的回答对自己有利。所以，即使有人说出了大多数人的心里话，大多数人也不会明确表示支持，他们的态度是旁观。如果先吃螃蟹的人得到好处，他们会一哄而上，如果领导对敢说真话的人有丝毫的不满，他们一定会随声附和,认真对待员工的合理化建议，形成制度,缺乏创新意识,一致性和服从性,个人创新意识和能动性,公司注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动性，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种僵化的管理状态中。目前，榆树林公司正面临着一种新的竞争环境不间断地变革和高度不确定性，管理僵化就意味着慢性自杀。,创建强势企业文化,企业文化建设中，使命与愿景的提出是前提，科学、适用的制度是基础,优秀的价值观是前提,科学适用的制度保证是基础,企业使命企业愿景,企业各项经营政策企业人力资源政策企业各项管理制度,企业文化建设中，高层领导的推行是动力，中层经理的执行是关键，全体员工的参与是保证,带头执行规章制度对员工“公正、公平”“走动”管理，与员工面对面,界定员工工作结果，考核激励严格执行公司各项规章制度选拔人才，发挥优势，帮助员工与公司共同成长,严格遵守公司各项规章制度积极参与公司各项活动不断学习，在自己岗位上创“一流”,通过招聘（竞聘）与公司价值观一致的人才，使更多的员工拥有一致的价值观与行为准则,外部招聘认同企业价值观的新员工，形成“百川归海效应”，更好地建设本公司的文化内部招聘与企业文化高度相融的员工，既作为一种荣誉树立了行为导向，又有助于其在新岗位传播企业文化。,通过培训工作，逐步使大家认识到公司的远景、战略目标，并达成共识,通过激励与企业价值观一致并且为企业做出重大贡献的人才，使大家逐步认识到公司的核心价值价值观，同时也培养了人才的成就感,工资奖金表彰福利,通过就企业重大热点事件的讨论以及惩罚不合格员工，调整舆论导向，使大家对企业的共同行为准则达成一致,人力资源部门是组织的“眼睛、耳朵和声音”员工手册主要工具实事通讯、网站、多媒体视频等媒介的即时更新高级管理层会议员工态度调查,通过有效沟通使企业的航向避免偏差、使企业文化传播工作在