《领导课件》PPT课件.ppt

1,第八章领导,掌握领导者与管理者的区别理解领导方式说、管理方格理论掌握领导者应具备的基本素质权变理论的启示,2,案例导入,福特“野马”之父拯救克莱斯勒李亚科卡艾柯卡,3,企业家的传奇艾柯卡,艾柯卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年亚科卡自传的出版轰动了美国，引起世界注目。20世纪80年代末期的艾柯卡是一个代表“美国梦”的商界英雄，他是从一个意大利移民的后裔到成功地拯救克莱斯勒的传奇人物，是汽车界的神话，也是美国人民心目中的民族英雄。,4,传奇之一：福特总裁,一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁。大学毕业后，艾柯卡应聘成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。亚科卡从此名声大振，他很快成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。艾柯卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出野马车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使亚科卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总经理。,5,无辜被解雇,天有不测风云。成功招来嫉妒。亚科卡不知为什么成了董事长不喜欢的人。在1978年10月15日，艾柯卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，可是，并没有任何象样的理由，只是说出于“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将艾柯卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台克莱斯勒汽车公司。,6,传奇之二：克莱斯勒公司总裁,当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。艾柯卡最终决定挽救这艘没落之舟,出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。,7,传奇之三：成功挽救没落之舟,他走访了克莱斯勒所有的工厂，与工人进行面对面的沟通，而且从不含糊其辞，似是而非。他经常告诫下属：“不论你多有才华，但是在业绩表上，我最不乐意听到的一句话就是：“他不能与同事和睦相处。”他果断地关闭了20个工厂，裁掉了7.4万名工人，解聘了35位副总裁中的33位。员工接受了12亿美元的减薪，上游的厂商3次同意延迟收款，管理阶层同意减薪10%，而他做这些的基础是把自己的工资减为1美元。,8,采取了最大胆的决策向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，1984年，自他离开福特仅仅6年时间，他又登上巅峰，不仅使克莱斯勒起死回生，还领导该公司创下比60年利润总和还要多的神奇业绩。,李亚科卡带领克莱斯勒走出困境带给我们的启示是什么？,10,第八章领导,第一节领导概述第二节领导的相关理论第三节领导艺术,11,你对领导的定义？领导者的权力（威信）来自何方？如何树立自己的威信？,课堂讨论,12,第一节领导概述一、领导的含义,1、名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。2、动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标的过程。,制度权、专长权和个人影响权,有部下/追随者,领导的目的是实现企业目标,13,3、领导影响力的来源305,1）影响力的定义领导者影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量，具体化为之职位性和非职位性影响力。2)影响力的六种来源：,职位性,法定权奖赏权强制权（惩罚权）信息权,非职位性,专长权,参照权,14,二、领导者与管理者,思考：所有的领导者都是管理者吗？领导就是管理，管理就是领导？,15,1、领导者与管理者的联系,从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；,从行为的影响力来看，一个人可能不是管理者，但是领导者，能引导和激励，甚至命令自己的成员；而一个人可能是个管理者，但并不是个领导者，领导的本质是组织成员的追随与服从，取决于追随者的意愿。,16,2、领导者与管理者的区别304,1）产生方式：管理者是正式任命的，而领导可以是正式任命，也可能是从群众中自发产生。,2）影响下属的方式：管理者通过正式权威，二领导者除此外还可以有非正式权威。,17,2、领导者与管理者的区别,4）主要行为：管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。,3）工作的客体：管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人；,18,5）处理的问题：管理者重在处理复杂、日常问题；而领导者则重在处理变化、变革的问题。,6）思维特点：管理者重例行、规范、程序；而领导者则重知觉、冒险、创造。,7）目标：管理者重稳定组织秩序，维持其高效运转；而领导者则重变革。,19,第二节领导理论,一、领导的特质理论（20C初40年代）二、领导行为理论（20C50年代）三、领导的权变理论（20C60年代）四、道路-目标理论（20C70年代）,20,一、领导的特质理论307,1、特质理论特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。,21,2、对领导特质的评价P307,1)带给我们的启示：德（责任感、道德）才（组织、决策、用人、合作、应变、与人交往）欲（求知欲、事业心、进取心）2)不足之处：它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用。,22,3、女性领导,董明珠,于淑珉,23,3、女性领导,孙亚芳,杨绵绵,24,李小琳,张茵,25,张欣,何超琼,26,二、领导行为理论,研究重心：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。,代表理论：（一）领导方式理论（二）管理方格理论,基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。,27,（一）领导方式理论补充,主要研究领导者的决策方式，是集权还是分权，即下属的参与程度。,莱温的领导方式理论,P.Lewin是心理学家，以权力定位来划分了领导者表现出来的三种基本类型：1）专权型2）民主型3）放任型,1）专权型：,定义：领导者个人决定一切，布置下属执行。认为决策是自己一个人的事情，要求下属绝对服从。,特点：权力定位于领导者个人，独断专行，以权服人；奉命行事，命令和纪律约束；保持心理距离,效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。,效果：成员关系融洽，比较团结，组织成员有工作积极性和创造性,2）民主型,定义：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策的方式。权力定位于组织中的群体，以理服人，靠领导影响力和成员自觉。,特点：群体讨论政策、下属自由度高、主要依靠影响力、积极参与群体活动,效果：效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标,3）放任型,定义：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。权力定位于组织每一个成员,特点：领导不管，为下属提供信息、外界联系。,32,（1）专权型（2）民主型（3）放任型你认为哪种管理方式更为有效？,课堂讨论,33,（二）管理方格理论315,关心人,低,高,低,高,关心生产,34,一）布莱克和穆顿划分的“管理方式”,(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。专权式的领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神，不愿主动思考，解决问题。,35,(9.9)为团队型，领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气.(1.1)为贫乏型，领导者付出最小的努力完成工作,对职工和生产都极不关心，效果最差。(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。努力保持和谐和妥协，以免故此失彼。,36,二）管理方格理论的不足,仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。没有实质性的证据证明在所有情况下，.型的领导方式都是最佳的,案例A：任厂长某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。,他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。1.任厂长的领导风格属于（）。A.9.1任务型B.1.9乡村俱乐部型C.9.9团队型,某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。,所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已2.严厂长的领导风格属于（）。A.9.1任务型B.1.9乡村俱乐部型C.9.9团队型,赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把螺丝拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发通行证”。,他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。,3.赵厂长的领导风格属于（）。A.9.1任务型B.1.9乡村俱乐部型C.9.9团队型4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（）A.任厂长B.严厂长C.赵厂长5.严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（）。A.集权与分权相结合的原则B.统一指挥原则C.例外原则6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。A.直线职权B.参谋职权C.职能职权,44,（三）领导的权变理论319,领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且还取决于特定的环境。代表性的领导权变理论：一）菲德勒的权变领导模型S=f(L,F,E),45,菲德勒的权变领导模型,观点：菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）两种领导方式：关系导向型、任务导向型三种环境因素：上下级关系、任务结构、职位权力八种情境类型,46,菲德勒的权变领导模型,好,坏,明确,不明确,不明确,明确,强弱,强弱,强弱,强弱,12,34,56,78,有利,任务型,中间状态,关系型,不利,任务型,任务导向型（低LPC）,上下级关系任务结构职位权力情景类型,领导所处环境有效的领导方式关系导向型(高LPC),47,费德勒模型的结论,在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。,48,如果领导方式与环境不相匹配怎么办？,替换领导者以适应情景:先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；改变情景以适应领导者:先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境,49,领导集体的构成【补充】,年龄结构知识结构能力结构专业结构,Yes！,50,第三节领导的艺术,每个领导者在工作中都可能遇到下面棘手的问题：一是如何支配工作时间？二是怎样摆脱日常事务？如何才能成为一名称职的、优秀的领导者？,51,一、做本质工作、充分合理授权,（一）明确职责（二）因事择人，视能授权（三）授权要留责（四）分权而不放任（五）授权要适度,52,二、善于同下属交谈，倾听下属的意见,53,三、争取众人的信任和合作,54,四、有效统筹时间,（一）做时间的主人（二）关注重要事务（三）提高会议效率（四）正确把握时机（五）营造良好氛围,55,重要,紧急,56,掌握领导者与管理者的区别理解领导方式说、管理方格理论掌握领导者应具备的基本素质权变理论的启示,57,补充知识：一分